ico誷在众多的竞争者（如）中脱颖而出。在Chico誷刚创建时，是它学习的榜样。Chico誷的前首席采购官帕特里夏·墨非·科斯坦（Patricia Murphy Kerstein）告诉我们：“当我1997年加入Chico誷时，我们谈论了很多关于的事，我们也想有一本像产品目录一样的“产品目录”。但是，在目录里看起来很好看的衣服，当你在店里试穿时，尺寸却未必合适。”30 1997年，正当Chico誷奋力追赶时，的发展道路却出现了分叉。此时，的年营业收入超过了亿美元，大约是Chico誷的两倍。它开始向家具、灯饰和家居用品市场扩张，而Chico誷在解决了管理团队的问题后，开始回归制造“取悦客人”的服装。仅仅8年时间，Chico誷就推出了一个又一个风行一时的样式，连续3年营业收入都超过了10亿美元；而的营业收入却止步于亿美元，最终在2006年5月被竞争对手Talbots公司收购31。
当我们问斯科特·埃德蒙兹，一个领导者要如何随着公司的发展而改变经营方式时，他拿出了一个文件夹，从中取出了一张图（见图3…4），在桌子上展开32。
以这张图为指南，埃德蒙兹解释道：在一家企业的发展早期是没有中级管理层的，企业高管既要管理企业，也要领导和指导一线员工。随着企业的成长，企业高管开始减少花在日常经营活动上的时间，转而把更多的时间花在领导、指导以及制定战略上，从而使企业能够从投机型小规模公司转型为占据市场优势的企业。同样，中级管理层以及一线人员也必须随着企业的成长做出相应的改变。当企业成为主权组织时，战略将在公司的这三个层级上讨论和塑造（关于这方面的更多信息，请参阅第10章），领导和指导从上到下都被视为关键。
图 3…4
下放决策权是突破性公司的一个普遍特点，这也是埃德蒙兹在2003年接替马文·格拉尼克后推动的第一件大事。在格拉尼克时代，经理们习惯于把每一个要做的决定都向上推到首席执行官的办公桌上，而埃德蒙兹在公司终止了这种行为。“我没有时间解决每一个争论，并且当我介入时，我通常只得到一半的信息。”埃德蒙兹告诉我们。他推动部门经理们面对面实时解决问题，只有在他们达成协议后才将解决方案转达给他。“我知道我得终止旧的‘枢纽…辐射’体制。”埃德蒙兹告诉我们，“现在，很多冲突在我不知道的情况下得到了解决，我们不再容忍推诿扯皮，这改变了我的生活。”33
管理史托巴公司东南部地区的布莱尔·布赖恩（Blair Bryan），给我们讲了一个罗杰·史托巴很早以前在公司中消灭推诿扯皮的故事。“很久以前有一天，两个经纪人为谁应该在最近一个交易的佣金中拿大头儿而争执不下，于是，他们请罗杰来帮忙解决。罗杰听了每个人的陈述后说，他将把全部佣金（包括公司提成的部分）捐献给慈善事业。还有一次，他告诉经纪人，‘你们应该自己想出解决办法。’”布赖恩继续说，“我把这个故事讲给每一位新员工。在我管理这个地区的10年时间里，从来没有一个经纪人让我来解决佣金的争执。”34 布赖恩的故事证明了史托巴的早期发现：要建立一家不以个人为中心的企业，他首先必须“给公司加冕”，这样公司即使没有他也能正常运转。 。 想看书来
第3章 给公司加冕（7）
在研究中我们还发现，能够有效地“给公司加冕”并成为主权组织的企业，比其竞争对手有更多的优势。首先，它们更有可能招募到并留住出色的人—一些希望做一番大事业的人。在竞争残酷的软件行业和房地产行业中，员工的平均跳槽率是20％，而在SAS公司和史托巴公司中，跳槽率却低于5％35。其次，在主权组织中工作的人对公司的前景更加投入，而在一个高管经常说“回去工作吧，让我们来搞定”的地方，工作情况完全不同。最后，一个主权组织能更快地适应客户需求的变化和竞争对手的动作。由于企业中所有的人都清楚公司的目标，以及公司计划如何实现这些目标，他们可以快速做出重要的决定，并自信他们的做法能够增强公司的全面竞争力（见图3…5）。
图3…5 通向“给公司加冕”的阶梯：从“一人乐队”到“主权机构”
“给公司加冕”的秘诀
那么，像斯科特·埃德蒙兹、鲍勃·科尔林以及罗杰·史托巴这些人是如何实现“给公司加冕”的呢？其实，突破性公司采用了大量的方法来探索如何建立主权组织。下面就是我们认为最重要的一些方法。
首先要“给客户加冕”
如果一家公司不努力使每个人的眼睛每天都能紧紧盯着客户，那么他们将对部门内的事而非影响客户的事更关心。另一方面，如果企业教导每个人都要把部门活动与客户需求持上钩，那么他们就会把客户摆在最重要的位置上。
在其房地产事业的早期，罗杰·史托巴就认识到了这个行业的一种需求—一个扮演租客“律师”角色的机会。传统的房地产经纪人看中的是在买卖双方身上能赚到多少佣金，为了追求更高的佣金，经纪人有时不得不违反一两个规定或者得罪其个客户。而史托巴认识到：他的公司既可以把客户放在第一位也可以赚很多钱。为了做到这一点，史托巴引入了一个至今仍震撼整个行业的概念—史托巴价值保证。史托巴公司向客户保证，如果觉得付出的钱没有得到相应的服务，那么客户可以要求降低佣金，甚至不付佣金36。可以想象，史托巴价值保证引起了竞争对手的不满，但是它的客户们却绝对喜欢。同时，由于这个价值保证是建立在公司章程和团队文化之上的，兼顾了经纪人的报酬，因此，经纪人们也都很喜欢它。格雷格·奥布赖恩告诉我们：“罗杰总是提醒我们，要让客户来制定我们的报酬。通过把我们的价值保证落实到书面，公司不但淘汰了表现不佳者，而且使我们把重心放在为客户服务上。我们不仅有动力赚到全部佣金，而且有动力赚到客户给我们的额外奖赏。到年终的时候，我们的经纪人总在行业收入最高者之列。”37
瞄准高处
突破性公司的领导人从一开始就致力于建立伟大的公司。我们大多数人都被远大的志向和各种挑战所激励，而且一个人越有才干，他的志向就越远大。有时，这种志向之远大甚至超过很多员工的想象。当李·海因听到鲍勃·科尔林谈论，要把Fastenal变成一家10亿美元规模的公司时，它还只是一家每年销售价值1 100万美元商品的小企业（在威斯康星州的拉科罗斯和衣阿华州的杜卜克之类的地方），因此当时他认为他的老板疯了。“事实上，我当时认为他吸了什么东西，你明白我的意思。”他开玩笑说38。尽管今天市面上有数百个妇女服装品牌，但是Chico誷仍然能够脱颖而出，这说明为了制造出下一个畅销产品，Chico誷的设计师们受到鼓励试验新面料和新设计。“我们希望客户与我们的服装有很强的情感联系。”埃德蒙兹告诉我们39。
避免奢华的外表
奢侈的办公室、过高的额外好处和公务飞机载着企业高管每个周末飞往加勒比海地区等等，这些都是要避免的。很多时候，创业领导人建立的是个人领地而不是主权组织。尽管突破性公司的高管都是按照市场行情来付薪酬的，但是，他们在其他方面往往得到与其他员工相同的待遇和福利。正如乔治·华盛顿与他的部队肩并肩、顽强地度过了1777年那个漫长的冬天一样40，突破性公司的领导人清楚，公司付给自己工资是要自己来为公司服务的，而不是来做别的。尽管鲍勃·科尔林管理这家10亿美元规模的公司已经超过40年了，但是他从来没有付给自己超过每年125 000美元的薪酬，也不曾发给自己股票期权。2000年，科尔林还把自己的一大批公司股份拿出来奖励员工41。科尔林至今仍住在小镇威诺纳，并只有这一个住处。他还因为买二手西装、每年“蹭”公司的送货卡车到处旅行、在麦当劳吃饭和住天天假日酒店（Days Inn）而闻名。与乔治·华盛顿领导部队冲锋陷阵一样，科尔林确保了他对公司的领导始于第一线。“鲍勃是个出色的聆听者，他总是尽力成为我们的一员。”给Fastenal开了25年多卡车的鲍勃·维滕贝格（Bob Wittenberg）说42。 电子书 分享网站
第3章 给公司加冕（8）
从指挥员转变为教练员43
领导者们扮演了很多不同的角色，经常需要依靠直觉、根据不同的情况在各个角色间切换。随着公司的成长，公司的领导人不得不在换人（change persons）与改变人（change people）之间做出选择，这两者之间有一种重要而微妙的区别。例如：一家1 000万美元规模公司的销售经理，当公司的规模达到1亿美元时，他可能没有最好的技能和知识来管理同一个部门。如果领导人的第一选择是换人，解雇销售经理，从外面雇佣一个有大公司经验的人，那么做这样一个切换实际上是一种赌博。尽管公司可能会获得新人带来的所需经验，但同时也会失去原来那个销售经理的多年经验、对公司的认知以及对客户需求的直觉。所以对领导人来说，调整自己的技能并在全公司训练和开发新能力是至关重要的。Chico誷的埃德蒙兹解释说，采用这种方式，他就得像个美式橄榄球教练一样，要根据对手的类型来“排兵布阵”。埃德蒙兹告诉我们：“我曾经有过一些艰难的谈话，我不得不告诉某个在公司工作了10年的人，我得换下他。在这点上，我会决定到底是训练他们，还是以另外的方式让他们继续为公司做贡献。”44（关于这方面的更多信息，请参阅第10章）
不要让忠诚成为负担
有一些组织成员，世界上所有的教练方式都无法使他们达到需要的水平。尽管领导人尽了最大的努力，这些人始终无法跟上组织发展的脚步。但是，当这种情况发生在业绩不佳的团队成员身上，尤其是发生在老员工身上时，很多创业领导人却反应缓慢。领导人经常为看似忠诚的员工寻找借口。曾经身为首席执行官的风险投资家约翰·哈姆（John Hamm）把这种行为描绘为：“把忠诚变成一种负担”45。另一方面，Fastenal的首席执行官威尔·奥伯顿告诉我们，客观地评估组织中的每一个成员是非常重要的。“我们不愿意因为一个岗位上的某个人而免除这个岗位的责任。”奥伯顿告诉我们，“如果他不能实现这个岗位的目标，我们不能把他继续留在这个岗位上。这么做创造了一种涟漪效应并开始对每个人起作用。”46
鼓励“随意的沟通”
突破性领导人的共同特点之一是实行“敞开门”政策—不只是对企业高管，而是对整个公司敞开大门。史托巴公司的任何员工都可以走进罗杰·史托巴的办公室，讲出内心的想法。47 实际上，史托巴鼓励这样做，只要不是在达拉斯牛仔队输球的日子就可以。这就是被Fastenal的鲍勃·科尔林称为“随意的沟通”的一个例子，他认为这是一个主权组织的命脉，他甚至为此写了一本书来讨论这样一个概念—应当鼓励企业中的任何人在任何时候与其他人交谈。48 这是科尔林于1962年在明尼苏达州大学攻读工商管理硕士时，想到的一条原则。毕业以后，在IBM度过了缺少沟通或者没有沟通的令人不快的几年后，科尔林建立了Fastenal。从第一天开始他就对所有人敞开大门，无论他们有好消息还是坏消息。科尔林告诉我们：“根据来我办公室的人次，我总是能知道一个问题到底有多大。”49
调动人们的积极性
尽管我们知道突破性公司都普遍给员工提供额外好处，但是，当提供的是发展机会或者是物质刺激时，这些好处是绝不便宜的。例如：Fastenal的门店经理能赚到工资2倍的奖金；该公司定制工具部门的机器操作员一年可以赚到4万美元，尽管他可能只受过很少或根本没有受过大学教育50。在北极星公司，员工们被鼓励多多使用本公司的产品，公司也为员工们准备了很多雪地摩托和沙滩车供周末免费使用51。在9家突破性公司中，有8家给员工发放股份或者股票期权，而另外一家公司—SAS给员工提供的福利更是罕见，如灵活的工作日、有补贴的美食、现场医疗保健、娱乐健身中心、一个正规尺寸的篮球场和一个与小学校一样大的幼儿园，家长们只需要为每个孩子付350美元/月（税前），而这只是今天市场价格的一个零头52。
可能调动人们积极性的最重要方法并不涉及金钱。很多人最在意的是自己能否参与一项大事业，他们希望用自己的头脑、技巧以及能量对组织的发展产生影响。书 包 网 txt小说上传分享
第3章 给公司加冕（9）
需要整个公司的参与
我们在对突破性公司的研究过程中发现了一个核心主题，那就是要创建一个主权组织，不能只依靠创业领导人，整个组织也都要参与。对Fastenal来说，如果没有鲍勃·科尔林，它就不可能发展成为一个主权组织。同样，如果没有业务开发经理鲍勃·斯特劳斯、区域副总裁李·海因和卡车司机鲍勃·维滕贝格等人为公司辛勤工作多年，它也不会成为一个主权组织。Chico誷的斯科特·埃德蒙兹、史托巴公司的格雷格·奥布赖恩和布莱尔·布赖恩都是活生生的例子，他们都与公司一起持续发展。领导者的诀窍不仅在于发现和征召最好的人才，而且要在一些人跟不上公司的发展脚步时，不被忠诚蒙住眼睛。
整个美国都要感谢乔治·华盛顿，正是由于他拒绝加冕成为新美国的国王，才使它走上了另一条路—一条任何国王都创造不出来的伟大国家之路。突破性领导人同样对人们完成伟大事业的潜力满怀信心。听一听大陆军另一位最出色的阵地战指挥官的故事吧！你会发现，这个国家的历史本来可能会完全不同。跟华盛顿一样，他也出生于殖民地，也参加过法国印第安人战争，为英国与法国人作战。由于在泰孔德罗加战役和萨拉托加战役中显示出足智多谋和勇敢，这个年轻的战士很快升为准将。但是，由于没有得到继续提升，这位年轻的将军开始嫉妒其他领导人（如华盛顿）的成功和名望。对他来讲，战争只是他捞取个人资本的工具而失去了本来的意义。在战争因萨拉托加战役的胜利而发生转折后不久，他因为剥夺了另一位军官的指挥权而受到腐败指控，同时，他也受到家里“亲英派”妻子的施压，他的妻子计划把哈德逊流域的控制权交给英国人，以换取金钱和英国军队中的职位。随着华盛顿在约克镇取得胜利并赢得战争，这个阴谋很快以失败告终。这个叛国将军就是本尼迪克特·阿诺德（Benedict Arnold）。如果是他而不是华盛顿在约克镇取得胜利，天知道这个国家以及这个世界会是什么样子53。
关键概念
1。 突破性公司往往由下决心做大事的人创建和领导。他们“给公司加冕”，而不是把企业看做自己的私人领地。
2。 如果领导者不能随着企业的发展做出调整，那么在早期使创业领导人取得成功的长处有可能变成短处。
3。 领导的定义随着公司的发展而变化。在早期，管理者们把全部精力都集中在企业的运作上；随着公司发展壮大，领导人必须开发自己的教练技巧和战略技巧。
4。 突破性公司