人使用船上起货机时的40倍以上。在1960年，同样的起重机被安装在了洛杉矶和休斯敦。17
至此，麦特森公司已经进入了韦尔登在1957年初布置的计划的第二个阶段。另一艘C…3型货轮“夏威夷平民”号（HawaiianCitizen）经过了改装，可以在甲板上以及船舱中运载6只一排且摞起6层的集装箱。为了约束船舱中的一摞摞集装箱，船体的构架上加装了竖直的角钢。在每一根角钢的顶部，还有一根巨大的角钢可以在集装箱被起重机吊进来时起到引导的作用。舱口被扩大了，以便起重机可以够到每一摞集装箱。舱盖也相应地加大到了52英尺×54英尺，以至于在开始装卸舱内的集装箱之前，起重机必须先把舱盖吊起并掀开。在5个货舱当中，有一个安装了给冷冻集装箱准备的制冷系统和电气设备；如果72只冷冻集装箱中有哪一只的温度过高或过低了，装在轮机舱内的报警灯就会发出信号。在货舱被装满并盖好舱盖之后，额外的集装箱会被两只一摞地堆在舱盖顶上——这样一来，整艘船的运载能力就达到了408只重25吨的集装箱。保持稳定性是一个永恒的问题，尤其是在前往夏威夷的重载航行中；在必要时，麦特森公司通过预先安排集装箱的位置来解决这个问题：把最重的集装箱放在每一摞的底部，以降低整艘船的重心。
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集装箱改变世界的系统（11）
用了6个月的时间，“夏威夷平民”号完成了耗资380万美元的改造。在1960年5月，它开始跑洛杉矶、奥克兰以及火奴鲁鲁之间的三角形航线。当这艘船到港时，码头工人们会首先取下甲板集装箱上的捆索。然后，起重机把甲板上的集装箱吊运到由运输车牵引的底盘上，而运输车会把它们拉到为暂存货物准备的前方堆场去。一旦甲板被清空了，起重机就把舱盖掀开，接着卸载舱内第一个格槽中堆放的6只集装箱。这之后起重机就转到双向作业模式了。一辆拉着一只离港集装箱的运输车会停到起重机的下方，它的旁边还会有一辆拉着空底盘的运输车。每隔3分钟，起重机的吊具就会伸入船舱里，吊起一只到港的集装箱，把它放到等在下面的空底盘上，然后马上吊起另一架底盘上的离港集装箱，把它放到船上。在完成了每一排之后，起重机会顺着码头移动，让吊梁停在下一排的正上方。在每一次15天的航行中，“夏威夷平民”号可以有12天半的时间是在海上行驶，也就是在赚钱——不像其他的船只是把一半的时间都花在了港口上。这让麦特森公司谨慎的董事们非常高兴，他们同意到1964年的年底之前，总共投入3000万美元用于购置集装箱船。17
到了这时候，在组织严密的航运业中人人都在谈论集装箱。然而，谈论远远多于行动。除了太平洋上的麦特森公司以及大西洋岸边的泛大西洋公司（此时已更名为海陆联运公司），再就没有几家轮船公司把集装箱用于日常运营了。航运公司需要更换战争年代留下来的船队，但是考虑到航运业似乎正处于科技变革的风口浪尖上，他们都不敢这样做。
说集装箱会改变航运业，这是非常容易判断的，但是，说它们会在这个行业中引发革命，这就不太容易看清了。著名的船舶设计师杰罗姆？L？戈德曼（）就曾经说过，集装箱只是“权宜之计”，降低成本的作用微乎其微。很多专家都认为集装箱是一种缝隙技术，可以用于海岸地区以及美国本土与岛屿属地之间的航线，但对国际贸易来说却行不通。把数百万美元的资金押在一项很有可能被证明不实用的技术上，这种做法的风险实在太高了。海陆联运公司的船上起重机的确非常新颖，但是维护问题很快就败坏了它们的名声——这些问题常常导致船期延误。美国总统轮船公司（AmericanPresidentLines）经营着跨太平洋的航线，他们设计了一种带有两只轮子的集装箱，不用底盘就可以被卡车拖走；但是，在计算了用新的集装箱附件取代底盘所需要的成本之后，他们不得不放弃了这个主意。格雷斯轮船公司的经验给出了一个生动的警示。他们获得了一笔700万美元的政府补贴，用于把两艘普通货轮改造成集装箱船。他们还投入了另外的300万美元，用于购置配套的底盘、叉车以及1500只铝制集装箱。然而，他们最终的遭遇却是委内瑞拉（Venezuela）的码头工人拒绝装卸他们大力宣扬的集装箱船。因为对集装箱航运的政治和经济状况的判断严重失误，他们最后只好亏本地把这些集装箱船卖给了海陆联运公司。正如格雷斯公司的一位高管沮丧地说：“设想是正确的，但时机是错误的。”17
集装箱改变世界的系统（12）
海陆联运公司也渐渐地发现了集装箱业务的难处。他们在波多黎各的业务正在与布尔轮船公司（BullLine）展开激烈的竞争。布尔公司控制着一半的南向贸易以及从波多黎各到纽约90％的水上货运。在1960年4月，布尔公司启动了拖车运载船的业务，而在1961年5月，他们又添置了集装箱船，提早抢走了一些麦克莱恩期望拉到集装箱业务上来的发货人。本土的业务也好不了许多。一些食品和药品企业，比如纳贝斯克（Nabisco）和百时美（BristolMyers）等等，立刻就与他们签订了和约，由他们来负责企业从纽约地区到休斯敦的集装箱货运。另外，休斯敦的一些化工厂也使用他们的集装箱来把化肥和农药等运到东北部地区。然而，大多数的大型工业企业都不是很渴望使用集装箱航运。一些像海空联运——由海陆联运公司把货物从纽约运载到新奥尔良，然后再由一家航空公司运到中美洲——这样的想法，很少有人能接受。当波多黎各的业务开通时，流经泛大西洋公司在纽华克的总部站场的货物量，从1957年的万吨一跃增至了1959年的110万吨——然后就突然地停止了增长。1959年的又一次码头罢工给公司造成了严重的损失，营业收入直线下降。从1957年一直到1960年，海陆联运公司的集装箱航运业务总共亏损了800万美元。麦克莱恩工业公司被迫暂时停止了分红。17
无奈之下，麦克莱恩试图在1959年收购火车轮渡公司。在东部地区，火车轮渡公司是除了泛大西洋公司之外的惟一一家近海轮船公司，同时也是与沃特曼公司争夺国际航线运营补贴的一个对手。火车轮渡公司的管理层拒绝了麦克莱恩的要求。竞争对手们开始散布谣言，说麦克莱恩工业公司就快要破产了。因为在1955年的时候让麦克莱恩感兴趣的现金和多艘轮船都已不复存在了，所以离开补贴就根本赚不到钱的沃特曼公司已经被提交拍卖了。17
麦克莱恩断定，问题出在航运业的心态：泛大西洋公司的经理人员都习惯了航运业过去的慢节奏，不懂得该怎样向企业的货运经理推销——如今的货运经理不关心轮船，只关心货物能否以较低的成本准时地送达客户。麦克莱恩找来了当年他手下那些年轻而又积极进取的卡车运输主管，希望他们能帮助他扭转局面。当他在1955年放弃麦克莱恩卡车运输公司的时候，他曾经同意不带走公司的骨干员工。如今，这些麦克莱恩卡车运输公司的前员工有很多仍然只有20多岁或30出头，他们同麦克莱恩从其他大型卡车运输公司挖来的年轻才俊一起，开始接手泛大西洋公司的众多关键职位。
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“他们恰好在招人，”其中一个被招聘进来的人回忆说。“那就像是一次职业橄榄球队的选秀，而你们球队要招到最棒的四分卫。”很多人被请来纽华克的时候，都还不知道麦克莱恩为他们安排的职位是什么。到了之后，他们接受了智力和性格测验——这种做法在20世纪50年代还很稀罕。麦克莱恩想要的是聪明、有闯劲、有创业精神的人；测验成绩不合格就意味着没有工作机会。教育程度无关紧要；尽管马尔科姆？麦克莱恩自己在大都会歌剧院（MetropolitanOpera）有一个包厢，但他却看不上有人摆知识分子的架子；他建议新来的人最好抛弃语法，这样才能适应那些根本不懂语法的卡车司机。毕业于麻省理工学院（MIT）、在1960年进入公司的船舶设计师查尔斯？库欣（CharlesCushing）回忆说：“当我们没有别的事情可做时，我们就站在那里抛硬币；在沃顿学院（WhartonSchool）他们可不会教你抛硬币。”17
那些通过了测验的人被赋予了重大的职责。伯纳德？恰可夫斯基（BernardCzachowski）是从麦克莱恩卡车运输公司挖来的，他负责监管泛大西洋公司与提供货物接送服务的那些独立的卡车公司之间的重要关系。肯尼思？扬格（KennethYounger）是从罗德威货运公司（RoadwayFreight）跳槽过来的，他负责管理波多黎各的业务。保罗？理查森（PaulRichardson）在1952年大学毕业后就加入了麦克莱恩卡车运输公司的管理培训计划，并且在麦克莱恩离开后一直留在那里；在1960年，他又被麦克莱恩召至麾下，先是担任了新英格兰地区的销售经理，八个月后就开始负责全国的销售。理查森的秘密武器是一张很简单的表格，但它有一个夸大其词的名称叫“运输总成本分析”。这张表格可以并排地列出用卡车、火车和集装箱船运输某种产品的成本，不仅包括途中的运费，而且还包括当地的接送、仓储以及保险成本。推销员要把各列的成本加起来，让客户看到集装箱会带来多大的节约；然后，他们还要把这个数字乘上客户一年里要在这条路线上发货的批次。最后得到的数字是客户一年能节约下来的总成本——同传统的每吨几美元的衡量标准相比，这个数字显然会更大、更醒目。17
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集装箱改变世界的系统（14）
在1960年早期，泛大西洋公司更名为海陆联运公司，以强调他们是走在货运行业最前沿的开拓者。他们那里一周工作7天，是一个令人兴奋但也要求严格的环境。那里不需要备忘录。高管中间的冲突是免不了的；管理者们要碰头开会、解决分歧并随后开始行动。绩效会经常地测评；对于成绩突出的人，所给予的奖励不是现金而是公司的股份。几十年后，海陆联运公司早期的那些员工们都回忆说，当年创建集装箱航运业的那段岁月，是他们一生中最美好的时光。“那是一家干劲十足、充满活力的公司。马尔科姆派给我们任务，而我们不会去问为什么，我们只是转身就去完成它们，”一个老员工回忆说。马尔科姆？麦克莱恩主持大局（背后人们都叫他马尔科姆，但当面每一个员工都称他为麦克莱恩先生），经常检查一些重要的数字，以确保现金的正常流转。17
在受到了1960年亏损150万美元的强烈刺激后，麦克莱恩试图用自己一贯的方式来克服逆境，也就是借更多的债。在1961年，海陆联运公司购买了四艘二战时期的油轮，并在德国的一家造船厂对它们进行了改装，通过嵌入所谓的中间体来加长了船身。这些“加大了尺寸的”轮船可以运载476只集装箱——是海陆联运公司现有集装箱船的2倍，是“理想X”号的8倍。竞争对手们抗议说，在德国进行的改造使得这些船没有资格作为“美国的”船跑国内航线，但他们的抗议毫无作用。在1962年，政府批准麦克莱恩可以把这些船用于纽华克与加利福尼亚之间的航运业务，这让海陆联运公司成为了惟一的近岸内航道轮船公司。不平衡的贸易使得近岸内航道的经济状况变化莫测：东向的业务非常繁忙，要运送大量来自加利福尼亚中央谷（CentralValley）的罐装水果和蔬菜，每月要处理的货物量有上万吨；但是，去往加利福尼亚方向的轮船常常只运载着7000吨的货物以及大量的空集装箱。不过，这样的经济状况也保证了近岸内航道上不会有激烈的竞争。那里就没有足够的货运量。17
即使是在海陆联运公司向西海岸扩张的时候，麦克莱恩也密切关注着波多黎各。对美国的轮船公司来说，波多黎各是一个很有吸引力的市场。得益于联邦政府名为“自力更生行动”（OperationBootstrap）的经济发展计划，波多黎各的经济飞速增长。这项以优厚的税收激励为特色的发展计划，吸引数千家基地在美国的企业涌向这个在20世纪50年代还很贫穷落后的岛屿。这些企业将把他们的原材料从美国本土进口到波多黎各，然后利用波多黎各的廉价劳动力来加工和组装，最后再把他们的产品运回美国。在1953～1958年，波多黎各的私人固定投资增长了一倍还多，他们的经济产值也在以每年8～10％的速度增长。这种繁荣也意味着航运需求的迅速增长——而且，由于美国有复杂的法律约束着航运部门，所以只有美国国内的轮船公司可以插手这些贸易。外国人拥有的企业以及领取补贴来运营国际航线的美国企业没有资格。17
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海陆联运公司自1958年以来就在经营通往圣胡安的航线，但是他们的业务不太值得效仿。他们在那里没有货运码头。到港集装箱往往装有给多个不同客户的货物，它们常常会在码头附近破旧的铝制货仓中滞留好几个月，因为那里没有快捷的方法可以通知客户他们的货物到了。用卡车运往岛上其他地方的集装箱经常失踪，变成了别人的小商店、仓库或者住房。“情况简直糟透了，”负责波多黎各业务的一位主管回忆说。海陆联运公司想要夺取市场份额的努力几乎没有取得什么进展。作为这个市场上最有势力的运输业者，布尔轮船公司控制着从本土到波多黎各一半的南向货运以及90％的北向货运。17
在1961年3月，麦克莱恩工业公司意外地提出要收购布尔轮船公司。对于一家资源已经到了极限的公司来说，1000万美元的出价显得非常夸张。麦克莱恩工业公司在1960年的巨大亏损已经掏空了他们的全部留存收益。海陆联运公司的资产净值已经是负110万美元，尽管麦克莱恩的会计让该公司的情况看起来比实际的更严重。因为前两年里同海陆联运公司竞争已经浪费了不少钱，所以布尔轮船公司也是债台高筑。公司的所有者们都急着想卖掉它。布尔公司吸引麦克莱恩的地方在于，这笔交易会让海陆联运公司在波多黎各的贸易中取得近于垄断的地位——这也正是联邦的反垄断机构反对这桩交易的原因。布尔公司的董事们收到了联邦政府建议他们不要与麦克莱恩继续接洽的电报；他们很快就找到了另一个买家。麦克莱恩感到自己被耍了，他想报仇，试图阻止布尔公司从海军购得两艘旧轮船的努力。17
然而接着却是意外的好运降临了：收购布尔公司的那家私有航运集团因扩张过快而陷入了财务困境。他们首先停止了为布尔公司购置的两艘轮船的改造，接着在1962年6月，他们彻底地停止了航运。当布尔轮船公司最终破产时，麦克莱恩就能够夺取那两艘船了。一夜之间，在这个几乎完全要依赖美国航运的岛屿上，海陆联运公司变成了最有势力的运输业者。在新的竞争对手能够进入之前，他们迅速地巩固了自己的地位，安排了从纽华克到圣胡安每两天一班的集装箱船，还增加了从西海岸和巴尔的摩出发的航运班次。在1962和1963年，海陆联运公司花了200多万美元在圣胡安新建了两座货运码头。他们还走了一步在政治上很英明的棋，开通了到波多黎各的两个港口庞塞（Ponce）�