朋友，同时也教导他们。过了一段时间之后，新员工可以自己找导师。实际上，在公司已经呆了一段时间的员工有好几个导师是很平常的事。
并不是只有在葛尔公司里才能从这种学习方法中得益。任何公司都可以提供教练和辅导。这两个概念有时会混用，但将它们进行区分还是有帮助的。教练着重于具体的任务，如何达到生产目标，如何让你的团队成员相互信任。辅导更着重于长期的目标，如何发展我的职业生涯，我现在应该怎么做？一般来说，教练是由你现在的经理提供的，而其他人会辅导你，但是也并非绝对如此。无论组织架构中正式的关系如何，对你进行最有效的教练和有辅导关系的人都是你信任的人。
自主学习
可以说，翻阅报纸的商业版也是一种自主学习的方式。但是我们这里的自主学习是一种更系统的方法。自主学习的主要途径是：
● 书籍和杂志
● 录音带加辅导材料
● 录像带加辅导材料
● 电脑为基础的培训
很多公司在开放的学习中心中为他们的员工提供以上的资源。员工可以将这些资源借出来用自己的时间来学习，或者就在学习中心使用。
当纳利（RR Donnelley & Sons）公司有38万名员工，是美国最大的印刷企业。它在东部的工厂要印刷上百万份的《电视指南》、《读者文摘》和纽约《时代》杂志。在春田再造公司的杰克·史达克的领导下，当纳利公司在这家工厂中实行公开的管理课程。为了让员工学习到财务知识，公司让一家软件公司开发了名为“空中的奶酪〃的电脑商业模拟游戏，在这个游戏中玩者被要求管理一家空想出来的，但又是很切合实际的企业，这家企业的特征与当纳利公司十分相似。公司鼓励员工在下班以后，或者工作中间的休息时间和工厂停工的时候玩这个游戏。一旦员工掌握了这个虚构的游戏，他们将会被邀请玩另一个相似的游戏，但这一次是针对企业的实际情况的。其中一个游戏是关于如何增加照相凹版印刷车间的生产能力的，从电脑中我们可以看到员工的建议。游戏的第一轮运行就为公司节约了26万英镑。
如果某些情景在实际的工作中很少出现，因此很难在工作中学习如何处理，而为此开设一个培训课程的费用又过于昂贵，在这样的情况下采用电脑的方式学习就非常适用。当伦敦的诺丁汉狂欢节发生火灾的时候，尽管在人群密集的地方调动大量的消防设施是有些困难，但伦敦消防队还是很快就控制了火势。消防队的官员解释说他们已经在计算机上模拟过类似问题发生后如何处理的方法。
练习
合适的学习活动会帮助你学习某种技能，就像驾驶练习会帮助你学会开车一样。但是如果你每次想把车速降下来的时候，都要对自己说“现在踩刹车”这样的话，你永远都不是一个真正熟练的驾车者。为了让自己成为真正有技能的人，你必须达到无意识的有技能的状态。或者说，你要能够有技能去完成任务而不需要有意识地考虑你应该怎么做。如果无法达到无意识的有技能的状态，人类的很多活动都无法完成或者以非常慢的速度完成，例如演奏乐器、电脑输入、大部分的体育运动，商业活动也是一样。如果你每次张嘴之前都要考虑：“我现在应该提封闭式的问题还是开放式的问题？”你就不能成为一个好的沟通者。
直觉
当我们谈到直觉的时候，我们通常简单地指不自觉的、准确的判断能力。你也许有过对一个人觉得他不可信任、但是却不能列举出他什么地方不妥的经历。这是你的直觉——你的无意识的有技能状态在工作。你有可能忽视了你的直觉而去信任这个人，因为你没有理性的证据去怀疑他。有时候你的直觉可能让你很失望，但是听听你的直觉的建议还是有帮助的，当然不能完全依赖你的直觉，直觉有时会是错误的。
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不断学习（5）
如何达到无意识的有技能的状态呢？这和你想精通一项运动或者一门乐器的方法一样，只有练习。你练习得越多，你的收获越大。当然前提是你必须就如何能做得更好不断地进行反馈，而不是不断地在重复错误。
这也是为什么很多培训课程因为没有机会练习而让人很失望的原因。因此你一定要在学习任何一项新的技能之后，保证有足够多机会去练习它。这看起来可能太平淡无奇了，但是很多人善于做某些事情的最重要的原因的确是因为他们重复了无数次。
学习的信念
如果你想得到信任，你要有能力。如果你想有能力，你要善于学习。如果你想善于学习，你需要知道学习什么，你要选择合适的学习活动，你还得不断地练习。但是这些是远远不够的，你必须有促进你去学习的信念。
首先，你要有好奇心。当你学习的时候，有好奇心无疑是最有帮助的一种心态。世界上最伟大的思想家都是好奇的（通常也是古怪的，这是Curious 这个词的另一个意思）。爱因斯坦对“如果能在光速下运动会是什么样的”很好奇，因此他发明了相对论。达尔文对地球上存在那么多物种感到好奇，因此他创造了进化论。
好奇心同样也创造了最成功的商人。索尼的创始人盛田昭夫（Akio Morita）和井深大（Masura Ibuka）对电子产品能变成多小感到好奇，随身听就产生了。3M公司的斯宾塞·西尔沃（Spencer Silver）对他新发明的胶水黏性不好而感到好奇；3M公司的另一个人亚瑟·法兰（Arthur Fry）对他在使用祷告书的时候遇到的麻烦而好奇，每当他打开祷告书的时候，他用来做书签的纸总会掉出来。当斯宾塞·西尔沃和亚瑟·法兰相遇的时候，即时贴出现了。
有好奇心不仅对学习有帮助，同时对信任也有促进作用。如果你将你的生活建立在权利关系上，你根本不会有好奇心。如果合同的一方违背了合约，你将采用合适的制裁方法，合同双方的关系就结束了。如果你的生活是建立在希望关系上的，你就会听之任之。但是如果想与别人建立信任的关系，你会对对方的行为感到好奇。你不会想当然，也不会轻易下结论。你真的能够这样，信任就会长盛不衰。
学习的环境
怎样的环境能够促进学习呢？如果周围的人都很有求知欲，肯定对学习有帮助。企业中存在好的机制也同样重要。最好的绩效评估体系不仅只着重于给予员工反馈，还会为他们设定新的目标——这也是促进学习的一种机制。一些企业会采用个人学习计划这样的系统。员工要书面写出他们的个人学习目标和关于如何实现这一目标的系统性的计划。
不断进步
除了以上提到的方法之外，高信任组织有永远不满足于现状的企业文化，他们总想找到更好的方法。他们当然想比竞争对手做得好。即使他们在某个领域做到了第一，他们仍然不会罢休。他们的观点是没有最好，只有更好。他们总是想方设法打破自己创造的纪录。第一直通电话银行并不满足于他们可以每个月发展15万个客户的纪录——他们还想增加这个数字。每个沃尔玛的店铺将每天的业绩与去年的同一天相比较，这样做的目标，当然是为了一年比一年做得更好。摩托罗拉公司放弃了一些业务，例如，电话和车载收音机，并不是因为这些业务无利可图，而是他们想强迫自己寻找更优质的业务。3M公司规定公司的每个部门必须保证只有30％的销售量来自于前四年内推出的同类产品。
承担风险
很多公司只是在口头上提出要不断进步，并没有实质的行动。究其原因是他们不愿意承担创新事物所产生的风险。愿意承担风险的组织更能促进员工的学习。那些保守企业中的员工很少有机会学习。高信任的组织非常愿意承担风险。他们对风险的态度是去尝试一些新东西看看能不能成功。如果花费了时间又没有成功也没有关系，因为如果一旦能够成功，节约的时间会成倍地补偿这一风险的成本。从这个角度来看，高信任的组织就像一个有机体，它能很快地适应变化的环境。而低信任的组织更像一个机械，它一成不变地用相同的部分来解决不同的问题。
那么愿意承担风险和高信任组织只实施那些有结果的项目之间是否对立呢？其实他们是相辅相成的。高信任的组织注重结果也注重价值观。而价值观永远比短期的结果更重要，因为坚信价值观会产生长期的结果。如果员工尝试一些风险，只要他们在公司价值观的框架之内，即使由此造成的短期结果并不好也没有关系。
诺斯壮百货公司的销售代表范·文沙（Van Mensah）收到一封来自瑞典的消费者的投诉信。这个人最近在诺斯壮百货公司买了好多件衬衫。信中提到这个消费者用热水洗这些衬衫之后，所有的衬衫都缩水了。文沙给这个瑞典的消费者回了电话，并告诉他可以免费替换这些衬衫——虽然在这些衬衫的洗涤指示上清楚地写着只能用冷水洗涤。文沙冒了一次险：在公司完全没有过失的情况下给消费者提供了免费的衬衫，这样会影响诺斯壮百货公司的盈利和他自己的销售奖金。但是他知道这样的风险值得承担，因为它与公司的客户服务的理念完全一致。他这样解释：
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不断学习（6）
我知道我永远不会因为这样做而受到指责，我只会因为做得太少而受到批评。
高信任的组织了解学习对于信任和生存（往往在公司的价值观中有详细的解释）是如何的重要。3M公司、惠普公司、强生公司、利莱卡车公司、马莎百货、摩托罗拉公司、诺斯壮百货公司、北方食品公司、春田再造公司、索尼公司和沃尔玛公司在其公司的核心理念体系中都很认同学习和不断进步。这表明在环境很不利的情况下，他们也会不断地花费时间和金钱去培训和发展员工。事实上，他们会很用心地去节约时间，因为他们相信这是将事情做得更好的最好的方法。
行动方案（1）
将你工作的组织变成为高信任的组织，仅仅阅读一本关于信任的书是不够的，你还必须有所行动。接下来的内容将帮助你将学到的这些新的观念运用到实际当中去。
首先你必须谨记除非你能信任自己，否则你不可能让任何人、或者说服别人信任你。
你想得到什么
现在请你思考你所服务的组织。请将你的思考的范围集中在你最能产生影响的部分。如果你是一名总经理，你的考虑范围可以是整家公司。如果不是，你可以将考虑范围局限在部门或者团队内部，这样会更有帮助的。如果你的组织中的工作关系达到最高的信任水平，情况会是怎么样的呢？现在花些时间考虑这个问题，你可以让思维自由地翱翔，想象一下那将会是什么样的情景？人与人之间如何打交道？你会看到什么？你会听到些什么？你的感觉是什么样的？当你思考上面的问题的时候，请将你想到的填到下面空白处。＇＇11行 动 方 案现在问你一个问题，当你描述你理想的高信任组织的时候，你是用一些好的或者积极的词汇呢，还是用一些像“人们不能做这些，不能干那些”这样的话呢？如果你用的是正面的、积极的语言进行描述，你会更容易达到你的理想状态。因此如果你用到了“人们不应该有太多的争论”的描述，请你改写成为“人们应该更加融洽地在一起工作”这样的正面的说法。
还有一个关于你写的内容的问题是：“它们与你自己的价值观和信念是否一致？”例如，如果你在描述中写的是：你的团队很愿意自觉地完成工作而不需要你的干涉，而你的核心价值观之一却是只有你自己才能使整个团队一起工作，那么很明显，前后并不一致。这时你要将你所写的东西再读一遍，如果你的直觉告诉你这里有些内容是不对的，就修正你所写的内容，直到你对你所写的内容都很认同为止。你先不用担心你并不清楚如何达到理想的状态，只需要确保你对你所描述的理想状态十分满意即可。
取得进步
假设你知道你想要达到什么目标。现在思考一下：如果只能达到理想状态的一半，你的组织会是怎么样的？请将答案填写在下边的空白处。同样的，请用正面的方式来表达，并与你的价值观和信念保持一致。
开始
假设你已经知道达到理想状态的一半效果的情况是怎样的。现在考虑一下达到该状态并最终达到理想状态要解决的三个问题。
如果你需要休息一下，你现在可以休息一会儿。
分析
我们已经考虑了你的组织的理想状态是什么样的。接下来让我们开始分析你现在是怎么做的。你的行为是否符合以下的描述？如果是完全不符合请选1，不太符合请选2，有些符合请选3，比较符合请选4，非常符合请选5。为了使结果更准确，请让你的同事用相同的问卷对你进行评估。
我的行为是否符合下面的描述呢？
选择合适的人
当招聘一名新的员工的时候，我预先知道我的需要。
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我以往能招聘到杰出的员工。
12345
我可以对应聘者提出有洞察力的问题。
12345
我平等对待所有的应聘者。
12345
告诉他们数字分值
我会和别人讨论公司的目标。
12345
我认同公司的价值观。
12345
我会向他人教导公司的价值观和目标。
12345
我可以被金钱以外的东西所激励。
12345
使他们负责
我能准确地判断别人的能力。
12345
对他人的期望我能解释得很清楚。
12345
我让下属自己工作，而不去干涉他们。
12345
我对那些不能完成工作的下属很严厉。
12345
了解他们关心什么
我花时间去倾听别人的意见。
12345
我会到各处了解情况。
12345
我很注重工作方法。
12345
我对所听到的东西很敏感。
12345
果断地领导
我作出的决定，别人认为是公正的。
12345
我在适当的程度上咨询别人的建议。
12345
我可以找到双赢的解决方案。
12345
我会对决策的结果进行充分的沟通。
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行为正直
我恪守诺言。
12345
我积极主动。
12345
我的行为前后一致。
12345
我有很高的伦理标准。
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给予反馈
当下属干得很好的时候，我会告诉他们。
12345
我会给下属有用的批评。
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当批评下属的时候，我会体谅他们。
12345
我愿意接受反馈。
12345
不断学习
我希望能够不断进步。
12345
我鼓励学习的活动。
行动方案（2）
12345
我愿意和同事分享我的新观点。
12345
我很努力地发展技能。
12345
当你完成了这份问卷，思考一下它告诉你些什么，你需要在建立信任关系的哪些方面努力？
具体的行动
你知道你想成就什么，你