婊幔非蚴谐〖呕固乇鹱榻嗣嫦蚬事蚣业呐哟蟛晒汗宋识游椋跃〉挠胖事蚣医谐Ｄ晏砀俜瘢被古嘌蚣野沧巴缡悠挡晒夯崛砑筒欢细虏晒盒枨蟮南肮摺Ｊ韵胍幌拢绻非蚴谐〖哦ㄎ环裼�4300万家中小企业，以及服务于对应的几百万乃至上千万的国际买家群体，这样专业到位和细致的服务是无法想象的。 电子书 分享网站
第八章 环球市场集团逆市上扬背后的战略取舍（3）
通过环环紧扣的国际营销服务，环球市场集团不断为优秀的制造商客户带来三大价值：（1）为客户带来优质的国际买家及订单机会；（2）通过群体品牌提升客户在买家面前的制造力品牌，让客户成为买家首先选择的供应商；（3）通过让客户接触优质买家群体，让客户更准确地把握全球主流市场的脉搏，及时调整产品及市场策略。
并购香港老牌网络营销上市公司，实现强强联合
2008年环球市场集团并购了两家香港老牌的国际贸易推广网站，这也大大增强了集团的整体服务实力。香港作为世界上最大的国际贸易中心之一，过去几十年来一直作为中国内地的出口基地；而作为香港国际贸易推广网站的佼佼者，而且其中一家是上市公司，这两家公司分别经过十几年的积累，各自培养了大批优秀的专业人才，并建立了很成功的对国际买家的服务经验和关系网络，在电子产品、电子零配件、服装、礼品饰品、家居用品等行业方面的优势尤为明显。
一切都在按照设定的战略布局运行。今天，环球市场集团还没有成功，而是和无数中国企业一样，在学习、摸索及成长的过程中，只是现在已经找到了自己的方向，也打下了一点基础。希望若干年后，可以和众多正在奋斗的中国企业一样，环球市场集团最终能成为对中国、对世界产生重要影响和带来实质帮助的世界一流公司。
环球市场集团的战略缩影：使命、目标、价值观、战略部署、客户定位
亚当·斯密的《国富论》提出：“一个国家的富强取决于它的制造商品和服务的能力，这个国家的消费者用他们的收入购买这些商品和服务，然后以更多的精力投入制造更多的商品和服务。”而拉动这个系统运转的纽带就是市场，并且全球化的分工理论已经把国家的定义延伸到全球了。
1。公司使命：融合全球资源造福人类
世界各国的人文和自然资源丰富、多样化，通过全球的合理分工、互通有无而获得的人类智慧成果，将创造出更精彩的物质文明和精神文明世界，让人类生活得更美好！
2。民族使命：让“中国制造”成为优质标志
对于一个大国而言，制造业是强国之本； 是国计民生之本，无论是整体经济、国防和教育等方面，都有赖于强大的制造业支持。所以，真正的大国崛起，首先是制造业的崛起；而制造业的崛起，就必须振兴国家品牌，让“中国制造”成为优质标志！这是中华民族的梦想，也是所有炎黄子孙的共同梦想！
3。 战略目标：为优质产品缔造最好的跨国交易市场
全球分工所引发的世界市场融合已是不可逆转的时代潮流。
国际间的交易市场也是全球最大的市场，跨国交易因国与国之间的地理、语言、货币、时差、文化、信任、法律等差异而导致费用高昂和阻力重重，故降低成本，化繁为简，促进全球优质产品的轻松采购、流通及消费，将更好更具体地实现公司的使命。
在这个市场中，“优质产品”是一个关键词，“最好”是一个关键词，“跨国”又是另外一个关键词。促成商机是这个市场的基础，无论是面向中间买家的B2B，还是面向直接消费者的B2C，物流和金融结算将作为这个市场的重要配套服务。但我们不会自己单独做物流和金融，我们不会有自己的货船、拖车，更不会去成立银行，我们将提供货运代理和结算代理的配套，通过建立服务联盟来整合业界的服务资源，让这个跨国交易市场运作得更加高效顺畅。
4。 核心价值观（指导战略实施的原则）
激情，创新，客户满意，分享成功。
5。 战略部署（简略）
建立市场准入门槛，建立群体品牌；先中国制造商后国外制造商；先建立中间买家市场后建立直接消费市场；先出口后进口；建立全球业界配套服务联盟。
6。 客户定位
专注服务GMC优质制造商，建立以GMC为纽带的跨国市场服务体系。
目前，在中国符合GMC标准的10万家优质制造商，是最有能力、最适合做出口和真正能让“中国制造”成为优质标志的企业。而占了全球超过90％来华采购份额的30万个买家，正是环球市场为了服务中国GMC客户而专注、倾力维系的买家群体。
定位GMC的理由：（1）锁定优质客户，让服务资源更集中；（2）门当户对，更吸引优质国际买家，让GMC客户从4300万企业中脱颖而出；（3）民族情结：让 “中国制造”成为优质标志；（4）含金量高，发展稳定，占中国90％以上出口份额；（5）便于建立定位清晰的高端品牌、服务和人才系统。
全球500强之一的采购巨头欧尚集团的采购总监这样评价：
“GMC对于像欧尚这样的优质买家，是一个非常好的帮助。欧尚代表负责任和高效的国际买家，而GMC资格审核则包含了欧尚对供应商的多项基本要求，省去了我们大量的筛选工作……”
另一家著名国际采购商家得宝的采购总监也反映：“我们经常在网络上看到一些供应商的介绍，产品图片很漂亮，也很有质感，他们的外贸人员也很专业，但最后要审核工厂的时候却傻眼了，经常碰到的是一些山寨厂或小作坊，甚至还是挂靠别人工厂的，产品质量和工厂实力根本不像他们在网上所描述的那样。如果碰到有使用童工等严重不符合社会责任标准的，我们还要把他们列入供应商的黑名单中。我们的时间成本非常高，但之前的努力都白费了……”书包 网 。 想看书来
第九章 浴火重生：环球市场集团确立战略定位的经历（1）
问题出现、矛盾激发往往是变革的绝佳时机
我们发现，现在金融风暴来了，反倒是中国企业制定战略定位的绝佳时机。历史上很多大的事件发生之后，都出现了重大的变革，并直接引发了新一轮的社会进步。量变到质变，当事物发展到一定程度后，就会出现相应的矛盾，矛盾激发并解决后，将会出现新一轮的发展和突破，又产生新的矛盾，生生不息、永续不断，这就是大自然的辩证发展规律。环球市场集团也一样。
在本世纪初，我看了一部《透视500强》的著作，发现很多全球500强企业富可敌国，经济规模比很多国家还要大，他们吸引了最好的管理和营销人才、研发和技术队伍，有庞大的产品开发和市场拓展资金，有更好的供应商为他们提供配给，同时具有很强的议价能力；他们在全球化的进程中，充分发挥全球各地的优势资源，不断形成跨地域、跨文化的经营优势；他们是全球化进程中最大的赢家，也推动了全球各地优势资源有更好的配置，这是人类社会发展的一大进步。
目前中国４３００万家企业中大部分不适合做出口
虽然中国有4300多万家企业，但是很多都不做出口或不适合做出口。在2002年，环球市场集团曾经提出一个当时还是比较模糊的想法，就是希望专注服务于中国30个主要出口行业中，每个行业最优秀的500家制造商，因为这15000家制造商占了中国主要的出口份额，他们的服务需求和其他客户的需求非常不一样。但当时想法一出来，马上就遭到不少反对的声音。很多人难以理解为什么要放弃这么多的潜在客户，甚至部分的现有客户，有钱不赚，太说不过去；而且很多同事当时也担心风险太大，所以该计划就被搁置下来了。
在过去的十几年间，我个人总共拜访了3000多家中国企业，如果再加上我们整个团队的，那就不计其数了。在与这些中国企业的总裁和决策者的沟通过程中，发现大大小小的公司都很想出口，去占领庞大的国际市场。但是，我们却发现并不是任何一家公司都适合从事出口业务的，因为其中涉及不同国家的语言差异、地域差异、文化差异、货币差异、时间差异甚至是对产品认证的差异，另外还有不同国家的贸易政策、商业法规等等差异，当中还存在着很多结汇、诈骗、退货、索赔、政治等诸多风险因素在里面，所有的这些都决定了要做好出口业 务从来都不是件容易的事。而且，我们发现有很多企业都没有做好出口的准备，除了还没有把好产品质量关以外，最重要的是连外贸人才都没有，甚至是懂英文的人才都没有，被别人怂恿一下，或纯粹是跟风，就投入几万元。没有专业的人员跟进和产品竞争力，有效果也很难，优质的买家是不会和这种类型的公司合作的，那怕真的可以接上一两个小单，利润也不会高；而且，这样做还会影响“中国制造”这个民族品牌，拖了民族品牌的后腿不说，还白白浪费了金钱和人力、物力，如果再碰到一些国际贸易诈骗高手，那就亏大了。
当时，中国大部分B2B同行的目标客户都是几千万家中国企业，其中包括大大小小的贸易公司、制造商，甚至还有很多专做冒牌产品的山寨厂和小作坊。一些综合性的电子商务平台，就定位服务于所有行业的所有企业；垂直行业网站也是服务于该行业的所有企业，所服务的企业层次太多，战线太广，目标客户的规模相差甚远。但不同类型的客户，对服务需求的差异非常大，所以我们觉得应该要做市场细分。对于任何一家B2B平台而言，人才和资金等资源都是有限的，与其把资源分薄到几千万家企业当中，还不如认准着力点，把资源都用在一个点上效果来得更大一些。但是，这样的改变还是阻力重重，我们不得不艰难地等待着最佳时机的来临。
第九章 浴火重生：环球市场集团确立战略定位的经历（2）
从2002年下半年开始，因为公司从外部聘请了一位跨国公司的高管担任CEO，我得以从日常管理中抽身，当时也有差不多一年多的时间可以腾出来，专心研究国际贸易服务的战略方向。
当时我找了一位负责中国加入WTO谈判的顾问，兼中山大学国际贸易领域的博士生导师以及5名MBA学生，另加环球市场集团的几位同事，组成了一个出口供应链的服务研究小组，对中国出口的每一个服务节点进行深入的调研分析；其间收集了大量的海关统计数据，以及欧美日等国际贸易发达国家的外贸发展历程资料，详细比较了中国与其他国家的不同发展特点，也征询了大量的国际买家和中国出口型厂家的意见，同时结合我们团队多年的行业经验积累，最终确定了公司现在的这个战略定位方向。在对出口各环节进行深入调研的过程中，我们发现中国虽然有几千万家企业，但是最大的几万家制造商通过直接或间接渠道，占了中国主要的出口份额，另外还有十几万家制造商具备了一定的出口潜力，而其余的企业都不在出口领域，或者只是为这些主流制造商做生产配套，还有出口量很少、完全不出口或根本没出口能力的企业，这给我们整个团队带来了很大冲击。在之前，我们也不断地发现一些实力不强的企业，包括很多贸易公司和部分制造商，没有很好的竞争优势和实力，哪怕我们做了很多推广工作，但他们获得的效果也不好，而且虽然多次向大量国际买家推荐，但那些买家还是毫不动容，因为他们自己有一套筛选供应商的标准。
经过这次调研，我们发现经过25年的改革开放后，全国整体的出口格局，与老牌的出口国家如美国、德国和日本的情况是非常相似的，就是少数的企业占据了绝大部分的出口份额。以规模来看，这些企业大部分都是中小企业，但却是中小企业中最优秀的；他们处于金字塔比较高端的位置，并和位于最顶端的数量更少的大企业一起贡献了这些国家出口总额中的大部分。中小企业 群体的这个概念实在太广泛了，应该对这个群体再进行细分。因为比例占少数的最优秀和最具发展潜力的中小企业，与其他中小企业之间的区别真的非常之大，可能是因为在中国成立公司太简单太容易了，但能够运作得好又是另外一回事。
良莠不齐的企业混杂让优质制造商很不舒服，优质买家投诉不断
在2003年的时候，我们的发展还是比较顺利的，同时也已经启动了香港的上市项目，但对客户群体设定门槛还是不太敢做，大家觉得暂时也不适合有太大的变化，一切为了稳定发展，这确实有点无奈，真的有人在江湖身不由己的感觉！不过还好的地方是，相对而言，我们之前一直都有相关服务优质客户的想法和思路，所以当时大部分客户的实力也是非常好的，只是还存在对小部分客户没有进行把关，这导致了少数良莠不齐的小作坊、专做冒牌的山寨厂，还有各种实力参差的贸易公司充斥其间。这样，一方面让一些优秀的中国制造商客户感觉到同处这样鱼龙混杂的企业群体中很不舒服，他们认为自己的品牌形象被严重影响了；另一方面，国际市场上出现了对我们部分客户的产品仿冒行为进行投诉甚至起诉的事件。这些事件也一直在困扰着我们；更可怕的就是，一些优秀国际买家对我们的客户实力产生了质疑和投诉，觉得浪费了他们很多时间和人力成本，以及很多更宝贵的机会成本。我们的压力在一天天地增大！但重新制定客户定位的最佳时机好像还没有到来。 。 想看书来
第九章 浴火重生：环球市场集团确立战略定位的经历（3）
出现困难，转机也随之出现，借势确立取舍有道的战略定位
机会终于出现。在2000年前的网络泡沫时代，我们错过了最佳的融资时间。在2002年的时候，作为国内首家具有相当盈利能力的B2B平台，我们也想到要在香港上市；但当时我们的管理层实在太年轻，高管基本上都在25~28岁之间，所以我们听取了当时香港本土比较大的一家上市保荐商的建议，在当年下半年，花100多万元的年薪，空降了一位有世界知名跨国公司高管背景、同时也有多年成功管理经验的CEO。在2003年下半年，我们又陆续引进了几位有着同样闪光背景的职业经理人。因为我的角色特殊，也为了不影响新CEO的工作，我听取了新CEO的意见，并开始逐步停止一般的日常管理工作，甚至所有的经理例会都不再参加。当时我们的策略做了一些调整，从整体来看有点接近于其他普通电子商务平台的客户定位：各种类型的企业都覆盖到，行业范围也扩充了，战线拉大了，各项支出也在不断加大。到2004年6月，我们的资金基本上已经撑不住了，之前本来就不多的原始资金积累也用完了，上市计划被迫推迟，原来空降的高管开始辞职，公司随之也出现了很大的变动。内部，很多同事信心不足，特别是一些新进员工；外部，各种流言满天飞，说公司就快要倒闭了。
应对：第一，我们当时稳住了大部分的中层主管，包括2002年之前的年轻高管，主要就是那些一毕业就加入环球市场集团并逐渐成长起来的骨干，他们对公司的感情深厚，互相之间配合默契，非常熟悉业务，并且大都是一直推动公司各个不同阶段发