阿特和文斯对他们市场评估的结果很有信心，但对这项规划中投资的风险评估却有些谨慎而务实。弗雷德找了两个独立的团队分别调研同一市场的规模和特性，虽然这一举动让我觉得很怪异，但随后我也愈发明白，他绝不是一个墨守成规的商人。
出身海军，有着足球运动员一样强壮体格的文斯，现在是市场营销专家，在推销产品和服务方面表现得很出色。同样曾在海军服役的阿特高大英俊又不失谦逊，非常招人喜欢的他更像一个多面手，只要不追问太多细节，他总能以自己概括性的阐述让人信服。在和文斯组建航规组之前，阿特曾是纽约航空公司的总飞行师，专门驾驶运送乘客的直升机往返于曼哈顿中区和纽约地区的机场之间。后来我得知他竟是第一个将直升机降落在泛美航空公司大厦楼顶的人，并因此开创了针对那个领域的商业服务。这件事可能至少也显露了他那随和的个性，也正如同阿特自己所说，自从那次大获成功之后，其他情况对他来说似乎也不算什么了。他和文斯是一对很有趣的搭档。
科尔尼公司的调研关注弗雷德风险投资计划的运营和财务部分，而航规组的调研则侧重于方法开发，构建最有效的营销活动。简言之，科尔尼公司规划的是服务于市场的方式，而航规组关注的是将这种服务市场化的方法。这一手展示了弗雷德独一无二的商业才能，他游刃有余且突破常规地调配各种基本规划要素，来压缩整个运营起步的时间。
阿特和文斯经分析发现80％优先递送的小型货物都在全国25个最大的市场范围之外的城市发送或投递，而航空公司却正在缩减对乘客较少的小型市场的空运服务。他们还总结美国国内90％的航线都在晚上10点到早上8点这段时间停止运营。更令人惊奇的是，航规组发现至少100个大中型城市都没有提供夜间递送服务，而这对联邦快递而言无疑是巨大的商机，伴随的挑战则是必须要有充足的资金支持来构建如此宽广的全国性服务网络。
话题随后转到了未来如何让这项筹备中的风险投资变成现实，这是一项很有趣但也可以说是异常困难的任务。弗雷德还是老样子，谈到他的理念时热力四射，一副要接管世界的架势。
“那资金呢？”我们问道。
“没问题，”他回答说，“我已经和纽约一个很有名气的投资银行家碰过面了，他会筹集我们需要的资金。”然后，他按捺不住捉弄阿特和文斯的念头，接着说，“事实上也就是他们建议说应该让一个知名公司，比如科尔尼公司来完成调研，而不是你们这些开飞机的小伙子们。”
但这句话并没有收到什么明显的效果，阿特倒是泰然自若地问起弗雷德会如何解决民航委员会民用航空局对商业航线和收费比率的严格限制等问题，弗雷德对他计划的细节不愿多谈，但是却向我们保证他有信心攻破这些条条框框。
思想斗争
离开酒店的时候，弗雷德确认地说他已经准备好招兵买马来迈出其事业的下一步了，他透露阿特已经同意加入，并催促我对他之前的入伙邀请做出决定。我知道他现在是认真的，便承诺说在这周末后一定给他答复。
第5章 不理智的决定（2）
我脑中翻江倒海般地闪过各种正常的担忧和恐惧，这些念头此消彼长：我怎么能去考虑加入弗雷德和他那个疯狂的风险投资计划呢？我有抵押贷款，还有对家人的责任；我对在阿肯色州居住和生活等方面一无所知；孩子上学怎么办？我和妻子有三个孩子，他们都需要良好的教育。在小石城能有好学校吗？如果接受了这份工作，我也许就能把联邦快递当成通勤在每周末回趟家，咨询师可能都是这样的吧。
虽然我欠缺实际运营经验，但是用我教授的话讲，我是一名合格的工商管理硕士，我能胜任这项工作。我已经拒绝了两份很不错的去经营成型公司的工作邀请。我生活得很舒适，是不是没有必要在这项新风险投资项目上冒险呢？但如果不去拼搏一下，我余生会不会为此后悔不已呢？虽然有这么多疑虑，但其中总有某样东西在吸引着我，想一想就觉得很有诱惑力，这真是疯狂至极！
我理智地意识到在联邦快递公司的运营助理和咨询师这两项工作之间并不会有特别大的差异。我想到了阿特，上次我们短暂的会面，我能够感受到他可以给整个管理团队带来的温暖和活力，而这刚好能平衡一下弗雷德那冷硬的办事风格。我还意识到阿特那广阔的视野和沉稳的性格将会成为联邦快递公司一笔巨大的无形资产，想到这我便觉得很受鼓舞。
在下周周末之前，我做出了加入这项冒险事业的决定，更多是依据直觉而非逻辑上的思考。而且做这个决定时我也没有慎重地考虑过我的家庭，我宁愿迟些时候再后悔这个决定。
更怪的是，我马上将经历削减一大部分薪酬的壮举，朋友们问我这是为什么，但我真的找不到任何理由来解释。有些时候我们做事就会这样毫无来由，可能是为了某种刺激或是说未知风险所带来的快感，或者是为了燃烧斗志、磨砺意志，或者是因为到了该做些改变的时候，或者是有某些未知的神秘力量为我们的生活指明了前进的方向。
从这个方面来说，那些生活道路上的迂回蜿蜒，那些潜移默化地塑造着我们的人和事，都让我惊奇不已。富有说服力的弗雷德·史密斯先生让我看到了“人生道路上的另一个转折点”，这次我将会遵从棒球明星尤吉？贝拉（Yogi Berra）的谆谆教诲：“当你在人生道路上看到一个转折点的时候……勇敢地走下去。”我宁愿选择一条没人走过的路，不管它最终通向何方。这次经历对我的改变之大是我之前无法想象的，我决定将所有的顾虑都抛诸脑后，也不再去理会那些劝服我留在科尔尼公司继续做那份安逸工作的大道理（考虑到即使联邦快递不成功我也可以在一两年内找到其他的好工作），然后心甘情愿地投身于弗雷德的宏图伟业之中。
1972年5月12日这一天，我正式加入了联邦快递的高层团队并签了三年的聘用协议，成为其旗下一家公司的总经理和首席运营官。当时，我的脑海中对这条路途前方将会出现的艰难险阻几乎没什么具体的概念。
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第6章 发动引擎，勇往直前（1）
弗雷德从来都不是一个守株待兔的人，当咨询和调研接近尾声的时候，他便着手寻找代理公司来设计一个专业的企业形象图案和徽标。按他的要求，我给纽约几家相关的公司打了电话，但是最便宜的报价都在10万美元以上，这实在是太贵了。公司离正式启动还有几个月的时间，因此弗雷德决定暂缓设计企业形象标志的事，去忙那些更加急需处理的事情。
就在这时缘分却不期而至，一个名叫里克·鲁尼恩（Rick Runyon）的洛杉矶年轻设计师开着他的赛斯纳310私人飞机飞到小石城，来劝说弗雷德他就是给我们设计企业形象图案的合适人选。里克掌管着自己的西海岸图形设计公司，曾为盖蒂石油公司（Getty Oil）设计过商标。他现在想为一家新航空公司设计一个生动的、引人注目的企业形象图案。弗雷德有些犹豫不决，但里克说风险自付，而且如果联邦快递启用他的设计方案，也只收万美元，这是相当划算的价位，弗雷德便也欣然接受了。
几周后，里克带着图案是一架“猎鹰”飞机设计草图回来了，几张草图分别使用了不同的颜色搭配。这几幅草图被挂在了弗雷德办公室的墙上，一时成为大家谈论的话题。每一个新来办公室的人都要选出他或她最喜欢的一张，之后发现绝大多数人倾向的方案是紫色、橙色和白色的搭配。当弗雷德问他企业徽标会如何设计的时候，里克回答说：“以你的预算来说，根本不需弄一个复杂的徽标让人揣摩，就用公司的名字，然后用我设计的新字母造型来强调其中蕴含的那种速度和冲劲。”里克最终拿到了他的酬金，那个由紫色、橙色和白色绘成的图案也被绚丽地印在了联邦快递公司所有的飞机和汽车上。
挑战航空法规
弗雷德还在继续开展小型包裹递送业务的前期准备工作。1971年年末，在我们那次纽约会面后不久，弗雷德便从泛美航空公司买了23架“猎鹰”飞机。紧接着，1972年初，他又用从地方银行得来的贷款购买了8架二手的“猎鹰”飞机。他解释说如果现行的法规仍阻碍实施小型包裹递送业务的计划，至少也可以通过阿肯色航空销售公司卖掉这些飞机来赚取一些收益。
弗雷德对这些法规的担心并不是多余的。20世纪70年代早期的航空业基本上是一个公用事业，政府机构监管着航空公司开通的航线和对客运及货运的收费标准。这些法规和限制不但适用于客运航空公司，也同样适用于任何商业航空运输公司，同样地，也将会给我们刚组建的公司带来极大的影响。反过来，在重新检验已有法规的适用性和为新改良的法规铺路方面，联邦快递扮演了一个非常重要的角色。
1926年的《商业航空法》（Air merce Act）是联邦政府制定民用航空法规的基石。政府既承认航空服务对商业发展的重要性，也认为制定法规来保护公众利益的必要性。1917到1926年，邮政局空中邮递航线记录显示，这期间共发生了200起空难，有43人死亡、37人受重伤，基于这点考虑，这个法案也反映了保证航空人员生命安全的要求。
从1938年开始，所有空运公司都需要拿到一份“满足公众便利及必要的认证”证书文本才能运营。当时已在运营的航空公司，如美洲航空公司、达美航空公司、美国联合航空公司、环球航空公司、东美航空及其他18家航空公司都自动获得了这个证书。随后民航委员会民用航空局（Civil Aeronautics Board； CAB）于1940年成立，由政府授权批准或否决航空运费、监管航空业的兼并和收购、确定持证航空公司所能运营的航线，细化规定飞机能运载货物的种类。只有得到民航委员会民用航空局的批准，航空公司才有权转交或者废弃航运证书，没有民航委员会民用航空局的批准，任何航空公司都绝对不能擅自营运或停业。
1958年的《联邦航空法》（Federal Aviation Act）创立了一个独立的联邦航空机构，就是后来的联邦航空管理局（Federal Aviation Administration； 联邦航空管理局）。联邦航空管理局在应对航空危险方面拥有很大的权力，如果一个普通的航空公司想要用飞机有偿运送乘客或货物，它就必须要分别得到两种授权：一种是由联邦航空管理局颁发的安全性授权，形式为一张“航空运营许可证”；另一种是民航委员会民用航空局颁发的经济授权。
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第6章 发动引擎，勇往直前（2）
空中的士服务的运营管理法规
不过，只有一个例外，那就是有关空中的士（Air Taxi）服务①的法规。空中的士服务是不受民航委员会民用航空局的法规约束的，在拿到正规的飞机负载许可之前，联邦快递必须要钻民航委员会民用航空局的这个漏洞，先成为一家空中的士航空公司。
联邦航空管理局的影响相当全面，几乎覆盖了一家航空公司运营的方方面面。除了不需要有驾驶舱录音器、航班记录器和其他很小的营运因素之外，空中的士的经营者必须要符合所有安全性和运营方面的法规才能成为持证的航空公司。其他公司已经鉴定出“达索尔特鹰式20型”飞机是在许可运营的限制中比较好用的机型， 要让联邦航空管理局颁发给我们空中的士的营业证书，就必须向它们展示我们的业务将会如何运作，以供联邦航空管理局审定我们的运营方案是否正当和安全。
联邦快递的首席飞行员，乔治·艾瑞米（George Eremea）和维修组组长迪克·亚莫韦（Dick Yarmowich）共同准备了首次航行并将运营手册整理后归编入申请材料中。最终联邦航空管理局批准了申请并于1972年3月7日颁发给联邦快递一张号码为SW…LIT…140T的营运证书。
还有一个小问题：联邦快递对其最初两架货运“猎鹰”飞机进行了工程改造，将飞机的最大起飞总重增加至28 660磅，这比民航委员会民用航空局在空中的士条款中限定重量多出了1 660磅。在获得联邦航空管理局颁发的营运证书的三天后，联邦快递就向民航委员会民用航空局请求免除现行的飞机载重限制法规，否则公司就无法使用那些经过改造的“猎鹰”飞机。联邦快递提出理由说自己目前是一家已经过审核批准的空中的士航空运营公司，正在着手为经过改造的“猎鹰”飞机获取飞机载重许可，并保证工程改造绝对没有增加飞机的承载能力。在4月3日这一天，民航委员会民用航空局终于批准了免除飞机载重限制法规的申请，不过，我们所见到的这些只不过是腐朽官僚体制的冰山一角。
现在，是时候抛弃我所有的疑虑，精力充沛地投入这项事业了——借用一句弗雷德最喜欢的喷气机飞行员之间的行话，该到“发动引擎，开始滑行；摩拳擦掌，勇往直前”②的时候了！
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第7章 一片混乱（1）
在科尔尼工作的十二年中，我已经适应了现实世界中企业的运作方式，虽然它们并不是按照商学院课堂所讲授的那样活泼而且规范的方式运营，但是即使在过去最令人失望的咨询经验中，我也从未遇到像阿肯色航空销售公司这样处于一片混乱中的公司。
退休的空军上校厄比·特德（Irby Tedder）是公司的执行副总裁，也是公司实际上的掌控者和“头领”，也很称职。厄比曾担任陆空司令部总检察长，以及两个空中基地的司令。这个被大家称为“上校”的人已经积累了8000小时的飞行员指挥经验，而且曾在B…47型飞机运营的战略空军司令部担任过副铁翼司令（Deputy Wing mander）。
厄比对这个团队有着潜移默化的影响，但有些方面，员工却是难以管理的。他说弗雷德“有点吹毛求疵、事无巨细，常常担心些并不重要而且员工可以很容易处理的问题。”在前几天采用游览式管理方法观察过厄比这些疑虑之后，我觉得弗雷德确实有权需要过问这些琐碎的问题。虽然员工谈论得很多，但是却没有意识到想要在10个月后开展小型包裹递送服务现在所需完成的庞大工作量。
厄比熟知阿肯色航空销售公司员工的所长和所缺，也明白如果在正确引导下，他们可以被很好地激励来完成这项巨大的任务。在我与员工接触的过程中，厄比常常扮演着缓冲器的作用。他也让我理解在完全不熟悉领域中工作的员工所受到的限制，我期望着这少部分天真的员工可以胜任他们以前未曾涉足领域的工作。
弗雷德很擅长展望公司愿景和确定未来发展方向，然而如果离开管理努力的协同，这些愿景和发展则都不会实现。厄比向我倾诉说弗雷德周围的人都不知道如何管理，他们需要一个更清晰的方向，建构更细化的环境，也需要成为一个消息灵通、有组织的运作团队。
厄比是正确的，他们对如何应对未来有足够多的想法，而问题却是每个人对如何管理联邦快递的想法都是自己的。那些天我一直想起彼得·德鲁克的至理名言：“总裁的工作是确定做正确的事而管理者的工作是将确定做的事做正确。”�