企业可以出台一系列保护参与者积极性的措施，但最有效的方法就是加强针对管理者的培训——只有他们的思考能力提高了，能够让更多的参与者从自己的提案中获益，也就是通过持续改善工作方法，在改善企业效益的同时增加自己的收入，才能从根本上保护参与者的积极性。
特别需要注意的是，在保护参与者积极性的措施中，必须设计出保护骨干参与者积极性的措施！只要还有骨干持续地提出有价值的提案，企业推进提案制度的努力就会看到越来越大的希望。
在提案数量增加后
企业每天的工作涉及方方面面。因此在每一天的工作中，员工根据自己的理解所提出的建议，也将是方方面面、形形色色的。
作为管理者如何完成快速阅读、并找到症结所在；如何参与员工之间的讨论，并将新方法落实到流程和制度中去，就变成了一项非常繁重的工作。如果处理得不好，甚至可能使管理者无法完成正常的日常工作。
这就是强调“提案的日常管理”的原因所在。可以这样讲，从“提案的日常管理”中可以非常直接地体现出企业的工作体系的科学性，体现出企业的管理水平，体现出日常工作的规范程度，体现出管理者工作方法是否有效。所有这一切的内容，最终将归结于“标准作业”。书包 网 。 想看书来
第六节 科学发展的“企业魂”——提案制度（5）
提案制度与标准作业的互动
没有提案制度的成功，不可能想象标准作业可以成功。因为标准作业涉及到企业工作的方方面面，内容多且杂，并需要在不断的变化中完成调整。因此没有绝大多数员工的参与，没有用贡献自己智慧作为前提，持续推进标准作业的工作是不可以成功的。
没有标准作业的成功，不可能想象提案制度可以成功。要求现场操作人员设计出更加科学的流程，很可能属于不切实际的幻想。但如果要求他针对“如何缩短拧紧螺丝的操作时间”给出建议的话，很可能会得到答案。因此如果要让更多的员工针对自己熟悉的工作提出建议，推进标准作业的工作就是最佳的选择。
如何在提案制度与标准作业之间建立起良好的互动，如何让这样互动发挥最大的作用——在增加提案的数量和质量的同时，不断完善标准作业；在完善标准作业的过程中启发更多“更直接”和“更有价值”的思考，就是管理者的责任。
什么是有价值的提案
必须强调的一点就是“有价值的提案”本身没有固定的标准——在没有人给出提案的时候，任何提案都是有价值的；如果某类问题还没有人触及，任何触及这类问题的提案都是有价值的……
在一定程度上指出“有价值的提案”的标准，将帮助提案者完成更有针对性的思考。比如：启发自己和他人思考的提案；澄清现象的提案；有助于控制情绪的提案；针对自己工作如何改进的提案……等内容都属于“有价值”的范畴。
与此相反，反驳他人提案的；在没有澄清现象之前就给出答案，或者试图给出答案的提案；仅仅向他人提出要求的提案；仅仅针对自己工作没有做好的原因给出提案的（这类提案往往不是找借口，就是做一些没有实际意义的检讨，甚至会指责系统不科学）……等内容则属于“没有价值”的范畴。
没有结论的提案
提案必须有结论！所谓结论，就是具体到接下来怎么说、怎么做的层面，明确到底哪些说的内容和做的内容和以前“不一样”了？！
只有一种情况，可以有条件地容忍“没有结论的提案”，这就是第一次触及某类问题。因为是第一次，因为没有相关的参考，因为要保护提案者的积极性，所以可以在第一次容忍仅仅暴露问题的“没有结论的提案”。
从第二次开始，所有的提案都必须给出结论。但这并不意味着必须给出“完全正确的结论”，甚至并不意味着必须给出“正确的结论”。这不仅仅因为要保护提案者的积极性，更是因为人们的认识是在实践中不断提高的——只要在怎么说、怎么做的层面给出结论，不论正确与否，都将成为下一步实践的指导，也必将成为下一次提案内容的参考。
其实提案制度的价值就在于这样的循环：找出问题，给出不一定正确的答案，继续实践中不断提高方法的有效性，最终使所有的参与者开始习惯思考，开始关注自己的思维质量。
不断提高提案质量
通过区分现象、情绪、问题、方法之间的关系，通过在怎么说、怎么做的层面不断完成有效的沟通，就可以不断提高提案质量。当然，要持续提高提案质量，还必须随时落实提案的内容，也就是完成于标准作业的良好互动——当越来越多的操作在“标准作业”的要求下被规范，提案的针对性就会得到大幅度的提高，其结果自然也就是提案质量的提高。
第六节 科学发展的“企业魂”——提案制度（6）
提案与岗位职责
提案制度的价值最终将体现在：使所有的参与者开始习惯思考，开始关注自己的思维质量。而衡量这个价值的标准必须首先针对每个人的岗位：
1。 是否清楚自己必须将自己的工作成果分类，并提高“做好了”的比例（工作成果分类指“做了”、“做完了”、“做成了”、“做好了”等4个类别。当一个人反思自己的工作时，必须将自己做过的100件事，分别放在这4个类别中，并明确每个类别中到底有有几件事）
2。 是否清楚自己被要求什么，是否清楚自己需要实现哪些具体的工作成果
3。 是否清楚自己工作中的问题是什么，是否清楚自己必须独立解决哪些问题（相当于不让哪些问题出现）
4。 是否清楚自己接下来面对的挑战是什么，为此是否清楚需要学习什么，需要改变什么
提案制度与等级化管理
等级化管理所指的就是，在日常工作中，谁在安排其他的人的工作，也就是管理中所体现出了的权力顺序、权威顺序。但是，针对发现问题和解决问题，情况就有了很大的不同——并不是谁有权力谁就更有能力发现问题，谁就可以找到更有效的解决问题的办法。
有理由相信，所有的企业都希望权力更大、更有权威的人，可以承担更多的发现和解决问题的责任，可以取得更多的发现和解决问题的实际效果，但并不是所有的企业都可以进入这样的状态。
因此，破除等级化管理中的弊端，让所有人的关注点集中于如何发现问题的标准，以及如何解决问题的效果，就成为能不能进入这样状态的关键。企业想进入这样的状态，就需要让权力更大、更有权威的人用“权力和权威必须源自解决问题的成果”作为衡量自己工作的标准，而提案制度恰恰可以提供最直接、最有效的帮助。
小组活动与提案制度
所谓小组活动，一些人组织在一起，在破除等级化管理中的弊端的基础上，紧紧抓住“如何发现问题”和“怎样有效地解决问题”两个点，在工作中展开讨论，甚至是在工余时进行研究。
根据国外的经验，要保持提案制度的生命力，要持续提高提案制度对于企业改善各项工作的价值，能不能开展小组活动就是关键。
根据我们国家企业的实际，开展小组活动的最初阶段，很可能需要在管理者之间首先展开有效的互动，也就是首先为管理者“安排一些需要直面的问题”，甚至是在一定的限期内要求管理者拿出改善的方案。
到底是谁的问题
在日常工作中，当管理者发现一些问题并试图纠正的时候，经常可以听到这样的对话。
管理者问：“为什么是这样？”（面对M操作）
操作者回答到：“一直是这样的！”
管理者引导说：“这样会不会导致A（指某种问题）的发生？如果要避免A的发生，你该怎么做呢？！”
操作者继续说到：“我也不知道，从我到这里时，就一直就是这样的！”
……
面对这样的情况，绝大多数的管理者会说“看到了吗，员工素质就是这么差！”、“你知道吗？就这件事，我已经纠正过他很多次了！”
操作者之所以没有在操作其他内容，不正说明操作者的工作是由管理者安排的吗？退一万步想一想，管理者为什么没有安排一个更适合的人来完成M操作呢？
用提案摆脱“常识”中的错觉
面对类似上面的问题，可以用提案摆脱“常识”中的错觉——直接将“合格地完成M操作，需要什么样的操作者，在上岗前需要培训哪些内容？”、“如果M操作中的某些环节始终做不好，要不要从如何改善工艺的角度重新安排工作？（特别是更熟练的工人，甚至是管理者也不能合格地完成相关操作时）、“当工艺被证明没有问题后，再出现哪些问题需要惩罚操作者，再出现哪些问题需要向管理者提出更高要求”……等内容列为命题提案，让更多的人思考如何才能解决类似问题的答案。
看到了吗，将“到底是谁的问题”中的现象，拆分到一系列更具针对性的命题提案中以后，人们关注的重点也将随之发生这样或那样的变化？所以，企业完全可以用提案摆脱“常识”中的某些错觉。
结论
所谓提案制度并不是简单的意见箱，更不是意见的集合，它是不断改进标准作业的工作体系，更是帮助管理者设计出更科学的工作体系的辅助工具。
管理者对企业的进步负有不可推卸的责任。能不能持续推进提案制度，体现着管理者用什么具体形式落实自己对于企业进步的责任。
要保持提案制度的生命力，就必须保护参与者的积极性；要提高提案的质量，就必须有越来越多、越来越又有质量的“命题提案”。而不能不做到这两点，关键在于管理者，在于管理者自身的学习能力。
只有在丰田生产方式的系统中看提案制度，才能找到如何有效建立并持续推进提案制度的具体方法。其中能不能与标准作业的工作完成良好的互动，是最关键的。
第七节 毛泽东思想的演绎——现场管理（1）
所有工作的展开都离不开具体的时间和空间，由此便构成了一个又一个的具体现场。同时，所有的工作都离不开具体的成果和价值，由此便形成了对现场管理的需要。所谓“现场管理”，就是在特定的“现场”中完成针对特定“价值”的管理。
现场管理，是对丰田生产方式的整体概括。从某种意义上讲，其实就是企业经营管理中的“实事求是”思想的系统展示。
强调现场管理，就是强调在现场进行仔细观察、认真的思考。因为只有这样才能发现问题，才能找到真正解决问题的线索。
在管理一词之前，不论加上了怎样的定语，比如，人事管理、成本管理、品质管理、交货期管理……等，只要没有将这些管理融入到“现场管理”之中，都不能称之为管理，因为“不在‘现场’完成的管理都不可能创造价值”。
实事求是与现场管理
在毛主席的诸多文章和著作中，《矛盾论》和《实践论》堪称是两篇不朽的文章，但是人们在概括毛泽东思想的时候，却总会使用“实事求是”这四个字。同样的，对于丰田生产方式的整体概括，我也更愿意用“现场管理”这四个字，并总要加上一句，这就是“现场管理，其实就是企业经营管理中的实事求是思想的体现”。
应该说，没有现场管理的思想就没有丰田生产方式。ＴＰＳ中的所有手段，所有理论和实践，都是围绕一个一个具体的现场所展开的。ＴＰＳ本身也是围绕着将这些现场串联起来形成了一个更大的“企业经营管理的现场”之后，围绕这个特殊的、系统化的“现场”展开的。所以我更愿意用这样的方式来概括“现场管理”——管理一切创造价值的现场就是现场管理。其范围包括不可看得见的现场和看不见的现场，也就是“思考的现场”。
神头岭战役
这是发生在抗日战争时期，山西省境内的一场战役，战果堪称辉煌，在一两个小时的时间里，武器装备落后的八路军，歼灭了一千多日寇。
最初，指挥员从等高线上看到神头岭是一个打埋伏的好地方，但是在现场勘测之后发现，从山上冲锋到峡谷之后，还需要有一个短暂的仰攻过程，以当时八路军的武器装备，即便是几米到10几米的仰攻过程，也将付出巨大的代价。而最后的战役部署，是把八路军战士埋伏在需要仰攻的洼地上，而不是传统意义的山头上。
日本军队在途经神头岭之前，也感觉到这个地方可能有埋伏，所以也派出了哨队（也就是我们所说的侦察兵）来进行侦查。用文学作品中的语言来描述就是“日寇的小便已经尿到了八路军的头上”，然而他们受传统思维的影响，都是抬头向上观察，却没有关注在自己脚下的、近在几米以内的异常现象。
神头岭战役告诉我们的是不同的现场有着不同的规律，如果你只是想到两山加一谷，只是想到派出侦察兵，在这些概念指导下的所有活动，都不可能达到预期的效果，就如同那位日本指挥官一样，他把什么都想到了，但是却还要在此葬送到自己的部队。
所以只有强调现场管理，并在现场进行仔细的观察，认真的思考，才能发现问题，才能找到真正解决问题的线索，这也就是为什么我们说在现场管理中所包含的哲学思想，就是实事求是思想的原因所在。
管理就是“现场管理”
所有工作的展开都离不开具体的时间和空间，由此便构成了一个又一个的具体现场。同时，所有的工作都离不开具体的成果和价值，当然，这就需要在特定的现场中完成特定的管理。
第七节 毛泽东思想的演绎——现场管理（2）
之所以要强调现场管理，就是因为它在企业的管理中发挥着至关重要的作用，因为如果不在现场管理的背景下，去谈论管理，将导致人们进入到从理论到理论、从概念到概念的破坏性的沟通中，当我们脱离了任何一个具体的现场而去谈论问题的时候，都是不可能将问题谈论清楚的。
一百年前的泰勒，通过科学的管理原理，确立了管理学，奠定了标准化、规范化的基础，而在半个世纪之后兴起的丰田生产方式，将标准化和规范化的思想，在更加具体的现场中展开，从而使管理所必须面对的问题变得更加清晰。
因此可以这样讲，不论人们在管理一词之前加上了怎么样的定语，比如，人事管理、成本管理、品质管理、交货期管理等，但是，只要这些管理没有融入到现场管理之中，都将失去其存在的价值。
为什么“说得通做不通”
就现实情况而言，在大多数企业中，都存在着面对很多问题，“说的通却做不通”的情况。之所以出现这样怪现象，原因就在于人们对现场的概念还很模糊，没有将现场作更加细致的划分，就非常笼统的去谈现场管理。
在企业追求经济效益的大背景下，提倡才见于事就是一种必然的选择，也就是说如果你真有才干，你就要用做成事的结果来证明，而做成事就在特有的时间、空间，用更加有效的手段来完成任务——这也就是用现场管理做基石的意义所在。
“说的通”是因为他符合逻辑，“做不通”很有可能是因为没有理顺利益关系，没有深入现场去确认方�