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在这三个层面的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统，将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。现在，对于“战略是什么”，我们已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
但以我对战略的理解，觉得这个定义不够完整，没有定义出战略的关键所在：确立企业长期、整体性的核心目标。当然，这也可能是各人对战略的理解不一样而已，不能代表波特就是不对，因为波特是竞争战略方面的权威，所以他强调竞争战略也就很自然。抛开这种可能是分析角度上的差异来看，该书却能非常清晰地反映出战略与运营之间的区别和联系，以及战略实施中各个运营部分之间环环相扣的重要性。简单来说，我的理解为：战略是指引做正确的事，运营是关于正确地做事，运营要围绕战略执行，战略要考虑运营的可执行性。针对能说的人太多，会做的人太少，所以引用一下比尔·盖茨的管理经验之谈：马上去做！
制定一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。
最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。
要点
…太公曰：“同天下之利者则得天下，擅天下之利者则失天下。”建立顺天而行的战略理念是成功的根基。
…太公曰：“智与众同，非国师也；技与众同，非国工也。”必须建立与众不同的竞争优势，才能脱颖而出。
…孙子曰：“不战而屈人之兵，善之善者也；故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”战术要为战略服务，局部要为整体作配合，阶段目标要为根本目标铺路，节省资源之余又是各职能部门执行战略的基本思路。
…运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。
…第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”。
…试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。
…战略是指引做正确的事，运营是关于正确地做事，运营要围绕战略执行，战略要考虑运营的可执行性。
…运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。
第七章 宜家家居懂得舍弃的战略铸就辉煌
宜家家居的战略坚持了几十年
在战略定位的介绍中，宜家家居的发展作为经典、成功的战略定位案例，经常被很多战略管理大师所引用，并在管理界广为流传。宜家家居目前是全球最大的跨国家具零售商，2008年财政年度的全球营业额为212亿欧元，宜家家居的大股东富可敌国。
是什么因素导致了宜家家居的成功呢？是与众不同的战略定位！
并且通过高效的运营管理，围绕这个战略定位坚持了几十年，困难和诱惑均无法让其动摇。
宜家家居舍弃其他业务，专注年轻的家具用户
宜家家居战略定位的核心是低价和有限服务，宜家家居的客户定位是年轻的家具用户，因为他们在乎的是价格低廉的时尚家具。要充分理解这种战略定位，就要回到宜家家居的创立之初。
从1950年一直到20世纪70年代初，瑞典的国民生产总值平均年增长4％。这一持续增长所带来的现代化浪潮使得城市不断扩张，并向郊区辐射发展。年轻人迫切需要找地方住下来，并尽可能便宜地装修房子。1953年，宜家家居创始人英格瓦？坎普拉德放弃了所有的其他行业，比如自来水笔和圣诞卡等，专门从事低价位的家具经营。在接下来的几十年里，坎普拉德把这种策略不断发扬光大。1955年，宜家家居开始设计自己的家具；1956年，宜家家居推出平板包装，这成为宜家家居低价位的关键因素；1958年，第一家宜家商场在瑞典阿姆霍特开业；1963年起，宜家家居开始进军海外市场；1965年，自选概念诞生。
低价、时尚、便捷、有限服务，战略环环相扣
价格要比别家的低很多！为了达到这一目标，宜家家居的研发体系采取一种独特的做法：首先确定价格， 即设计师在设计产品之前，宜家家居就已经为该产品设定了比较低的销售价格，并按照相关的指引进行产品设计，能够省一块木就少一块木，能够省一颗钉就少一颗钉。当然，时尚的设计也要符合年轻顾客的要求，让顾客自己动手的DIY设计也可以节省很多成本。反正为了得到价格低廉的时尚家具，年轻人也花得起这个时间，有时候也是一种乐趣。选用的原材料则是严格按照节省成本的原则，当然，坚持不用原始森林木材而选用环保再生木也是宜家家居的品牌性格，这和宜家家居所定位的年轻顾客的价值观是比较相符的。最后，再寻找能够符合相关要求的低成本供应商，从而把一系列符合战略定位的行动贯彻到底。
宜家家居花了几十年时间围绕其战略定位高效运转，并进行了一系列环环相扣的整合。这看起来就像一台精密运转的机器，宜家家居的战略定位由一些具有优先顺序的战略主题构成：第一是有限的顾客服务。为了抓住那些愿意节省成本而牺牲服务的顾客，宜家家居放弃了竞争者惯用的招数。宜家家居放弃了销售员贴身顾客的销售方式，而是采取销售员咨询、店内展示的自助式服务。宜家家居没有太多的服务人员，但却总是提醒顾客多看一眼标签：在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格。第二是顾客自助购物。宜家家居擅长设立样板间，以陈列相关的产品，顾客不需要设计师的协助，就可以想象各种家具摆放在一起的样子。宜家家居也鼓励顾客在卖场拉开抽屉、打开柜门，在地毯上走走，或者试一试床和沙发是否坚固。这样，你会发现在宜家家居沙发上休息有多么舒服。第三是模块化的家具设计。和其他厂商依赖制造商的做法不同，宜家家居觉得自己设计专有的低成本、组合式、可自行组装的家具，更符合公司的定位。第四是更低的制造成本。宜家家居除了与OEM供应商合作外，也鼓励各供应商之间进行竞争，宜家家居也倾向于把订单授予那些总体上衡量起来价格较低的厂商。
为了进一步降低价格，宜家家居在全球范围内调整其供应链布局，根据各地不同产品的销量不断变化，宜家家居也就不断调整其生产订单在全球的分布。
宜家家居的战略定位是以牺牲部分客户群和牺牲目标顾客的部分服务为代价的，但是这样取舍有道、环环相扣、持续多年并且运营得法的战略，让年轻的顾客群一直支持宜家家居，最终发展成为世界上最大的跨国家居零售商。
（部分内容参考了宜家家居网站及网络上的相关资料）
第八章 环球市场集团逆市上扬背后的战略取舍（1）
抵住４３００万潜在客户诱惑，专注服务１０万优质制造商
环球市场集团在2008年席卷的金融海啸中，逆势获得了JAFCO等世界顶级的投资公司联合注资数千万美元；2008年国际贸易推广业务的业绩取得了超过100％的增长，成功并购了香港两大老牌国际贸易推广平台Marketplace和TradeEasy，其中TradeEasy是香港联交所上市公司；集团还获得了CCTV最佳雇主称号、中国贸促会评审的中国高端电子商务第一品牌、中国电子商务协会颁发的中国电子商务十年发展突出贡献奖——最具商业价值奖、德勤高科高成长50强和亚太区500强企业等奖项。这些成绩均归功于集团有着清晰、持续而且与众不同的客户定位：抵住众多业界同行所定位的中国4300万家企业的诱惑，专注服务10万家最好的优质中国制造商。而这些优质制造商是跑赢大市的企业，也将是这场金融风暴下的最终赢家。集团定位这样的优质客户群体，在大环境不太理想的情况下取得高速的增长，当然不足为奇。清晰的高端客户定位形成了清晰的品牌定位、服务定位和人才定位这一系列的战略定位链条，并确定“为优质产品缔造最好的跨国交易市场”作为公司的战略目标，推动“中国制造”成为优质标志作为公司现阶段的使命。清晰而持续稳定的战略定位，使得环球市场集团正在健康地高速发展，大批的长期客户都是中国真正懂出口、懂市场、经验丰富的出口专家，例如美的、格兰仕、海尔、TCL、长虹、志高、海信、COBY、OHAYO等等。
针对战略定位建立环环相扣的服务体系，让竞争对手难以模仿
环球市场集团定位服务于优秀的制造商，所以一连串的行动和资源投入都是围绕这个战略定位来进行的。例如，在产品服务方面，围绕着国际电子商务平台，推出了极具针对性且环环相扣的三大特色服务。
1。 群体品牌GMC
与2万家筛选过的优质买家一起，过滤出了买家在选择供应商时最关心的要素，包括是否拥有工厂、生产优质产品的能力、一定的产能规模、R&；D能力和社会责任等八项标准，并据此确定了优质制造商的量化标准GMC（Global Manufacturer Certificate，环球制造商证书）。GMC标准成为了环球市场集团客户的准入门槛，并通过ITS、TüV等国际买家所信赖的世界最大的国际认证机构上门审厂，然后出具GMC验厂报告，客户在通过八项标准后，即可获得环球市场集团颁发的GMC标志证书。GMC过滤出了优质的制造商，这大大节省了国际优质买家的时间，以及寻找优质供应商的成本，也避免了国际买家的采购风险，同时提升了GMC制造商群体的整体信誉，让GMC制造商在中国4300万家企业中脱颖而出，成为国际优质买家优先考虑的供应商。GMC这个群体品牌并非环球市场集团独享，而是每个通过GMC审核标准的企业，都可以拥有这个群体品牌的使用权，环球市场集团只是作为这个GMC群体品牌的管理者而已，这有点像法国波尔多产区品牌的管理模式：基本上只要宣传了波尔多产区的群体品牌，每一家在波尔多能符合相关酿酒标准的酒庄，都可以使用这个品牌标签而从中获益。
目前，在中国大约有3万家制造商可以达到GMC标准（当中大部分都还只属于中小企业的范畴，但却是其中最优秀的一群），另外还有7万家可以达到准GMC标准，他们的规模更小一些，但却非常具有发展潜力。GMC审核体系还让环球市场集团投入的人才、资金、服务等资源更加集中于优质的目标客户。而对应这些GMC制造商所希望合作的买家，基本上占了90％以上来华采购份额的30万个最优质的国际买家。这样，公司对国际买家的拓展和服务资源同样很集中。
第八章 环球市场集团逆市上扬背后的战略取舍（2）
而且，除了30万个最优质的对华采购的买家以外，针对现有的外贸B2B商业模式而言，其他零散的买家对中国优质制造商的吸引力也不大。例如，每届参加广交会的买家有十几万，如果以此数据参与网站排名，无论怎么排都会远远排在很多小网站之后，但如果这十几万买家都是优质买家的话，其采购量和影响力就已经相当惊人。另外，2008年美国海关的统计清楚表明，美国最大的3000家进口商就已经占了美国67％的进口份额！
2。 全球参展最多最专业
对应这些GMC制造商所希望寻找的优质买家，经常会出现在全球各大商展上。在成本较高的情况下，依然选择到展会上寻找供应商的买家，必然为最活跃、最专业、最有购买欲望的买家。
就像在大海中捕鱼一样，你想捕某一种鱼，就必须在这种鱼喜欢聚集的地方撒网。除非你本来就不打算捕那种鱼，否则在全球市场的大海中漫无目的地撒网、到处分薄力量的话，再怎么也说不过去！作为业界参加国际商展最多的公司，环球市场集团投入巨额资金，每年针对各个不同的行业，分别参加10多个到30多个不等的国际展会，平均每个星期在全球各地参加几个国际商展，参展数量远远超出其他同行。而且，和其他同行参展时的最大差别是，环球市场集团代表了由买家所信任的认证机构严格审核过的、优质的GMC制造商群体，在展会上吸引优质买家，其针对性和吸引力自然不一样；这就像打着海鲜酒家的名号相对容易吸引海鲜食客，而打着川菜馆的旗号就相对容易吸引喜欢川菜的食客一样，各取所得！此外，除了在买家必经的交通要道上发布大量广告外，在广交会期间，环球市场集团与广州、香港两地的250家星级酒店建立联合推广点，这等于额外增加了250个展位。客人入住时，在酒店前台免费派发环球市场集团赠送的网站宣传小册子Sourcing Guide，或在大堂、商务中心等公共区域，甚至在酒店客房摆放环球市场集团的网站宣传材料，用以引导买家上环球市场集团的网站寻找中国制造商。同时，环球市场集团还推出众多展会创新服务，例如，派出200名推广大使，利用手提的“电子查询易”设备，现场直接登记国际买家成为会员。在刚刚结束的广交会上，环球市场集团共登记了近2万个国际买家的采购需求，而这些买家最新的采购需求，将通过公司的电子商务平台直接发给集团对应的客户手中。
3。 贸易匹配最多最深入
优质国际买家的时间都非常宝贵，人工成本也高。为了迎合这些优质买家的采购习惯和服务需求，环球市场集团也不断推出化被动为主动的服务，减轻买家的工作负担。例如，不断深挖专业的国际贸易匹配服务，以求把此项服务做到极致，除了传统的网上自动采购匹配系统外，在未来一年内，环球市场集团将策划举办1万场专场采购见面会，这是业界空前的规模，远远超过所有其他同行，具体包括网络视频采购会、办公室采购见面会和大型采购沙龙。为促成线上线下的买家采购见面会，环球市场集团还特别组建了面向国际买家的庞大采购顾问队伍，对精选的优质买家进行常年贴身跟踪服务�