识产权、全球供应链运营等方面与国际接轨，在实施市场化和国际化的进程中实现产业升级、向科学发展模式转型，就可以完成从“中国制造”到“中国创造”的工业化进程革命，进入后工业化阶段。
在这种时代背景下，凌风先生为提振中国企业的信心，引导企业建立适合自身长远发展的战略目标，创作了《壮志凌云——有战略才有将来》一书。该书以“有战略才有将来”为主题，融会了博大精深的古代管理智慧和西方现代管理智慧，读后如沐春风、受益匪浅。作者以深邃而犀利的战略眼光横穿时空、纵跨国际，将战略管理与战略执行成功经验蕴含于生动鲜活的企业战略运营实战案例中；运用中西方管理智慧，将取舍有道的战略选择和战略制订要素深入浅出、通俗易懂地介绍给读者；以提升“中国制造”国际声誉的责任感和使命感，呼吁中国企业联合起来，打造让国际消费者信赖的区域性群体品牌。相信该书不仅会成为处于创业阶段的企业选择和平衡战略、制订和执行战略的实用教科书，也会成为金融危机之下帮助企业走出“迷雾”、识别机
梦想家与实践家的诗意旅行
遇、提高核心竞争力的经典之作。
挺起“中国制造”的脊梁，让“中国制造”成为优质标志，
我们一起加油！
梦想家与实践家的诗意旅行——《壮志凌云》书评
广东志高空调有限公司董事长 李兴浩
在我看来，好的战略关乎激情铸就的梦想，有梦想的人是可爱的，而把梦想积极付诸实践的人又显得非常之“可怕”，“可怕”源自其压倒一切、壮志凌云的独特竞争力。我的老朋友凌风先生做到了两者的合二为一。因此，他可爱得迫使人急切地掀卷了解；他“可怕”得令人幡然醒悟之后感到可敬。这大概就是凌风及其环球市场集团的吸引力。
研习此卷，我感受最多的是梦想，并随着作者激情昂扬的脉搏一起跳跃。志高集团的事业何尝不是梦想铸就的？十多年前，当我们在南海小镇上的一隅之地一砖一瓦奠基厂房的时候，我和我的合作者仿佛已看到今天。这是我为何冒昧地把凌风先生的佳作定义为梦想家与实践家诗意旅行的原因。
研习此卷，我也彷佛经历了一场旅行。英国的剑桥、美国的斯坦福、中东的迪拜、法国的波尔多……诸多我同样熟悉的场景，在凌风先生的笔下竟变为战略的一部分。正是站在全球市场的背景之下，凌风先生看到了未来。他告诉我们“在欧美消费市场需求开始减弱、大众的消费能力正在下降时，反倒是逐步建立自己品牌的大好机会”。巧合的是，志高空调正在沿袭这种思路去做市场，并渐见成效。凌风先生的战略视野令人钦敬。
研习此卷，也彷佛与作者面对面、心与心地交流。我对朋友的定义是，可以说知心话、有安全感，凌风先生没有用高深理论来“迷惑”人，娓娓道来的战略观让我们感受到真朋友。我比较了解和认同环球市场集团的战略三要素，并称其为战略“铁三角”，即兴趣、竞争力和社会需求，我深有同感。把战略引到兴趣这一边，凌风先生是第一人，但我相信这个观点会广为传播。因为兴趣，我们凝聚了人心、聚合了众志。由众人之志塑造竞争力，加之趋同社会大势，才能久居不败之地。当然，凌风先生还语重心长地告诉我们：“具备了一定实力而且根基良好的企业，虽然增长有所放缓，但面对的是更多挑战，是重新思考、重新制订战略定位的千载难逢的绝好机会。”事实上，他无私地告诉了我们环球市场集团二次创业致不断成长的秘诀，我们是否应该立即去做？
研习此卷，从清新温婉的笔锋里我却感受到它是一篇“战斗檄文”。他不说“中国不高兴”，他不说中国企业的蓬勃崛起之霸气，却让我热血沸腾，却让我自觉地意识到阳光大道和黄金时代！这源于，作者从一个信息集成大家的角度，从一个中国制造群体品牌梦想家、实践家的角度，从一个中国公民的民族情感角度，呼吁“中国制造商能够联合起来，以高要求、高标准共同打造真正能代表优秀‘中国制造’，建立让国际买家和消费者所信赖的区域群体品牌……‘中国制造’成为优质标志”。其情可
感，其心至诚！
并且，凌风先生从与中国3000多个企业家交流的经验、从与跨国500强企业领袖沟通的实践、从环游世界名校征求建议等诸多角度，让我们真切感受到其为“中国制造”所付出的心血与努力。“中国制造”需要成为优质标志，而“中国制造”的优质企业更需要如环球市场集团这样富有民族感和责任心的企业！在此，作为“中国制造”的企业家之一，我还必须对凌风先生作出的努力表示深深的感谢！
一本书可以越读越薄，也可以越读越厚。凌风先生的这本书属于后者，乍一看，“礼轻情意重”，仔细研读，却愈觉分量愈重。源于作者从战略的历史观阐述，上下五千年，让我们和姜太公、孙武、诸葛亮等交流；作者还从战略的全球观阐述，精析海内外精英专家，如哈佛大学的钱德勒教授、茵锡商学院的明茨伯格教授、哈佛大学的迈克尔…波特教授等大家观点，让我们综览战略之要义。所以，这本书，我们需要泡上茶，坐在沙滩椅上，而非办公椅上，慢慢读。
当然，凌风先生虽然融聚百家，但我最看重的还是其自成一家的环球市场集团战略部分，其精准的客户定位理念，相信会让每一个读者深有感触。“抵住众多业界同行所定位的中国4300万家企业的诱惑，专注服务于10万家最好的优质中国制造商。”正是着眼于未来的定位，使环球市场集团成为令人尊敬的公司之一。
而其更应让人称道的是“让‘中国制造’成为优质标志”，正在环球市场集团的努力下，从精神感召走向战略实践，并逐步变为市场现实。
正因如此，我们“中国制造”的参与者，愿与作者一道，做个好梦想的人，做个爱旅行的人，把梦想承载于漫漫其修远兮的征途之上，诗意地踏歌而行。
第一章 物竞天择，适者生存
罗斯福总统杀狼保鹿的故事
20世纪初叶，美国凯巴伯森林还是松杉葱郁、生机勃勃，里面生存着约4000头鹿，尾随鹿群的是凶残的狼。为了保护鹿群，总统罗斯福下令杀狼保鹿。结果，狼杀掉了，病鹿壮鹿杂居，素质日下，数量猛增，疯狂啃噬灌木、小树，最后是大树树皮，原本茂盛的森林被一扫而光。森林被毁了，饥饿造成鹿的大量死亡，接着又是疾病流行。到1942年，几十年间所增加的10万头鹿仅存8000头，且多是病弱残鹿。罗斯福无论如何也想不到，他下令捕杀的恶狼，居然也是森林的保护者！尽管狼吃鹿，它却维护着鹿群的种群稳定。这是因为，狼吃掉一些鹿后，就可以将森林中鹿的总数控制在一个合理的范围，森林也就不会被鹿群糟蹋得面目全非。同时，狼吃掉的多数是病鹿，又有效地控制了疾病对鹿群的威胁。而罗斯福下决心要保护的鹿，一旦超过森林可以承载的限度，就会摧毁森林生态系统的稳定，给森林带来巨大的生态灾难。也就是说，要真正保护鹿，让狼吃掉一些病鹿，对整个鹿群，乃至整个森林生态都有好处。
市场发展符合自然规律
中国古代的管理智慧强调要天人合一，和谐均衡；阴阳互动，五行相生相克；无违自然，无违人性。而剑桥大学的达尔文则发现了物竞天择、适者生存这个基本原则，这形成了大自然的良性生态循环规律和系统，世世代代，生生不息！而优胜劣汰的市场规律是大自然演化规律的一个旁系，当然也符合这个辩证发展的原则。市场既公平慷慨，又冷面残酷，鼓励强者，淘汰落后者，促进人类生活更美好，让世界发展更健康。所以，我们要共同建立一个良性的群体生态环境，同时要让自己足够强壮而不被“狼”吃掉。
第二章 中国制造商的困局
同质化竞争引致连串后果
我认识很多中国制造商，他们只要能接到海外订单，稍有利润就已经很不错了。接订单主要是考虑眼前的利润问题，而不太考虑长期性和整体性，企业的人才、资金和时间，都没有好好地集中到企业中长期发展的目标上来。目前中国企业的出口主要是以OEM、ODM为主，贴牌代工，往往只是充当一个工厂，甚至是一个车间、一条生产线的角色，这导致同样聪明勤奋的中国人，很难最大限度和最大价值地挖掘这些天赋潜能，难以体现出企业间的差异化和优势，并且这带来了严重的产品同质化竞争。同质化竞争所引发的后果，就是不得不被动挨打，被买家恶性压价，然后挤压成本，本来就不高的利润一降再降，最后不得不按最低的交货标准来生产。在这过程中，少数企业更是偷工减料，严重影响了“中国制造”这个国人共享的民族品牌。至于污染环境、浪费资源、压低工资等等，也是部分企业不得已而为之的衍生物。
价格不被打压要有充分理由
前段时间，人民币升值，国际原材料价格上涨，退税减少。
当时，我们采访了一些国际买家，了解其是否可以接受供应商提高价格。买家的回应是：“如果你的产品从20元升到22元一件，而别人不升，但产品的质量、款式和你的差不多，我为什么要接受你升价？”当中国制造商忍辱负重、备受煎熬，盼着好日子来临时，金融风暴来了，原材料价格下降，退税增加。一些买家这次反应很快：立即要求供应商降价！乍一听，好像觉得买家太现实、太残酷了。是吗？将心比心，如果换了你是买家，你会怎么做？当然，也有一些买家看中的是长期稳定的合作关系，愿意和供应商同舟共济。但是，更多的买家不是。我们要记住，商人通常是很精明的，而且，商人的本质是逐利的，缺点是太现实，优点是很实在，他们按照最古老的商业原理来办事。如果没有了这些逐利的商人，那世界将变得暗淡无光，经济将变成一潭死水！
我们要知道，买家需要实现利润最大化。其实，很多国际买家的日子也不好过，他们在本国市场同样也要面对激烈而残酷的竞争。你升价，别人不升，别人降价，你不降，能行吗？不是绝对不行，而是你必须有让消费者完全信服的理由！相信你的产品能提供的价值更大一些！而且刚好是消费者所必需的，价格的差异也是在能接受的范围之内。
单个产品、单项服务容易被模仿
当一有西方国家抓住中国几个产品质量的个案大做文章时，国人就义愤填膺，指责西方媒体过度渲染，痛批国内肇事企业，国人的民族感情亦因此油然而生。同时，各大媒体铺天盖地的舆论就出来了：“中国制造”必须创新，要提升产品质量，增加产品附加值。但是，质量提升了，附加值增加了，就可以解决问题了吗？肯定是更好！但还不能解决上述根本问题——严重同质化引致的恶性竞争和一系列严重问题。这是因为，大家很清楚，同样聪明的中国人很多，同样勤奋的中国人也很多，你生产出来一个新产品，市场上很快就会充斥着同样或类似的产品，出现的一点差异即时被填平。这种情况，日本的企业在20世纪60~70年代时非常严重。当时，只有索尼、佳能等少数企业发展出与众不同的战略定位，其他大量企业却都只关注于如何改善质量、降低成本、提高效率等经营性的问题，而忽略了企业本身的战略目标和战略定位。因此，到了80年代，这些企业随着经营效率差异的缩小，逐渐掉入他们自己设下的陷阱里，而索尼、佳能则发展成为世界一流的公司。如何才能让自己的产品和创新难以被模仿呢？
其实，很多时候，单个产品、单项功能、单独的企业运营部分是相对容易被模仿的，相对来说，整个系统，特别是需要长期积累才能建立起来的，各个运营部分都环环相扣、密不可分的整个有机系统，才是难以被模仿的。如果企业所有的研发创新、质量提升、品牌内涵培育、客户服务，包括所有资金和人才的各项投入，都是紧紧围绕着这个系统来进行，那么，竞争对手哪怕模仿了你的某一两个点，其收效也不会大。
要点：
…很多制造商接订单主要是考虑眼前的利润问题，不太考虑长期性和整体性。
…很多中国制造商只是充当一个工厂甚至一个车间的角色，难以发挥企业的天赋潜能。
…同质化竞争引致恶性竞争和一系列的严重问题。
…价格比别人高，就要有让人信服的理由。
…单个产品、单项功能、单独的企业运营部分是相对容易被模仿的。 。 想看书来
第三章 解决方法：实施取舍有道的战略
战略需要环环相扣，确保目标实现
这个有机的整体系统就是战略！目前社会上对战略有很多种不同的解释，我的理解为：战略就是确立企业长期性、整体性的核心目标，并为实现这个目标而采取一连串的阶段性和局部行动。这涉及企业的战略目标，各个独立而又相关联的职能战略部分，包括产品战略、品牌战略、人才战略、资本战略等等。制定战略，在某种程度上来看就是要做什么、不做什么，而战略非常核心的一部分就是要明确自己的战略定位，进而锁定自己的客户定位，并由此而引发与之相匹配的产品及服务定位、品牌定位和人才定位等等。战略定位本身包含进行舍弃的含义，有得必有失。竞争战略大师迈克尔·波特教授曾提到：战略最大的敌人就是在执行过程中面对诱惑、困难而出现战略的扭曲和妥协。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等杰出CEO所崇拜的管理大师彼得·德鲁克，在针对目标管理时也提出：企业必须要找出核心，懂得平衡、懂得调整、懂得舍弃，确保最终的目标得以实现！
力量集中更容易成功
在市场不成熟的阶段，你的竞争对手还不是很强大的时候，你可以在很多方面都做得比别人好；但当市场逐渐成长，对手也开始强大时，你就难以在各个领域都能做得比别人好了。因为人的精力和资源是有限的，现在这个世界的信息越来越庞杂，来自不同市场、不同客户的需求也越来越多样化，具有很大的差异性。而往往在很多关键时刻，重要的决策都要依赖准确的信息支持，甚至需要依赖决策者长期积累所形成的市场感觉。同时，很多运营目标需要大量的人力、物力来配合，这时决策难度非常大：战线拉得太广的话，将可能影响以往所专注的领域，导致赖以成功的经验和市场触觉明显减弱，一着不慎，往往满盘皆输。
如果你所覆盖的领域有足够的利润和市场空间，那肯定会有无数的聪明人，正在或将要偕同庞大的资金和你长期竞争，而且同时他们可能非常刻苦。当然，如果你足够强大，则也是可以在几个相近的领域同时获得成功的，而且还有可能建立相互促进、资源互补的企业生态系统。在奥运冠军中，刘易斯一人就获得一届奥运会4枚田径金牌——100米、200米、跳远和4×100米接力，菲尔普斯一人就获得8枚游泳金牌，但却没有发现既获得游泳金牌同时又获得田径金牌的选手。如果要继续深究的话，数十年里，数十万运动员当中，偶尔出现领域跨度很大的成功案例，也是符合概率逻辑的。当然，如果你的目标只是要参加城市运动会，或更低级别的比赛，那