？ 所谓“做完了”是指有结果，而不是半途而废；
？ 所谓“做成了”是指有效益，而不是仅仅支付了成本收获了教训；
？ 所谓“做好了”是指可以举一反三，可以形成规范和经验，而不仅仅是一次的收益。
人的进步，与工作本身的进步
企业的经营实践反复证明了这样一条铁的规律：“没有人的进步，就很难有工作的进步”。如果将这个问题反过来看——“如果没有工作的进步，人的进步从哪里来，又用什么加以证明呢？！”？
透过编写标准作业的工作，透过标准作业具体内容的变迁，可以清晰地看到工作进步的轨迹，同时也可以直接帮助相关人员的进步。
在调整编写标准作业的具体格式的过程中，相关人员会直接感觉到自己的思维正在发生巨大的变化：关注的问题不同了，分析问题的角度不同了，认识问题与问题之间关系的能力提高了。
结论
有意地用《岗位说明书》代替标准作业，往往不是说明管理者在逃避责任，就是说明管理者缺乏相关的经验。换句话讲，没有能力用标准作业归纳出对工作的要求的管理者，有必要认真地反思一下自身的工作。
那些对实际操作具有指导意义的标准作业，是管理者“用准确的预测验证自身经验价值”的最好手段。甚至仅仅是调整标准作业的编写格式本身，都能起到帮助当事人提高思维质量的作用。
要求管理者编写标准作业，或者指导编写标准作业，非常有助于企业转变管理者工作作风。因为，编写标准作业，与其说是管理者向操作者提出了更加明确的要求，不如说是管理者为操作者提供了更直接的服务。
编写标准作业的工作，既是企业提高管理水平的手段，也可以成为企业提高管理水平的证明。因为，透过编写标准作业，将有效提高指令的精细化程度，从而直接帮助完成精细化的操作。
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第六节 科学发展的“企业魂”——提案制度（1）
实现进步需要努力，更需要思考。建立提案制度的目的就在于通过帮助和奖励，让更多的人更愿意努力，更愿意思考
因此，针对什么样的行为，而不仅仅是针对什么样的结果进行奖励，便成为提案制度首先要思考的问题
有没有提案制度，标志着管理者对企业进步肩负着怎样的责任
透过提案制度，针对具体工作和如何解决问题，管理者和被管理者可以完成最具建设性的有效沟通
提案中有没有持续的、越来越有质量的“命题提案”，将直接影响提案制度自身的生命力
提案制度产生的背景
在市场竞争越来越激烈的未来，企业将处于新的竞争环境：如果企业里的员工，不能更多的用智力贡献于企业的话，那么企业的生存和发展将面临着严重的危机。
这意味着，企业必须拿出更加科学的程序和制度，让更多的员工有机会用自己的智慧而不是单纯的体力，贡献于企业的发展。在这种背景下，提案制度便诞生了。
在工作中培养思考的习惯
唯一不变的就是“一直变下去”！
面对越来越快的变化，企业该怎么办——怎样在不断的变化中，在随时可能出现“意外”的背景下，达成预期的成果？答案恐怕只有努力和思考。
怎样帮助更多的人，让他们更愿意努力呢？——只有让他们的努力取得预期的效果，他们才更愿意继续努力。而他们要想让自己的努力取得预期的效果，就必须思考。
怎样帮助更多的人，让他们更愿意思考呢？——只有让他们的思考取得富有价值的答案，从而让他们的努力取得预期的效果，他们才更愿意继续思考。
这样的循环，恰恰是工作所需要，即不断发现问题、不断解决问题的循环。建立提案制度的目的就是让人们在工作中培养思考的习惯，并通过思考的习惯不断发现问题、不断解决问题。
怎样面对暂时没有答案的问题
虽然说，“对问题的认识，只有在实践中才能逐步加深”，但如果实践的针对性不高，那么也难以加深对特定问题的认识。比如针对“无库存管理”问题的认识，如果仅仅盯在“仓库的管理”上，相信再实践20年恐怕也难以确立“无库存管理”。
可见，大野耐一提出“无库存管理”构想的具体方式，对于最终能不能确立“无库存管理”至关重要。提案制度就是这样一种保护构想、鼓励构想、催生构想的制度，即使某些提案暂时没有答案，即使某些提案甚至难以想象出其与答案之间的联系，都会得到制度上的保护。
面对丰田公司已经确立的“无库存管理”，很多企业和学者在研究的时候还会出现这样或那样的误读，想象一下最初涉及“无库存管理”的各类提案吧——有很多恐怕都属于“暂时没有答案”，和“甚至难以想象出提案与答案之间的联系”之类，相信如果没有制度保护这些努力、保护这些思考，人们今天也就看不到“无库存管理”的奇迹了。
提案制度不同于简单的“意见箱”
在导入提案制度的过程中，我们国家的绝大多数企业，往往是在厂区的不同的地方放上许多意见箱、建议箱，有厂长意见箱、总经理意见箱……等等。
有些企业还拿出了专项基金，用来奖励合理化建议的提出者。然而所有的这些做法，似乎都没有达到企业预期的效果，或者说采用这种方式导入提案制度的企业，并没有从中所获得直接的实惠，这是为什么呢？
第六节 科学发展的“企业魂”——提案制度（2）
系统地思考下列问题，相信我们会得出答案：
透过提案制度企业要改变什么（也就是说要获得哪些具体的进步）
？ 怎样获得更多的提案（也就是让更多的人参与提案）
？ 怎样获得更有价值的提案（也就是让更多的人学会思考，掌握提案的具体方法）
？ 怎样面对暂时没有答案的问题
？ 当出现大量提案时该怎样处理
？ 管理者在最初阶段需要做些什么
？ 为提高提案质量，管理者需要做些什么
导入提案制度前的工作
要想成功导入提案制度，管理者要提前完成大量的准备工作。
首先就是管理者自己必须做出成功的、有头有尾的提案，也就是做出具有示范性质的提案。虽说要保护“暂时没有答案”的提案，但是在导入提案制度的最初几个月里并不适用这一点，特别针对“在导入提案制度之前，由管理者自己首先做出提案”，更不适用这一点。
在导入提案制度的最初几个月里，管理者还要将提案分为“命题提案”和“自由提案”两类。针对“命题提案”，更多的是要分配给不同层面上的管理者或者骨干；而针对“自由提案”更多的是要鼓励更多的员工参与。
其实，能不能发现有价值的“命题提案”和“自由提案”，已经极大地挑战着管理者针对问题的思考质量。从根本上讲，提案制度挑战的是管理者的问题思维——如果管理者眼中没有问题，脑中没有解决问题的方法，企业就不可能建立起真正意义上的提案制度。
哪些提案需要限制
虽然提案制度中需要“自由提案”的部分，但还需要针对特定的内容加以限制。
首先，需要限制的内容就是涉及分配的问题。在涉及分配问题上如果允许“自由讨论”，其结果往往是谁都不满意自己的待遇。其次，需要限制的内容就是涉及人事安排的问题。在涉及人事安排的问题上如果允许“自由讨论”，其结果往往是谁都不满意自己的领导。
涉及分配的问题和涉及人事安排的问题，不是不能讨论，而是不能作为一般的议题，在提案制度中不加限制地“自由讨论”。
思考提案的时间从哪里来
很多企业在要求管理者建立提案制度的时候，管理者往往用“忙”作为借口拒绝或拖延。辨别这类借口的方法其实很简单——让相关的管理者罗列出他们上个月都忙了些什么，他们下个月都准备忙些什么之后，企业就会发现，这些管理者难以写出具体的、富有价值的内容。
当管理者不知道自己在忙什么，不知道自己该忙些什么的时候，不正说明管理者工作的盲目性吗？不正说明这样的管理者需要首先梳理自己的工作思路吗？！
简单的统计后会发现，这样的管理者在绝大多数的时间里，难以完成有针对性的工作，他们充其量是在“用记忆代替思考”。所以，这样的管理者其实更需要提案制度，而且第一个提案就是针对他们的时间管理——首先去除那些不必要的、没有针对性的工作内容。
管理者的日常工作方式是关键
从利益关系的角度看，提案制度是让员工更多用智慧贡献企业进步的制度；从作用机制的角度看，提案制度是帮助和鼓励员工思考的工具；从日常工作的角度看，提案制度是引导和方便员工提出各类合理化建议，并完成分类管理的方法。
所以，该项制度的价值并不是体现在意见箱、建议箱的设立上，也不在于所设置的奖金数量的多少上，而是体现在管理者在日常的工作中，用什么表现出他对企业进步的贡献上。
第六节 科学发展的“企业魂”——提案制度（3）
先为提案者提供培训
推行提案制度的时候，企业首先要做的一件事情就是培训：
1。 告诉员工在工作中出现什么样的现象就叫做问题；
2。 出现什么样的工作结果是被市场所需要和认可的；
3。 在提案中怎样描述现象，怎样控制情绪……等等。
在此基础上，企业还需要教育员工：在日常工作中如何思考更有价值的问题，怎样从他人的提案中获得启发……等等。
与此同时，企业还要持续推进“标准作业”的工程，只有这样才能使得更多的员工能够针对一些具体的项目进行思考，并提出合理化建议。
我们国家有些企业的做法却不是这样的，他们仅仅要求员工去思考诸如：“怎样压缩成本”、“怎样提高品质”、“怎样使企业获利”……等问题。其实所有这些仅仅是貌似问题的“概念”，而不是真正的问题，因为所有的企业都需要思考这样的“问题”。
如果企业向普通员工提出这样的“问题”，那么员工永远都不能给出富有价值的提案。反过来说，如果企业仅向普通员工提出这样的“问题”，员工就能给出富有价值的答案，那么企业还需要管理者吗？
“先多后少”是没有经验的体现
有些企业在设计提案制度时，担心用一开始会有很多的提案，随着时间的推延，提案会越来越少。其实这样的担心只是“没有经验”的体现。
实际情况是，在推进提案制度的最初阶段，员工不知道怎样提出提案，甚至眼中没有问题，脑中没有解决问题的方法……，所以提案的量会很少，质量也不会太高。
甚至有的时候员工会担心：“我提出这样的提案是不是会得罪谁？”，或者“我的提案会不会看上去很傻、狠幼稚？”……等问题，会有类似“就给我这么点钱，还让我想问题，凭什么？！”、“企业有了更多的改善的提案，一个人能做更多的工作了，是不是自己的岗位也不稳定了”……等顾虑。
因此，在设计和推进提案制度的最初阶段，完全不用担心“提案一下子很多的话怎么办”、“以后提案越来越少怎么办”的问题。
建立提案制度的初期
企业的宣布设立提案制度之前需要汇总并分类问题，并做到
1。 不同阶段重视不同侧重的提案
2。 不同层面重视不同价值的提案
3。 用不同方式处理不同性质的提案
在推进提案制度的之前，要让一些骨干先接触“提案”的概念，并参与企业的前几个提案的提出过程。这个阶段的侧重点不是获得解决问题的重大突破，而是促进人们开始思考问题。在推进提案制度的最初几周里，一方面要树立一些细节上的榜样，一方面要暴露出一些需要长期努力解决的问题。因为设计如何解决这些重大问题的过程本身，就将因为可以将其拆分成多个“小问题”，而增加参与度，并方便要求相关管理者做好组织工作。
在推进提案制度的最初阶段上，必须针对不同层面的管理者提出尽可能具体的要求，要求他们关注自己的工作，自己所负责的部门工作，甚至向他们提出一些“命题提案”。与此同时要将一些操作层面的细节问题展开，要求其下属或者骨干完成。
在推进提案制度的最初阶段上，最重要的事情就是良好的示范和提高参与度。因此不宜单纯强调提案的质量和解决问题的效果。同时又不能完全不涉及提案的质量和解决问题的效果。波这个度的关键就是提前在管理者中选择“优秀者”——教会他们明确“用不同方式处理不同性质的提案”的具体标准和方法。 。。
第六节 科学发展的“企业魂”——提案制度（4）
分类处理不同的提案
企业中的所有问题，其实可以归纳在“结构层面的问题”、“流程层面的问题”、“操作层面的问题”等三个层面上。
操作层面的问题往往体现在日常工作中。这类提案的内容可以更多地集中在：左右手在配合工作的时候，到底应该用哪只手拿什么东西，是等待加工的半成品，还是工具；设备和设备之间的距离到底应该是几米，才可以既满足加工操作的空间要求，又能够使操作者少走一些路；提出的问题应该详细到螺钉的粗细和长短，怎样进行改良，可以缩短拧紧螺丝的操作时间等非常具体的、能够指导接下来如何改进的程度。
流程层面的问题会比较复杂，往往体现在日常工作的各类矛盾中。如果企业没有把握在短时间理顺这些矛盾，在最初阶段可以将这类提案的内容更多地集中在：统计问题和分类问题上。也就是什么时间生产了哪些矛盾，这些矛盾是怎样相互演变的。比如：在因为交货期晚了所引发的矛盾中，有多少涉及计划，有多少涉及品质，有多少涉及设备，有多少涉及原材料的品质，有多少涉及采购……等等。
结构层面的问题最复杂，其中的绝大多数的隐患，难以与日常工作具体对应。因此建议企业：在最初阶段要在表面上回避这类问题。比如，管理者的能力和责任感的问题，从制度层面很难做出定量的评价，因此可以将其责任感拆分为“能不能多提出一些问题”、“能不能努力保护下属提出问题的热情”……等一些直接涉及提案制度的问题。当操作层面的问题和流程层面的问题有一些进展，企业也积累一些评价经验之后，再设计具体的方案触及“结构层面的问题”，会比较稳妥和有效。
最大限度保护参与者的积极性
当一个企业中的绝大多数员工被发动起来，使得企业在很短的时间里持续地获得大量的提案的时候，才是提案制度真正面临挑战的时候。此时的管理者是否有能力引导提案者提高提案质量，是否有能力及时处理这些提案，并努力完成具体的落实工作，就显得尤为关键了。
因为不能处理和落实这些提案的结果，将会大大损害员工进一步提出合理化建议的热情，甚至使得提案制度的第一阶段工作，也就是发动员工参与、培养员工思考的效果功亏一篑。
企业可以出台一系列保护参与者积极性的措施，但最有效的方法