当汤姆·戈利萨诺（Tom Golisano）创建沛齐公司时，这家薪酬处理公司位于纽约州罗切斯特市。他每天早晨挨家挨户推销新业务，然后利用下午和晚上的时间为他的小企业客户们手工输入薪酬信息。创建于1971年的沛齐公司以超过30％的利润增长率实现了连续10年的增长，在写这本书的时候，它的股票正在以其营业收入的10倍进行交易。请注意：是营业收入的10倍，而不是利润的10倍5！
发展至关重要
你可能会问：“万一我不想建立一家大公司呢？”有成千上万的中小规模企业为成千上万的创业者和企业家提供着舒适的生活，难道不是吗？事实的确如此，然而现实却是残酷的：从长远来看，企业要么发展、壮大，要么灭亡6。这种发展就是使你的企业可盈利发展，释放资源，投资于新的产品或者增加客户的价值。有一件事你可以相信：如果不通过投资来改善客户们的生活，那么你的竞争者们将会这样做。企业的发展对于吸引和留住最好的员工也是至关重要的。对于员工来说，企业的发展意味着晋升的机会，意味着更刺激的新挑战。如果员工不能在你的公司获得更多的机会，他们很可能转到另外一家能得到机会的公司。
发展不仅对于企业自身很重要，对于国家也很重要。一项研究显示：在美国的经济中，4％的企业创造了60％的新岗位7。因此，想方设法把平凡的企业转变为突破性公司是一个国家应该优先考虑的重点。
然而，任企业自然地发展并不是我们想要的答案。我们通过对《Inc。》500强25年来的数据进行研究表明：很多《Inc。》500强公司没有成功地转化其真正的潜力，这不是因为它们发展得太快，而是因为它们发展得太慢了。在攀岩的时候，“动态攀登”指的是一个快速、瞬间的动作；而在商场上，它是一种心理状态。突破不是一次大胆的战略性飞跃，而是费尽心血地主动从一个“立足之地”向更高的“立足之地”进行攀登。在这一过程中，企业领导层的困难在于：既要快速提升企业操控发展的能力，又要快速提升其获得收入的能力，只有这样才能够获得可盈利的持续发展。
让数据来决定
哪里是找到破茧秘诀的最佳地方呢？我们立刻排除了那些人人研究、大名鼎鼎的公司。我们希望自己的研究更科学，因此决定对业绩数据进行严格分析来确定研究对象。
我们也排除了象牙塔式的研究，因为它与企业的现实问题脱节。我们花了5年的时间，对52家不同的美国企业进行了密集的实地考察，这些公司的规模介于600万～30亿美元，并且每次实地研究都至少持续90天。在每一家公司，我们都会与20～60人进行谈话（共计1 441人），了解他们对公司的看法，包括公司的成长潜力、公司最有前途的产品或服务、公司最有力的竞争者、公司与客户的关系以及公司最重要的内部与外部问题。随着这些公司创造出提升业绩的方案，我们又用90天～3年的时间来分析、研究它们。实地研究使我们的洞察力能够来自实践，这比研究工作的其他方面更能帮助我们理解突破能力是如何真正形成的（对于我们实地考察的详细描述，请参阅附录A）。。 最好的txt下载网
第2章 动态攀登（3）
采用提问方式的实地研究一共进行了3年，这些问题推动我们进行了更广泛的实证研究。我们选定《Inc。》杂志的500家成长最快的美国企业排行榜作为数据源，因为它是得到最广泛认可的美国成长型企业排行榜（请参阅附录C）。我们建立了一个数据库，收录了1982～2004年间上榜的全部《Inc。》500强企业的业绩信息。然后，我们把这些信息与公共数据源和私有数据源（如胡佛和邓白氏）的数据进行比较，考察它们在登上《Inc。》500强排行榜后发生了什么变化。
尽管很多公司仍然在作为私营公司或者上市公司继续经营，但也有很多公司被其他更大的公司收购或者停业了。我们的研究团队只研究那些生存者，把它们关于营业收入和利润增长的数据与其所在行业的数据进行比对，从而找出了9家公布了最好业绩的公司。为了使我们的研究对象更集中，我们设置了一个“过滤器”，排除掉所有年营业收入少于亿美元和超过20亿美元的公司。我们淘汰了那些年营业收入少于亿美元的公司是为了保证这些企业足够大，从而能遇到破茧道路上的所有障碍；我们淘汰了那些年营业收入超过20亿美元的公司是因为我们相信，这些年营业收入超过20亿美元的前《Inc。》500强公司（如微软和甲骨文）已经太大，以至于它们的破茧特征可能很难定位并辨别。
然后，我们增加了这些企业财务表现的历史数据，并采用了Reuters on…Demand； LexisNexus和Thompson等数据源的信息，对这些生存下来的公司进行了彻底的研究。我们把名单分成了私营公司和上市公司两部分，每部分都按照累计的营业收入增长率排序，并把这些企业的盈利能力、规模与行业的平均值作比较。然后，我们阅读了最远到24年前的年报，并获得了来自第三方分析公司（如Gartner和IDC）的产业报告以及来自投资界的产业报告。我们输入了可以作为背景资料的每一条新闻和每一个数据—总计有超过5 600篇来自全国、地方、商业、专业贸易的新闻机构的报告、白皮书和文章。我们还对每家突破性公司的财务表现进行了纵向分析，把它们的业绩与股市和产业部门的业绩基准点进行了比较。由于所有突破性公司及其比对公司，在1982～2004年有一些时刻是未上市的，我们找到（在很多情况下是得到）了未公开的历史信息，信些信息给了我们极大的帮助。它们包括公司的历史、公司会议上的演示副本、年度战略计划和预算、项目总结、采访的录像资料，在很多情况下，还有未公开的产品、市场、竞争和财务方面的详细信息。
仅仅只有以上这些工作可以在电脑屏幕前或者在图书馆里完成。在研究的大多数时候，研究团队和我都要坐飞机、租车，做一些老式的报告，记录下对那9家公司所有层级的人进行的数百小时的采访。
比对公司
我们不仅希望研究那些非常成功地破茧而出的企业，而且希望把它们与那些没有成功的公司进行比较（见表2…2）。
表2…2 比对公司
突破性公司 比 对 公 司 比对公司的现状
亚川 双赢科技（PairGain） 被收购
Chico誷 FAS 被收购
Express人事服务公司 Westaff 上市
Fastenal Endries International 被收购
财捷集团 MECA 被收购
沛齐公司 InterPay 被收购
北极星 Arctic Cat 上市
SAS SPSS 上市
史托巴公司 斯达德利公司（Studley Inc。） 私营
我们的比较研究使那些造就了突破性业绩的关键因素放出光芒。以Fastenal公司为例，这是一家总部位于明尼苏达州威诺纳市的工业品经销商，它早期的一个主要竞争对手是位于威斯康星州伯莱茵市的Endries International。这两家公司不仅建立的时间大致相同（前者建立于1967年，后者建1970年），而且它们之间的距离也不远，只有4小时车程。尽管还有来自伊利诺伊州雷克福瑞斯特附近的公司这样的老牌企业的竞争，这两家公司在早期都成功地把螺栓和螺母销售给地方制造业者。到1983年Fastenal在《Inc。》500强排行榜上亮相时，这两家公司的营业收入还都是每年几百万美元，但是自此以后，情况很快发生了变化。Endries在此后的20多年间平稳地发展着，2004年营业收入达到了亿美元的顶峰。而Fastenal却像搭上了“火箭”，1993年，Fastenal的年营业收入是1亿美元，而到了2004年，它跨过了10亿美元的门槛，比它曾经的对手快了整整10倍！2006年，仅仅两年之后，Fastenal开了第2 000家门店，并跻身贸易杂志《工业销售》（Industrial Distribution）全美最大经销商排行榜的前十名，而Endries却悄悄地把自己的30家网点出售给了另一个对手，位于弗吉尼亚州纽波特纽斯市的Ferguson公司8。。 最好的txt下载网
第2章 动态攀登（4）
为什么Fastenal和其他8家公司能够破茧而出，而Endries与其他比对公司却不能呢？它们真的那么与众不同吗？除了运气外，还有其他东西在起作用吗？的确有。
意外发现
任何做过研究工作的人都知道：在研究中，最好的事是不期而遇。正如侦探陈查理所说，意外的发现就像“葡萄柚喷溅的汁液”。我们的研究工作动辄就会产生“葡萄柚喷溅的汁液”，它们是如此之多，以至于我们得出结论：很多原以为是建设突破性公司的必需竟然是根本错误的。下面就是几个“意料之外”。
大多数“有趣”的公司都不在华尔街和商业杂志认为
“有趣”或者“酷”的市场里
当研究工作刚刚启动的时候，我们曾担心业绩优异的公司可能都来自某个单一产业（如科技行业），这就会让研究发现不能适用于更广阔的市场，但是我们担心的情况并没有出现。很多突破性的公司都起步于当时专家认为没有吸引力的市场。我们对出现的几个高科技公司如财捷、SAS和亚川等并不感到意外，但是绝对没想到还会现一家螺栓螺母经销商、一家雪地摩托制造商、一家薪酬处理公司，甚至还有一家房地产公司。在沛齐刚起步的时候，汤姆·戈利萨诺的策略是为平均拥有17个员工的企业处理薪酬9，这是个非常精妙的策略；罗杰·史托巴（Roger Staubach）为一家主要代表租客的商业房地产公司制定的理念也一样精妙；当W。霍尔·温德尔（）在1981年主导对北极星公司的管理层收购时，这家雪地摩托制造公司已经“卧床不起”10。这项研究开阔了我们的思路，我们认识到突破性公司不外乎三类：（1）处于热点市场并设法主宰了那些热点市场；（2）处于沉寂市场但想出方法振兴了整个行业；（3）处于停顿或死掉的市场但想出方法过渡到了更有吸引力的市场。
“坚守本行”不能让你破茧而出
那些突破性公司在展望行业前景时，并不看重“所谓”专家的意见，而是不断地重新定义自己的企业。尽管教科书还有顾问们都建议北极星公司应该继续集中精力发展其核心的雪地摩托业务，但是公司还是决定转战竞争更加激烈、利润也更高的沙滩车市场，去抗衡一些最强大的日本经联，此时，也正是大多数人都相信日本的工业将要征服全世界的时候11。亚川最近也走出了电信行业内相对安全的角落，开始与思科争夺大企业客户（尽管思科是一家位于加利福尼亚州圣何塞市的数十亿美元规模的科技业巨头12）。当财捷摆开架势与微软争夺小企业财务软件市场并在打败了比尔·盖茨，赢得了个人财务管理软件的控制权后，依然还有很多人在质疑斯科特·库克（Scott Cook）是否神志清醒。库克的决定跟其他突破性公司领导人的决定一样，创造出优异的业绩是至关重要的，他们的企业也因此才入选我们独具特色的突破性公司名单。
不必寻找非凡的人；
相反，要建设一个能使平凡的人做出不平凡的事的地方
当其他公司还在为是否再雇一个人而烦恼时，突破性公司却致力于创建能帮助其员工与企业一起成长的体系。“我们建立的这家公司只雇佣能雇得起的人。”Fastenal公司的区域副总裁李·海因（Lee Hein）说，“我们发现，今天的一般公司尽管信赖员工，但对于他们的实际能力毫无头绪。”13 再来看一看Express人事服务公司，这家通过帮人找工作而闯出一片天地的公司，在2006年，通过在美国和加拿大的588个特许经营网点获得了超过35万个收费工时14。尽管在俄克拉荷马城总部工作的员工从事的是连锁加盟的审批工作，但是你是否认为他们也参与了在Express第一线做出的每一个决定呢？好好想一想！
与你在哪里（或者是否）上过学没有关系
建立或者经营这9家突破性公司的人拥有令人惊奇的多样性。这些人中有一位前大学教授、数学博士（SAS的吉姆·古德奈特，Jim Goodnight）、两位哈佛的工商管理硕士（财捷的斯科特·库克、汤姆·蒂勒（Tom Tiller））；还有一位只修满了大学两年的课程（沛齐公司的汤姆·戈利萨诺）；而Chico誷的斯科特·埃德蒙兹（Scott Edmonds）从弗吉尼亚高中毕业后就到处游逛，但最终却成了华尔街的宠儿；罗伯特·范克（Robert Funk）不仅是Express的首席执行官，还是牧师和农场主，他还当选了为联邦储备系统董事会提供建议的联邦储备委员会议的主txt电子书分享平台
第2章 动态攀登（5）
席15。这些领导人的个人成功与他们的背景、学历和专业知识看起来没有多大关系，更重要的是他们看待世界的方式以及对洞察力的运用。我们将在第5章详细讨论。
你并不总是需要别人的钱
我们都听过专业投资者的高谈阔论：“当然，你可以使企业发展，但是你可以用我们的钱使它发展得更快。”然而我们对这样一个事实感到震惊：在刚刚建立的最初几年，这9家突破性公司中，没有一家得到过风险投资的扶持。斯科特·库克曾经试图为财捷募集风险投资，结果被20多家公司拒绝。在1993年上市之前，他接受了少量的私人资金，但这主要是为了招揽两位天才—硅谷的传奇风险投资家约翰·杜尔（John Doerr）和伯特·麦克默特里（Burt McMurtry）16。当然，在适当的时候引入外部资金是一件好事。在实地考察中，我们看到了相当多的证据：合适的财务伙伴在合适的时间可以极大地增强一家公司持续发展的能力（关于引入外部资金的好处，请参阅第7章）。
员工对在一个地方工作的感受，是取得成功的重要驱动力
我们访问的第一家突破性公司是财捷。在大堂中等待与公司的创始人斯科特·库克会面时，我们注意到《财富》杂志颁发的一个奖项显眼地挂在墙上—命名财捷为最佳工作场所之一17。当我们在全美各地参观访问其他突破性公司时，这种似曾相识的感觉伴随着相同的奖项不断出现。因此，当我们“旅行”归来后获悉有三家公司在申请《财富》杂志20年最佳工作场所奖时，我们一点也不奇怪18。在访问了一家又一家突破性公司后，我们有了一个重要的发现，那就是创造一个良好的工作环境不仅仅是人力资源部门的任务，公司的高层也在每天思考它。
弄清破茧的困境
在实地研究的过程中，我们注意到了200万美元规模的公司与亿美元规模的公司存在巨大差异，而它们又与20亿美元规模的公司多么不同。随着一家公司的发展，它在决策以及确定工作重心上发生着微妙的变化，它甚至会开发出一种不同的语言来识别和沟通重要事项。这种现象指出了在追求长期发展的过程中一个重要的挑战—一家公司既要学会在成长壮大的过程中改变经营方式，又要保留那些作为小公司而取得成功的优良品质。突破性公司通过融合新的工具、过程和理念来更好地处理成长的复杂性，同时又避免丧失那些能激励人们奋发向上的独特之处。
作家们经常把公司划分成两大类：创业型公司和专业管理型公司1