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克莱斯勒
20世纪80年代末，人们普遍认为克莱斯勒在美国汽车业关系不佳，它的利润率无疑落后于通用汽车和福特汽车公司。到1994年，情况完全发生了变化，克莱斯勒的盈利比这两个主要竞争对手都多。克莱斯勒的总裁罗伯特·鲁兹将这种成就几乎完全归功于与供应商建立良好的坦诚相待的信任关系。与美国大多数汽车生产商一样，克莱斯勒以前对供应商的态度是敌对、保密性质的，因为想要降低成本。但是这种方法适得其反：挑拨众多供应商的关系造成的交易成本、质量问题使成本急剧攀升。克莱斯勒的供应商与日本人联系得更为密切。鲁兹在1988年接管公司后开始与这些供应商建立紧密、信任的长期关系。
其做法的核心是SCORE（Supplier Cost Of Reduction Effort减少供应商成本）计划。鲁兹在1989年启动“减少供应商成本”计划，目的在于使克莱斯勒和供应商都找到减少成本的方法，利益双方共享。鲁兹这样做传达的信息是：“我要的是你的智能，不是利润。”要实施减少供应商成本计划，公司和供应商之间要做到前所未有的坦诚，这在整个行业都是史无前例的。另外，克莱斯勒同时还鼓励采购员请供应商吃午饭，而与此同时，通用汽车公司的做法是禁止其采购员接受供应商的午饭邀请。到1996年，由于“减少供应商成本”计划的推行，公司采纳了5300个节约成本的点子，每年为克莱斯勒节约17亿美元，每辆车的利润从20世纪80年代初的250美元上涨到90年代初的2110美元。
千足虫
大生产商可以有许多小供应商供其挑选，有时其中的力量对比看起来过于悬殊。然而，不管小供应商多想提高其与大生产商的信任关系，总要其强大的合作方愿意合作才行，至少短期来看情况是这样。
Airedale Springs公司主席迈克·帕金森对此这样解释：
英国工业中的所有大公司都离不了我们这样的供应商的支持。如果我们中的一些人被他们挤出了商界，他们似乎不会太在乎，这和千足虫失去几条腿根本察觉不到一个道理。但是如果千足虫对自己的腿仍然那么不在乎，某一天它就会突然发现自己动不了了。大公司也是一样，如果他们继续对供应商那么无情，总有一天他们会成为千足虫。
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了解他们关心什么（1）
管理者必须有信誉，否则人们不会听从你。与别人交往时应当互相尊重、互相信任。要让人感觉到，不管你犯了什么错，你对他们以及他们的问题多少是关心的，你珍视他们对公司的贡献，会为他们提供公平的待遇。这样一来，尽管你犯了错，至少他们会愿意因为没有证据而认为你无罪。
杰克·史达克
春田再造公司首席执行官
信任效应的第四个原则是公平——也就是公正。在团队中散播不信任种子的最快方法是不公平地对待团队成员，比如，把最有意思的工作、最好的电脑、最舒适的办公桌都只给一两个你最喜欢的员工，对他们的错误视而不见，却对其他员工吹毛求疵。如果你想在大多数员工的伤口上撒把盐的话，当你的部门某一名员工的业绩很差时，你置之不理，或者仅仅逼另一名员工弥补他的过失。你有没有见过这样不公平的老板？如果有，那么你就能明白这种做法对信任有多大的破坏性。你会像他那样对待员工吗？当然不会。但这是一种奇怪的现象——几乎所有人都曾被不公平地对待过，但是没人会承认自己那样对待过别人。到底怎么回事？回答当然是，不承认的人常常意识不到他们自己在不公平地对待别人。
自我实现预言
如果你把有意思的工作、最好的资源给某些人而不是其他人，你可能不认为这样不公平——或者你会说这些人值得你偏爱。可能你是对的，也可能你只是受自我实现预言的影响。有这样一个著名的社会心理学实验，罗伯特·罗森塔尔和勒诺·雅格布森为美国一所小学的学生做了智商测试，然后他们随机抽取了20％的学生，告诉老师说测试表明这些孩子有在学习上取得很大进步的能力。此后，他们不再采取任何措施，直到一年后孩子们接受了类似的智商测试。被说成是学习会取得较大进步的那20％的孩子不光阅读和数学比其他同学优秀，而且IQ也比同学平均多15分。产生这种结果的原因是他们相信自己有这种能力，这也正是为什么人的第一印象总是对的，因为我们总按第一印象的样子塑造他人。
＇＇6了 解 他 们 关 心 什 么这一研究结果对商业的影响是不容忽视的。如果不论由于何种原因你将团队中的某一名员工看成是特别优秀的员工，他的工作就会变得更高效。如果你对待另一名员工的态度表明似乎他不是个好员工，那么他的工作会变得没那么有效。
怎样才能知道自己对待员工的态度是基于对其能力及忠诚度的正确判断，或只是一种自我实现预言呢？从某种意义上来说，这并不太重要。重要的是员工们面对你对待他们及其同事的态度会有何反应。为了知道员工的反应，你需要了解他们关心什么。
看重的事物有所不同
之所以难做到公平，除了自我实现预言的影响外，还有一个原因：不同人看重不同的事物。在第二章中，我们谈到过大众汽车的案例，案例中经理们以为，与调整工作内容相比员工会更看重增加工资，而事实恰恰相反。如果你想公平对待员工，你需要了解他们真正关心的是什么，而不是你认为他们应该关心什么。因此你需要倾听。
倾听
了解别人关心什么是建立信任的重要一步，也是领导艺术的重要组成部分。只有别人愿意听从你，你才能领导别人；只有相信你了解他们关心什么——换句话说，只有你把他们的最大利益放在心中，别人才会听从你的领导。而了解他们关心什么、做到把别人的利益放在心中，只有问他们，并仔细地倾听他们的诉求。
许多组织中的经理们不会花很多时间倾听。当丹尼斯·朗斯特瑞特成为强生集团一家公司的总裁时，他意识到为了建立信誉需要花大部分时间与精力提高倾听技巧：
我觉得多数管理人员，尤其是男性白人管理人员，倾向于倾听十秒钟，然后就解决问题。别人就是这样训练我的，我也是因这种方式在公司里得到提升的，所以我总想快速解决问题。但这种方式并不总管用。
当然，在欧洲及北美许多组织中，经理人喜欢讲和做，不喜欢听和想。但是正如朗斯特瑞特所说，讲和做并不总是最佳方法。其实，一家公司最终走下坡路的最明显迹象是高级经理们不愿倾听。罗伯特·麦克斯韦挪用职工退休基金，但仍难以支撑其报业帝国，因而自杀身亡，垃圾债券之王迈克·弥尔肯由于参与破坏德莱瑟公司（Drexel Burnham Lambert）而被送进监狱，他们俩都不是会倾听的人。他们会说，但不会听。倾听对许多经理人来说都是一种陌生的活动，但是倾听有许多好处，尤其对于建立信任更是好处多多。
如何了解别人关心什么
设立量化的倾听目标
你认为倾听有多重要？大多数人会说他们认为倾听很重要，但是实际做起来却又是另一回事。如果你再挖得深些，你会发现许多人认为倾听不是“真正的工作”。西方许多男性经理都深信真正的工作是做事，而不是倾听。但是看一看高信任组织中由于业绩突出而升至最高职位的人，你会发现他们花很多时间在倾听上。
山姆·沃尔顿将大部分时间花在沃尔玛店面里，与员工和顾客交谈，在店里工作，给收银员打下手。他还定期地乘坐载货车，听司机谈论公司的情况。诺斯壮公司的每一代老板，从创立人约翰·诺斯壮，到后来的主席布鲁斯、杰姆和约翰兄弟都花很多时间呆在店里，倾听顾客及同事的意见。诺斯壮公司的信念是：人是通过跪在顾客面前了解生意情况的。惠普公司也有成文的倾听要求，被称为MBWA：走动管理（management by walking around）。
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了解他们关心什么（2）
倾听很重要，但不总是急需的，所以人们容易把倾听向后推，直到有时间时才倾听，而这意味着，你可能永远都不会倾听。如果事情重要，那么值得估量一下成功地完成这件事需要什么条件。因为你可以设立一个量化的目标，看看你花多少时间倾听。英国伯明翰中郡（Birmingham Midshires）建筑协会的高级经理的工作描述中规定至少60％的时间必须花在分公司中而非总部中，这就是一种倾听关键成员、员工和顾客的量化时间目标。
选择合适的环境
如果你真的想知道别人怎么想，最好去他们那里与之见面，而不是让人家过来在你这里见面。这就是为什么那么多成功的首席执行官们花那么多时间“在路上”——去见员工、见顾客、见供应商、见合伙人。了解员工真正关心什么的最有效途径是与他们一道工作。李维斯公司（Levi Strauss & Co）肯塔基州弗罗伦斯分销中心总经理彼得·布来克摩隔一段时间就花一天工夫在工厂车间里包装牛仔裤，搬运箱子，他还鼓励其他经理也这样做。
第一直通电话银行（First Direct）的前任首席执行官凯文·纽曼十分重视与公司全体2000名员工至少一年一次的见面会，会议一般持续2～3小时。他见面的人数有时二十人左右，有时五六十人，重要的一条是，大家对话是双向、坦诚的。纽曼这样说：
有时开会时，员工将有些账都记到我头上，我会变得有点冲动，但我认为这都没关系。如果你显露出自己的弱点，承认错误，那么绝大多数人都会对你的坦诚作出回报。信任是不能靠命令得来的，信任是赢来的。
你需要办公室吗
有些高级经理干脆连办公室都不要了。伯明翰中郡建筑协会的主席迈克·杰克逊觉得自己花那么多时间在路上，根本不需要办公室。他回到总部时，就在开敞式办公区内找块地方，跟大家一起办公。
社交活动
也可以采用其他方式。利莱卡车公司开设了“经理见面会”，高级经理们定期下车间与组装线上的工人交谈。许多高信任组织还组织一些社交活动，员工们可以聚到一起。惠普公司在20世纪50年代就首次举行了公司野餐，当时只有200名员工。到了20世纪60年代，公司创始人戴夫·帕加和比尔·惠利特（Bill Hewlett）经常安排好食品，邀请同事及其家人一起来聊天。现在公司员工数目超过9万，而惠普公司在全世界的分公司都延续了公司聚餐这一传统，高级人员轮流提供食品供大家聊天时享用。
面对面会议很重要
随着电视电话和电子邮件技术越来越普遍，面对面会议会不会变得多余呢？新技术固然会在传输事实及数字方面起到非常大的作用，还能帮助维持已建立起来的信任关系，但是不能通过电子媒介建立信任，与他人发展信任关系的唯一途径是与他们面对面。
1997年英国大选中工党胜利，戴维·布朗奇出任###长，他认识到要在###2000名公务员中赢得自己的信誉，而且他需要赶快赢得信誉才能开始实践工党在大选时许下的将教育放在首位的誓言。布朗奇邀请###所有人员在威斯敏斯特的中央大厅（Central Hall）会面，这是有记载的首次部长对全体工作人员的讲话。###的许多人到达会场时还嘲笑说这只是一种公关游戏而已，但一个小时后当他们离开时，大部分人都被征服了。使他们信服的是布朗奇和其他部长乐于回答普通公务员提出的尴尬问题。以前那种阻碍诚实工作关系的有些夸张的尊敬和礼仪看来都已被清除了。
我并不是说这种大型###是高级经理与员工接触、倾听员工的唯一方法，但是这种方法确实起到了作用。面对面十分重要，如果总裁想通过公司内部录像系统广播其热诚的讲话来赢得员工的信任，那么他选错工具了：没什么东西可以代替人际接触。一些蓬勃发展的“虚拟组织”——没有办公室，靠在家或在汽车上办公的员工组成系统而存在的公司——已经意识到了这一点，他们创造专门的见面机会，形式有培训、员工大会和社交活动。这些会面使员工有机会交流想法、建立信任。
理解性倾听
第三章中我们看到了理解性倾听对于选择合适的人员有多么重要，我们了解了理解性倾听的四个要素：建立共感、追问细节、得出结论、寻求一致性。这些要素与倾听员工、顾客和供应商之间有何关系呢？
建立共感
共感是指具有像他人那样理解世界的能力，以便更好地与他们交流。与他人建立共感的一个方法是注意他们的精力水平、姿态、手势，另一种方法是不光注意单个的词，还要注意他们使用哪种语言模式，特别是他们是否倾向于谈论普遍性，也就是说他们是对“大画面”更感兴趣，还是更关心细节。不管使用哪种语言模式——两种模式对理解世界都同样有用——如果你注意到他们的倾向性并使用同样的语言模式，那么你会与他们沟通得更好。
有一种沟通不畅十分常见：高级经理想讨论公司战略、年终利润及投资需求，也就是大画面，而员工想知道今年发多少奖金，餐厅到底何时装修，也就是小细节。员工觉得管理人员总是闪烁其词、爱说漂亮话，管理人员觉得员工总是斤斤计较，因此信任无从谈起。你喜欢谈论大画面还是小细节？如果你遇到与你不同的人，能灵活调整自己吗？
了解他们关心什么（3）
追问细节
在挑选人员的面试中，你知道你在寻找什么，你还知道从你的角度来说主要目的是看候选人合不合适挣这份工资。如果你去了解员工、顾客及其他人关心什么，情况就不一样了。你要知道他们想要什么，他们怎样才能知道自己已经得到了想要的。因此如果一名员工说她想要更好的工作环境，你不要只是表示理解地点点头，然后问别的问题，你应该问：“更好的工作环境具体是什么样的呢？你怎样才能知道工作环境变好了呢？”同样，如果一个供应商告诉你他觉得你公司和他之间的沟通不太好，你应追问他到底怎样不好。对本来就关注细节的人来说追问细节是件很自然的事，但是关注大画面的人会觉得做起来很难。
得出结论
收集完所需的细节后，你该问：“这有什么用？”不停地这样问，直到知道别人认为重要的东西是什么。这可能是别人第一次把感觉诉诸文字。想获得最高级别信任的领导者不光要了解员工想要什么，还更应透过表面进一步了解他们内在的真正需要是什么。
许多高信任组织都有一个有趣的特征，一些至少在起初没什么市场需求的产品在他们手上后来都取