“说的通”是因为他符合逻辑，“做不通”很有可能是因为没有理顺利益关系，没有深入现场去确认方法的有效程度，因此将工作现场按照操作的特点，细分到思考的现场、讨论的现场、设计的现场、加工的现场、运输的现场……之后，在借助现场管理的理论和方法进行讨论，相信“说的通却做不通”的情况将会得到大幅度的改善。
工作目标与工作实质
在很多企业中，经常会提到工作目标，甚至是“目标管理模式”。在这样的范畴里，人们描述更多的是希望得到的，有时还会用一些具体的数据来描述工作目标。
在实际工作中真正能够起到指导作用的，往往不是工作目标，而是工作实质。两者的区别就在于，工作实质它不仅重视工作目标，更重视工作起点是处在什么一个状态，也就是工作实质是将工作目标与现实进行比较之后，梳理出需要解决的问题，并罗列出具体的操作内容。
所以对于实际工作而言，工作实质比工作目标更具有指导意义，因为他不仅描述了希望进入的状态，还对现有的资源以及在努力过程中必须注意对问题进行了详细的阐述。
从工作目标发展到工作实质，需要一个重要的前提，这就是“现场”——到底在什么样的特定时间、空间下？来完成怎样地任务？到底是依据什么样的条件？操作者到底有多少经验……等一系列要素便构成了“现场”，对这些问题的回答便成为“现场管理”。
只有在“现场”和“现场管理”的体系内，才可能将原本平面化的工作目标，上升为更加立体、更加清晰的工作实质。
为什么要强调现场管理
坦率的讲，管理学在100多年的发展过程中，已经演变成为一个非常复杂的系统，单从一系列的词汇中，我们就可以看到这个体系的复杂性——战略管理、人力资源管理、采购管理、供应链管理、质量管理、危机管理、财务管理……
在这样的背景下，如果不强调现场管理，就会使太多的管理陷入职能化，如同我们在第一章中所讨论的那样，将企业经营管理的一个活生生的有机的系统，在职能化管理的名义下拆分成一个一个僵硬的、固化的“职能”，从而使发现问题、解决问题的过程，受到各种各样的干扰。 电子书 分享网站
第七节 毛泽东思想的演绎——现场管理（3）
不论是什么样的管理如果不能够解决问题，如果不能够为其它环节、其它领域中的管理提供价值，那么这样的管理是不被企业需要的，也是没有价值。
所以，只要强调发现问题和解决问题的重要性，就必须强调现场管理；只要希望管理者的工作作风更加踏实务实（也就是更加具有针对性），也同样需要强调现场管理。如果想让企业的评价体系，更能够服务于企业的根本利益，离开现场管理的理论和实践，也是无从谈起的。
不要让描绘工作蓝图成为管理者“唯一专利”
管理者对于企业管理的成败至关重要。谁应该成为企业的管理者，其实是一个非常根本的问题。
在管理者的工作中，绘制工作蓝图、系统描述工作目标，很长一段时间以来似乎成了“管理者的专利”。在这样的背景下，管理者和被管理者的关系便陷入了一种传统的“脑体分离”的状态，即“你怎么说我怎么做”。但是，在这种脑体分离的状态下，两者间完成更加具有建设性的互动，就变得难上加难。因为双方的经历、关注点之间存在着巨大的差距。于是，“说的人因为不怎么做所以说不清楚；做的人不用思考所以总也做不明白”在被演绎成“说的人不需要做，所以不需要说的太清楚”，以及“做的人没有权力（其实是没有责任），所以不需要为做成事情负责”之后，成为一种大家司空见惯的“正常的事”。
要让更多的操作者，对自身的工作有更加全面的理解，就需要帮助他们在现场的管理下，将一项一项的工作内容进行拆分，以方便操作者更容易的贡献出自己的智慧，这就好象如果对普通员工提出“你认为企业应该如何压缩成本”的问题一样，就等于是限制了大多数人的参与。但如果将压缩成本的问题，拆分到一张纸、一滴水、一个开关的设置、一次车辆外出的安排……等动作层面，相信参员工的参与度会得到大幅度的提高。
由此可见，在管理者的工作中，需要增加一个新的项目，这就是在现场管理的理论和实践的基础上，帮助更多的员工描绘出他们自己的工作蓝图，从而提高他们发现问题和解决问题的能力。
当描绘工作蓝图、详述工作目标、诠释工作实质……的工作，不在成为管理者的唯一专利的时候，在企业中就更容易建立不同层面的建设性互动，从而使得围绕发现问题、解决问题的讨论更具有成果性。
大野耐一的“现场经营”观
被誉为丰田生产方式的创始人的大野耐一，把“现场管理”上升到经营层面，也就是在“现场经营”的范畴中，以《现场经营》为题集结成书比较系统地阐述了其中的要义。其中对我影响较深的有下列的41句。在此，我按照自己的理解做了一个简单的分类后，和大家分享。
认识论
1。 不要怕错误
2。 所谓的智慧，不遇到问题是无法产生的
3。 小偷也有三分理
4。 君子不器
5。 在知道错误时，必须认真承认
走出误区
6。 要识别隐藏在常识中的错觉
7。 错觉会导致效率的降低
8。 要用自己的眼睛确认错误
成本观
9。 不要担心所谓的“机会损失”
10。 分辨通常计算中的盲点
11。 所谓的“限量经营”，就是要用更低廉的成本完成生产
12。 不可以落入“成本计算公式”的陷阱
13。 在办公室里无法完成控制成本的工作
生产管理
14。 整理、整顿、清扫、清洁、素质
15。 控制成本，提高品质……等工作，只有在现场才能实现
16。 生产技术和制造技术，不是一回事
17。 要减少“在库”，增加“在制”
18。 通过量产可以“降低成本”，完全是一种错觉
19。 在减产的情况下提高效率（也就是要提高单位产出率）
库存管理
20。 在便宜的时候多买一些原材料，这是经营上的常识
21。 所谓的无库存管理，是“不要做不被需要的东西”
22。 农耕民族不同于游牧民族，他们喜欢“库存”
树立目标
23。 只要努力，“合理化”就可以进一步深入
24。 要树立10倍以上的效率目标
25。 成本可以再压缩一些
26。 设定最短的标准时间
27。 改善工作需要遵循一些规律
28。 遇到问题，要问5个“为什么”
关于设备
29。 不可以因为“流行”而采购新锐设备
30。 设备的完好率与设备的利润率，不是一回事
31。 推行源自丰田佐吉的自働化
合理化与管理
32。 在感觉良好的时候完成“合理化”、“少人化”
33。 只要是能够说通的事情，就要实现“合理化”
34。 管理者的工作在于与下属开展“智力比赛”
35。 建立没有“监督者”的行政管理现场
36。 成为下属信赖的“家长”
丰田生产方式
37。 多余的动作并不能形成价值
38。 要实现准时化生产——JUST IN TIME
39。 借鉴超市的生产方式
40。 只有在丰田才能实现的“看板管理”
41。 不要担心生产线的停止（有问题就停下来，就是不再生产错误。停下来才能纠正错误，这也是对未来负责）
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第八节 量化责任感的工具——问题思维（1）
解读TPS的大背景
在上个世纪70年代的石油危机之后，丰田生产方式被越来越多的人所关注，对他进行深入研究和解读的人当然也就越来越多。
正像丰田人自己所宣称的那样，我们不仅是在造车，我们更是在造人。所以我更愿意从人的角度，从塑造人的角度来读解TPS。当然，这就必须涉及到问题，因为人对问题的看法，将会构成一个人对世界的看法，一个人和问题的关系，其实就是其自身状态的最好描述。
所以，在这样一个到处都在强调和塑造个人责任的时代背景下，我更愿意是从培养问题思维的角度，来诠释丰田生产方式的价值。
问题是什么
几年前，我曾出版过两个小册子，一本难一点的叫做《解决问题就是创造财富》，一本简单一点的叫做《解决问题才是硬道理》。在这两本小册子中，我将问题的定义做了这样的诠释：
·从哲学角度讲，问题就是财富。发现和解决问题，就是创造财富；与此同时，问题是人们对世界认识的一种归纳，通过描述问题的内容和形式，我们可以清晰的看到一个人的世界观。
·从工程学的角度讲，问题就是比较的函数，用什么样的标准，用什么的方式去比较，就使得人们看到了不同的问题。
·从管理学的角度讲，问题就是价值评价的标准。一个人发现的问题，具有什么样的价值，体现的是当事人的价值，一个人解决问题的成果，具有什么样的价值，同样也标志着当事人的价值。
·从成功学的角度讲，问题就是引导人们努力的导师，因为问题指明了前进的方向，一个看不到问题的人，就是一个没有奋斗目标的人。
没有问题就没有思考
所有的人都渴望自己有更多的智慧。然而所谓的智慧，如果不遇到问题，是根本无法产生出来的，所以就必须借助问题的来磨砺自己的智慧，来提高自己的智慧。
在中国传统思想中，有“君子不器”的说法。说的是君子可以做很多事，君子的才能并不会局限在某一个领域中，这就如同我们平时所说的隔行不隔理的道理是一样的。当一个人具有了发现问题的勇气，以及分析问题、解决问题的能力，那么他就会在各种各样的领域中，表现的比常人更加突出和优秀。
所以，愿不愿意寻找问题，并借助问题提高自己的思考能力，就决定了一个人是不是能够适应变化的世界，适应更加复杂的局面。
变化与竞争
在这样一个激变的世界中，我们到底应该怎么样描述这个世界、怎样描述一系列的激烈变化。从这个角度讲，一个人提出了什么样的问题，就代表着他具有什么样的世界观——是先有变化再有竞争，还是先有竞争再有变化？
很多人会说，为应对变化人们才展开了竞争。其实不然，是因为先有竞争的存在，才促使引发、并加剧了一系列的变化。
所谓的竞争，可以是个体与个体之间、企业与企业之间、国家与国家之间的，而所有的这些竞争的本质就集中在“发现问题的标准”和“解决问题的效果”上。
做成事与责任感
没有哪一个企业会放弃对责任感的要求。如果一个人不能宣称自己有责任感，可以对某些工作负责，那么他将无法和任何人合作，也无法融进任何企业。
然而，在传统对责任感的要求中，企业更多的是停留在概念上，所以难以衡量。因此，有必要将责任感与做成事相结合。这就是，如果某项工作被宣称是会做的内容，那么当事人必须用能否做出成效作为衡量自己是否会做的标准，如果某项工作被宣称为是该做的内容，那么当事人就要为自己设置一个时间限制，通过自身的学习和努力，让这部分新的挑战成为自己会做的工作。
第八节 量化责任感的工具——问题思维（2）
因此可以这样讲，任何一个要求自己做成事的人，就必须让自己成为一个愿意与问题共舞的人，因为做成事的过程，就是一个不断发现问题、解决问题的过程。
从这个角度讲，一个人对待问题的态度，其实就是对待自己的态度——是否要求自己做成事。
从旧责任感到新责任感
所谓旧责任感，就是别人给自己的要求和任务，自己是否承担了相应的责任；所谓新责任感，就是自己给自己是不是不断增加了新的责任内容。虽然很多人在旧责任感的范畴里，还没有做的非常好，但仍有必要提出新责任感的概念。
因为在日常工作中，对于大多数人而言，如果他们身边有榜样，有参考，他们进步的就会更快一些，所以从旧责任感的层面上升到新责任感的层面，强调“个人责任”和“第一态度”就是一个树立榜样的过程。
所谓第一态度，就是一个人面对问题和变化的态度；就是一个人是否敢于挑战新问题、敢于承担新任务的责任。之所以将“第一态度”和“个人责任”放在一起，就是表明一个人对自己的责任，必须要落实到是否要求自己进步上，而是否要求自己进步的标准就必须体现在面对新挑战、面对新责任的态度选择上。
可以这样讲，在未来“第一态度”一定是构成一个人竞争力的全部内容，也一定成为评价一个人价值的核心指标，因为如果一个人不主动的去寻找问题，就意味着他一定会长久的反复被一些简单的问题所困扰。
从逃避问题到寻找问题
所谓逃避问题可以在两个层面上加以讨论，第一，就是在发现问题的层面上的逃避，这就意味着在工作中对很多的现象和矛盾视而不见，周而复始地重复着一些操作，从而让简单的问题重复出现；所谓解决问题上的逃避，就是不对解决问题的成效负责，而仅仅将解决问题定义在暂时的消除某些现象的层面上，从而造成了同样的问题反复出现的恶性循环。
所谓量化责任感，其实就是从逃避问题到解决问题的中间设置一些等级，并用一些具体的现象来描述这些等级，之后，从评价发现问题的价值和评价解决问题的成效的角度，来评价责任感的高低。
量化责任感
所有企业都反复强调责任感，但遗憾的是，反复强调责任感的成效却不那么令人满意。究其原因，就是迄今为止，责任感难以被量化，难以与日常工作中的具体语言和行动，完成相对客观的对接。
所以，有必要在发现问题和解决问题的领域里，设定一些基本的场景，通过具体的语言和行动，为责任感的高低，作一个相对量化的描述：
？ 首先在安排任务或者接受任务的时候，责任感应该体现在是否描述清楚了工作目标、工作实质，以及是否清楚地知道工作的实效性……
？ 在汇报以及检查工作成果时，量化责任感则需要在成果描述方面、明确问题方面、完成记录并汇总要点方面，是否做出了系统和细致的规定。
？ 在评价解决问题的成效方面，其标准是暂时掩盖现象，还是部分的解决了产生问题的原因，还是从根本上解决了问题，从而使同类问题永远不在发生。相信通过这样等级化的描述，可以使责任感得到部分的量化。
？ 在评价发现问题的价值方面，能问出几个为什么（针对同一个问题，问出为什么的个数，表明对问题理解的深度）。是从别人身上找原因，还是从自己身上找原因，是更多的找环境方面的原因，还是找自身流程设计和操作准确性上的问题……。从不同的描述问题的角度和方式中，我们同样可以得到对责任感的量化结果。
问题思维
人之所以成为人，是因为人有着非常发达和复杂的思维。之所以强调