9亿英镑。
信任
幸运的是，还有第三种方法可以建立关系——在信任的基础上。在信任的关系中，员工按照你的要求做某件事，不是因为他们不得不这样做（在权利关系下是这样），也不是因为他们希望这样做的结果对他们有好处（在希望的关系下是这样），而是他们真正地想这样做。那么为什么会有人愿意为你做这些事呢？一方面是因为他们相信你会为他们着想——你知道他们的需要；另一方面，他们这样做只是因为他们认同你的价值观和信仰。
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信任创造绩效（3）
美国的一家零售商诺斯壮百货公司（Nordstrom）很了解什么是信任。福特公司的前任主席，诺斯壮公司的忠实的客户，当奴·彼得逊（Donald Petersen）这样写道：
诺斯壮公司有个信条：你作出的决定必须是建立在信任你的客户和员工基础上的。
诺斯壮公司当然不相信权利关系——他们的员工手册只有一页纸，其中仅仅写着：“在各种情况下有效地运用你自己的判断。”那么这家公司到底是用什么方法使它的员工愿意为客户提供杰出的、令公司远近闻名的服务的呢？公司的员工信任他们的公司。他们信任公司会为他们着想。更加重要的是，公司的员工认同公司在客户服务方面的理念和价值观。这些可能看起来太近乎理想主义，但是世界上越来越多的企业发现，如果能够达到这样的一种境界，可以为企业带来很多收益。
信任是艰巨的任务
在信任的关系中，人们能完成一项任务的原因是他们乐意这样做。但是如果他们不愿意会怎么样呢？在信任的关系中是否存在控制呢？答案是肯定的，而且对责任心的强调是信任的关系中非常重要和与众不同的一点。在权利关系当中，控制是大强度和频繁的。但是在信任关系中只有一种制裁：如果信任破裂了，关系也就终止了。例如，在高信任的诺斯壮公司中，每个销售人员的目标工资水平是每小时10美元。如果员工的销售业绩达不到对应的工资，那么公司要做的是让他的部门经理或者同事给他额外的辅导。如果还是不行的话，他们就会丢了工作。诺斯壮公司并不为所有的人提供工作。信任并不是能够轻易获取的。
从长期来说，信任的关系比权利关系更加有效，并且维持的成本比较低。另外，尽管与希望的关系相比，信任的关系需要花更多的努力去维持，但它可以得到更好的结果。虽然信任、权利和希望是三种不同的关系，但是一种关系会向另外一种逐渐演变。在正式合约基础上的权利关系会由于合同双方的相互熟悉演变为信任的关系。相同地，如果合同的双方发现对方的信任有问题的时候，信任的关系会转变为权利关系。更加危险的情况是，由于合同双方彼此的重要性降低使权利关系滑向希望的关系。
工作中的信任
前面我们谈论了很多关于关系的话题。那么到底信任是如何在残酷的商业关系中帮助公司降低成本和取得好的成绩的呢？
任何一家企业想要成功；必须处理好以下四种关系：
● 管理者和员工之间的上下级关系
● 团队和部门之间的横向关系
● 与供应商和其他合作伙伴的关系
● 与客户之间的关系
任何一种关系没有处理好，对你的企业都有很坏的影响。
这种看问题的方法在任何规模的企业都适用，无论你的企业是巨型的跨国公司，还是羽翼未丰的新公司。而且对整家公司或者公司中的某个部门也适用，不仅是因为你是首席执行官才需要了解它的重要性，在你的团队中，你也必须注意上下级和横向的关系，你的团队也有供应商和合作伙伴，只不过他们的名字和你的名字在同一张工资表中而已。
信任对我们提出的这几种关系会有什么影响呢？
信任和上下级关系
如果一家公司有四个员工，他们都很有能力，并且热情地为客户提供增值服务，另外一家公司同样有四个员工，但只有三个员工在为客户服务，另一个人在监督和指导其他三人的工作，你认为哪一家公司更加有竞争力呢？检查和监督的体系在双倍地降低着企业的竞争力——因为这一体系不仅将资源配置到不应该去的地方，还使那些真正完成工作的人感到非常的沮丧和缺少工作的动力。
惠普公司
惠普公司认识到管理层和员工之间的关系对公司的价值。这个行业中的其他公司都经历过大起大落——IBM和苹果是非常著名的案例。自从1939年戴夫·帕加（Dave Packard）和比尔·惠利特（Bill Hewlett）两人在帕洛阿图（Palo Alto）建立了惠普公司以来，公司从规模上和利润上一直持续增长，现在惠普公司在全球有1万名员工。公司成功的核心是被称为“惠普之道”的管理手段。实际上，“惠普之道”就是建立在信任基础上的关系，而不是权利关系。戴夫·帕加曾经用下面的故事来说明这一点：
我们曾经提拔了一位很优秀的工人成为我们的一家设备商店的经理。几天以后他来见我，他说这几天的管理工作对他来说实在太难熬了，他希望我去他的商店并对他的下属声明，他是他们的老板。我的回答是：“如果我真的必须那样做，你就不配做他们的老板。”
还有很多惠普如何让员工学会自己作决定的故事，如惠普公司怎样在20世纪50年代率先实施员工持股计划等等。但是这些经典的故事却忽略了一点：惠普公司之所以成功，不仅因为它是一个会引导和关心员工的雇主——很多其他的公司也这么做，结果还是一蹶不振——更重要的是因为这样的事件给员工提供并加强了一种信息——公司信任它的员工：
我们公司刚刚建立的时候，比尔和我非常信任我们的员工，我们希望他们也可以坦诚地对待别人，我们相信他们可以承担责任。
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信任创造绩效（4）
现在让我们来作一个狡辩的假设。情况是惠普公司的成功来自它信任自己的员工呢，还是因为本来它就很成功，所以它可以信任它的员工。为了解释这个难题，让我们来看看信任是否可以让一家公司起死回生。
邓禄普公司
邓禄普（Dunlop）曾经是英国一个响当当的品牌。在“二战”之后的时代，邓禄普公司不仅为正在迅猛发展的汽车业生产轮胎，而且为民用和军用的飞机提供轮胎。但是到20世纪80年代中期，公司陷入了困境，它的3000多名员工的工作士气很低。实际上当时工人和管理层的唯一对话方式是通过行业工会。坏消息接踵而来：解雇、裁员和冻薪。在1984年，来自英国利莱（Leyland）公司，以严厉的管理风格——“管理者有权管理工人”而著称的迈克·爱德华（Michael Edwardes）被推上高位来挽救公司的局面。但实在是太晚了，公司在技术上已经破产了。最后，日本的住友橡胶公司收购了这家公司。新的日本管理者采用了全新的管理方式——信任基础上的关系，而不是在权利基础上。在欣欣向荣的名为SP轮胎的新公司中，员工们现在无法想象在邓禄普的最后的日子，浪费的比率高达50％以上，员工流失率在130％以上。是信任带来了巨大的转机。
星巴克公司
星巴克（Starbucks）连锁咖啡馆也是非常成功的例子。经历了10年的时间，星巴克从一家仅有6家店铺的小咖啡馆成长为有1300家分店，25万名员工的大企业。在快餐行业中，员工和管理者的关系普遍很差，因为他们一般都采用“胡萝卜”加“大棒”，而不是依靠信任的管理方式。但是星巴克打破了常规，他们将管理者和员工的关系建立在信任而不是权利之上，他们取得了成功。公司的首席执行官霍华德·舒尔兹（Howard Schultz）这样说：
如果有一件事是值得星巴克公司骄傲的，那么它就是我们与企业员工之间建立的信任和信心的关系。它并不是如有些公司所做的那样，只是一纸空文。如果一家公司的管理的目的只是为了满足股东，并且像对待流水线一样对待员工，公司的成本一定居高不下。很积极地裁员的高层可能在短期内可以抬高股票价格，但长期来看，这样做只是在压低士气，牺牲的是员工的创造性、企业家精神和员工对企业的强烈认同感，这些都难以将企业推进到更高的境界。
信任和横向的商业联系
横向的商业联系在团队之间，以及团队内部都存在。英国的国际火灾（National Vulcan）公司是一家工程保险公司。它是在维多利亚时期建立的，当时主要为易爆的工厂锅炉承保。现在它为250多万家工厂承保，这些工厂包括汽车修理厂和核电站。直到最近，国际火灾公司发放一份保单还需要三个月的时间，投保书需要经过不同的10个部门的30个人的手。但是在三个月中，真正用于处理投保书的时间只是三个小时，并且在这三小时中仅仅有三分钟是需要人的判断，也就是说其他过程都是可以自动完成的。在进行了简单的研究之后，公司对部门进行了重组。现在投保书不用再经过一个部门到另一个部门，公司组建团队来处理投保书——处理过程只需要24个小时。
很多公司发现了不通过等级制度和部门，而是以横向的工作过程来组织公司的优点。这样做不仅从经济的角度来说可以提高效率，而且顾客也愿意只和公司的一个面孔打交道。如果听到这样的答复：“抱歉，我不能处理这件事，我必须把你的意思转达给……〃，你会感到很不满。满意的顾客可以给公司带来利益。
横向的关系有很多优点，但是信任是它可以工作的基础。由于等级制度不存在，当你遇到麻烦的时候你不能通过权利关系来解决。想把横向的关系建立在希望的基础上也是没有用的——如果希望横向的关系可以长期地维持，它必须建立在信任的基础上。
组织的重组为什么经常会失败
事实上很多对公司进行横向重组的尝试都失败了，究其原因就是没有信任的关系支持这样的重组。由于将企业按照流程进行横向重组的观念的产生，一个产业出现了。它被称为企业流程再造（BPR）。企业流程再造的一个问题是，如果是大型的企业重组，会在很大程度上破坏企业的信任关系（可以看到企业的企业流程再造都是伴随着公司裁员）。因此企业流程再造的创始人之一詹姆斯·钱辟（James Champy）开始承认大部分的企业流程再造是失败的。他们失败并不是因为横向流程的原理是错误的，而是因为没有对建立和恢复信任有足够的重视，使企业流程再造在实践中失败。
国际火灾公司是一个成功的例子。公司在变革的过程中付出了很多努力去建立信任的关系，包括从理念上的到行动中的。当员工称呼新的主管为辛菲尔德（Sinfield）先生，或者甚至是尊敬的辛菲尔德先生的时候，他要求他们叫他的名字——肯。新的流程不是公司的高层和咨询师设计的，而是一个跨部门的小组设计的，其中包括了在公司资历很浅的低层员工。这样的努力的回报是，公司在实行变革之前的一年损失了500万英镑，而变革之后的当年盈利了500万英镑。
信任和供应商
信任创造绩效（5）
1990年通用汽车公司有85万名员工，汽车的年产量为800万辆。丰田公司有65万名员工，汽车的年产量是400万辆。是什么原因导致丰田公司不仅在质量和可靠性上领先，而且可以在只有通用公司5％的员工的情况下达到其一半的产量？部分的原因是日本公司的管理者和员工之间的高信任关系，同时员工之间的信任关系使“质量周期”这样的改革举措成为可能。但是主要还要归功于丰田公司与供应商之间的关系。丰田公司70％的零件和服务都是外购的，而通用的大部分零件和服务是自己提供的。1990年丰田公司的采购部的人员是300人，请你设想一下，通用公司在很少采用外部供应商的情况下的采购部会有多少人？6000人。为什么会有这么大的差别？因为通用与供应商的关系是建立在权利的基础上的：冗长的合同、全方位的质量控制，等等；丰田公司与供应商的关系是建立在信任的关系上的。
合作伙伴
当一家企业想要建造一个工厂、办公室或者车间，它可以签订一个建造的合同。在真正开始建造之前，就要开始起草合同，合同双方的律师就开始因为讨价还价而拖延时间。一旦有意外发生，不能按照计划进行——这往往是不能避免的，合同双方的关系就成为对抗性的，结果双方代价都很高。
还有没有别的办法？一家英国的咨询公司——约翰·卡莱尔合伙人公司（John Carlisle Partnership）相信还有其他的解决方法。通过让公司和建筑商都派出代表来参加一个称为“合伙人”的工作坊，使他们了解他们的关系可以建立在信任的关系上，而不是权利关系上，这对双方都有极大的帮助。
当威尔士水利公司想使用620万英镑去改造切斯特（Chester）废水处理系统时，他要求约翰·卡莱尔合伙人公司为威尔士水利公司与他的主要承建商爱米（Amey）公司设计一个建立信任关系的工作坊。在两天的工作坊结束之后，20名参与者都承诺会像合作伙伴一样一起工作。威尔士水利公司的运营经理劳伦斯·惠勒（Laurence Wheeler）这样说：
由于有了这样的承诺，我可以确信我的工厂经理和他的下属不需要不断地考虑程序性的问题就可以和承建商一起工作了。
通过这种对工作结果和规则的设计，工厂的监督成本很大程度上降低了。这种工作坊对节约成本也有很大的帮助。这项工程节约一半时间提前完成。爱米公司的工厂代表萨斯·革瓦米（Sas Ghavami）这样说：
通过这种合伙人的方法，文件的工作大大减少了，和我通常的合同相比，这次的文件只有很薄的一叠。合同双方没有争执。当地工厂的工程师也有相同的感受。我们在一个办公室工作，对事物的看法也很接近。我从来没有体验过这样的工作气氛，我们合作的程度很高，愿意坦诚地交换意见和帮助对方解决问题。我不得不承认合伙人关系的最大的问题是当你必须从这个有合伙人的关系项目转到另一个没有合伙人关系的项目中去的时候，你会感到很糟糕。
在《团队的信任》一书中，瑞丁（Reading）大学建筑行业战略研究中心的约翰·班内特（John Bennet）和萨拉·雷斯（Sarah Jayes）研究了英国建筑行业中承建商和他们的客户之间的关系。他们的结论是：建立在信任上的关系的成本在开始平均来说会花费总项目成本的1％，但是却可能使总成本节约10％～30％。合伙人关系领域的权威约翰·卡莱尔这样评价：工业用户和商家之间建立合作关系相对于任何敌对关系而言是能给双方都带来收益的十分有效的策略。
金融机构
如果说公司与他们的供应商之间建立信任关系能为公司节约大量的成本，那么公司与为他们授信的金融机构建立信任关系就更重要了。直到最近，投资大师沃伦·巴菲特（Warren Buffet）还是世界首富（1996年他被比尔·盖茨所取代）。他拥有1