李四听后一想：我可能是应该走的。于是，拂袖而去。王五见此情景，便劝列大：“老兄，你说话可要注意啊！”
列大双手一摊，对王五说：“其实，我说的又不是他俩。”王五一听，这一定是讲我了，于是起身也走了。
看！这就是语言表达不利的后果。
然而，说话对大部分领导者来说，并不是一件困难的事情。毕竟，能坐上领导这个位置，必然有两把刷子的。作为领导，说一些好听的话，取代原本恶意的批评或负面的字眼，也许能够弥补伤害；更聪明的做法是，随时留意所说的话，因为它们可能比我们想象的更有力量。
当然，在领导与群众共事中，只有理性的沟通与合宜的语言表达是不足够的。毕竟人是情感动物，正如前面提到的，领导要懂得投入感情，晓之以理，还要动之以情。
要成为一个成功的领导人，一方面是要有卓越的工作能力和竞争意识，努力使自己的愿望变为现实；另一方面则要有高超的驾驭下属的能力，这样使每一个下属都人尽其才，才尽其用。没有下属的功劳和成绩作根本保证，领导者的工作等于零。每一个人都有不同的性格特点，内向或者外向，学历才智也各有差别，这些人组成一个团体。作为领导人，就需要合理组合这个杂乱无章的集体，激发每一个人的创造力，同时集合他们团结一致实现目标。那么，如何才能做到有效地驾驭、管理、统一呢？
三国时的诸葛亮可谓是治军的高手，单从挥泪斩马谡一事即可见一斑。马谡大意失街亭之后，西蜀屏障全无，诸葛亮当即决定将马谡斩首示众。
而到临刑之际，诸葛亮却又痛哭流涕，细数马谡的长处，感动得马谡也痛哭失声，如遇爹娘知己，而后毫无怨言平心静气地赴死。众将士也都为诸葛亮的执法如山和体恤下属所感动，自当效死捍卫蜀国。这是诸葛亮的高明之处。
如果顺序反一下，在马谡失街亭之后，诸葛亮先是大哭一通，而后再斩马谡，那么情形就不一样了。那时候会有很多人以为他在猫哭耗子，军心也必然涣散。诸葛亮的高明之处就在于他做到了赏罚分明，先是严明纪律，而后再讲人情味，这样才会使威慑力和情感力良好地结合起来。
当领导既不能一味地讲严，铁面无私，也不能一味地讲人情味，毫无原则，更不能本末倒置，否则就会失去领导者应发挥的作用。下属都希望自己的领导不但要有出众的才能，要有出色的运筹帷幄的决策能力，有大将风度，责人宽、责己严，不紧揪别人错处不放，有人情味，有表率作用。
作为一个领导，要掌握苛责和感情输入的良好运用。苛责过分，下属会认为你不近人情，缺乏理解，从而产生逆反心理，消极怠工，不愿干出成绩；感情输入过分，会使你显得比较软弱，缺乏应有的威慑力，下属也会对你的命令或执行力置若罔闻。而领导对下属适时的赞扬和认可常常会产生意想不到的效果。如果一个下属被批评指责过无数次，那么来自领导的一句肯定，一次赞扬会使以前的批评指责荡然无存，他会带着这份认同毫无怨言地尽心尽力去工作。
要记住，赞扬是必要而且是有效的，鼓励是一种前进的动力。不要以领导自居，孤芳自赏，认为自己是全知全能的，其实从下属身上可以学到很多东西。其实，很多时候下属们所怕的不是领导狠狠地责备他们，而是不给他们以表现自己的机会。所以，对待下属，责备、批评和承认、赞赏同等重要。书 包 网 txt小说上传分享
第二节 团结下属，理性沟通（7）
作为领导，该强硬的时候必须强硬，该温情的时候也必须温情。下属的潜能究竟有多少，有时连他自己也弄不清，而能够使其尽情发挥的原动力就是你的工作方法。责备和批评能够激发下属改进的热情，而承认和赞赏则恰恰能激发下属创新和进取的欲望。
古代有许多杰出的军事家和领导人物，一方面他们有着卓越的指挥作战才能，另一方面也有着高超的统驭下属的能力，这些下属肯为他们做一切可以做的事情，甚至牺牲自己的生命。关键是他们能够融情于理、于法，法情并重，情理并重。
以上谈及的都是领导如何与下属之间的相处、交流、沟通、共事，除此之外，领导还要处理一些诸如同事之间的纠纷、矛盾等问题，那么要如何调解这一类的问题确实是一个非常头疼、棘手的问题。因为如果处理不当，一旦公事变成私人恩怨，恐怕日后在工作中就会成为难解开的结。对下属间的矛盾处理不当的话，极有可能为领导自己埋下一颗定时炸弹。中国历代官场都流行窝里斗的恶习，同事之间为了争权夺利明争暗斗。如果掌权者能够巧妙地加以利用和操纵，便可收到意想不到的效果。一个能够控制住局势的掌权者，总是善于在派系林立、派系纷争的局面中寻求平衡。美国首任总统华盛顿就是一个精于此道的高手。
华盛顿在组织内阁的时候，让起草《独立宣言》、精通国际关系、深受国民敬慕的杰斐逊任国务卿；让具有卓越的法律、行政才能的汉密尔顿任财政部长。但是，杰斐逊和汉密尔顿却像是“一根木桩上的两头驴子”，脾气很倔，还彼此仇视，相互用蹄子踹对方。俗话说：“一根木桩上拴不住两头叫驴。”华盛顿却反其道而行之，自有他的道理。
杰斐逊和汉密尔顿分别代表了北方的工商业资产阶级和南方的种植园主，由于双方利益不同，在制定政策时分歧迭出。同时，政府的权力分配又加剧了两个人之间的矛盾。汉密尔顿为财政部长，实权相当于“首相”，还经常插手外交事务。在外交上汉密尔顿亲近英国，而杰斐逊亲近于法国。而英、法之间又是矛盾重重。他们之间的巨大分歧，使两人像两只好斗的公鸡天天在内阁里打架，后来发展到在报刊上相互攻击。华盛顿这个“头儿”，就夹在这“两头驴子”的中间，还要有效地驱使他们，没有一点用人的点子谈何容易！
华盛顿的聪明、巧妙之处就在于他在对立与不和中寻求“中间通道”。他总是能够用他们两人目标的相同点来消除他们手段上的差异，始终把内阁维持在一个统一体中而不至于破裂。就这样把两个第一流的人物团结在他的身边，使内阁的力量始终不减地呈现一流水平。
无独有偶，大名鼎鼎的乾隆皇帝也是一位精于此道的高手。他把和
、刘罗锅两头“叫驴”“拴”在自己的身边，使他们两人经常闹些矛盾，双方相互踢咬，防止两人联合起来对付自己；同时，又以“和事佬”的身份出现，使两人围在自己的身边团团转。据说，有一天乾隆在新任宰相和刘罗锅的陪同下游山赏景。乾隆随口问了一句：“什么高，什么低，什么东，什么西？”饱有学识的刘罗锅随口即应：“君子高，臣子低，文在东来武在西！”
和肓趼薰乩床缓停饺嗣髡刀芬逊且蝗眨耸彼趼薰鹪谧约呵懊妫植豢欤婕聪嗉ィ骸疤熳罡撸刈畹停樱ê停┰诙戳鳎酰┰谖鳎 币蛭笔钡幕始依褚侵校鲜孜率孜鳎嘶鞍凳荆耗懔趼薰儆心苣停乖谖液瞳｜的下首。刘罗锅那么聪明，当然知道和的用心，心里也极为不满，暗自寻找机会回击和。当三人来到桥上，乾隆要他们各自以水为题，拆一个字，说一句俗话，做成一首诗。刘罗锅张口即来：“有水念溪，无水也念奚，单奚落鸟变为鸡。得食的狐狸欢如虎，落坡的凤凰不如鸡。”和一听，好呀，老家伙骂我是鸡！岂能饶过他，“有水念湘，无水还念相，雨落相上便为霜，各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜！”告诫 刘罗锅，给我当心点儿！
乾隆听出了二人不和的弦外之音，二相不和，将会有损大清事业啊！于是，他一手拉一人，而对湖水中映出的三人影说道：“二位爱卿听着，孤家也对上一首：有水念清，无水也念青，爱卿共协力，心中便有清。不看僧面看佛面，不看孤情看水情。”
二人听罢，心中为之一震，深为乾隆如此的循循善诱而不降罪的龙恩所感动。二人立刻拜谢乾隆，当即握手言和了。
对于下属之间的矛盾，公说公有理、婆说婆有理，而对于上司来说，手心是肉，手背也是肉。那就需要领导懂得和稀泥，这样矛盾就会在无形中得以化解，这是作为领导的成熟与智慧之处。
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第三节 有效激励，激发下属的最大潜能（1）
拿破仑曾说过：“只要给我足够的勋章，我就可以征服世界。”
人生是一场奋斗。人生正如舞台、赛场，需要观众，需要拉拉队，需要旁人的喝彩、欢呼，需要肯定。荣辱之心，人皆有之。谁都希望社会承认自己的价值和工作的成绩，并能得到别人的称赞和上级的褒奖。许多做出伟大业绩的人物，最初可能就是得益于别人的一句赞美的语言，一句诚挚的肯定，甚至一次无言的鼓励。当一个人的才能得到他人的赞扬、鼓励的时候，他会产生一种发挥更大才能的欲望和力量。“人激出智慧，水激出浪花。”
三国时，曹军压境，刘备手下别无良将，急需老将黄忠横刀立马。但诸葛亮对黄忠拿不准，便故意制止黄忠出马，并感叹黄忠已非当年。一番话激起了黄忠的自尊心，挥刀上阵，所向披靡，给后人留下了“宝刀不老”之美谈。
《圣经》上有这样一个故事：有位农户赶着一头驴子进城，驴子乖乖地跑，他就喂它胡萝卜；驴子东张西望，不好好走，他就用大棒在它的屁股后面拍打；这样，农夫很快到达了目的地。行为学界有人引用这个故事，把胡萝卜与大棒比喻动机诱导决策的两类激励因素，胡萝卜喻为正激励，即奖赏；大棒则比喻为负激励，即惩罚。每个人都有荣誉感，都需要得到社会的承认、赞誉和奖励。奖励的作用在于，把劳动者的个人需要与社会需要联系起来，充分调动群众的劳动积极性，使他们从“要我干”，变为“我要干”。在领导工作实践中，要真正做到这一点很不容易。
那么领导者要如何做，才能做好激励工作呢？现代管理理论之一的行为科学告诉我们，要激励部属的内在动力应在三个方面下工夫：首先是考虑“原因变数”，如确定工作的目标、实施方法和达到的标准；然后是考虑“干涉变数”，即提高参与者的积极性、产生工作动力和挖掘工作潜力；最后是考虑导致最优化的“产出变数”，即要达到提高工作质量、多出工作成果的目的。
外因通过内因起作用。要实施有效的管理，关键是要寻求人心内在的原动力，抓好对人的管理。行为科学家马斯洛的“需要层次理论”告诉我们，人的各种各样的行动都是由一定的动机所支配的。动机是激励人们去行动以达到一定目的的内在原因。需要又是动机的基础，它不但能引起新的需要，而且能引导动机走向正确的目标，控制人的行为。
作为领导者应该承认被领导者具有自我控制、自我指挥的能动作用，激发他们的内在动力，使其产生积极性、主动性和创造性。领导者要端正对他们的根本态度，尊重他们的创造精神，大力发扬民主。
在完成工作任务过程中，要广泛地利用专家、能人进行任务攻关，有计划、有目的地开展活动，给予他们充足的发现自己、表现自己、提高自己的机会，让他们感觉到自我价值受到肯定，个人的能力得到事提升。同时，了解他们的需要，关心他们的生活，掌握他们的情绪，知道他们的要求。要及时搜集他们实际需要的信息以及各种欲望的满足程度。当这些基本需要得到满足以后，他们就能一心扑在工作上。
此外，被领导者虽然在年龄、经历、家庭和受教育的程度等方面有很大的差异，但从需要的特点上来看，还是有一定规律的。比如，刚参加工作的年轻同志，更多的是需要多掌握一些高新技术、工作本领及个人的进步；而中老年同志随着年龄的增长，更多的考虑是个人的后路问题。还要在工作中广泛开展一些竞赛的活动，诱发他们不服输的“自尊需要”，形成一种内在的推动力量，激发出他们的积极性。 。。
第三节 有效激励，激发下属的最大潜能（2）
在行为科学中，目标是一种刺激。它既指引人们奋斗的方向，又鼓舞人们奋发向上。目标是一种力量，为了实现既定的目标，人们会心向一处想，劲往一处使；人们会夜以继日、废寝忘食地拼搏；人们更会为目标的实现而兴奋不已。目标本身不是动力，它却能引发人的动力。目标激励的原则是设法激起人们设置自我奋斗目标的欲望，使其形成内在的需求动机，让较多的人自觉进入最高需求层次，进入实现自我价值的境界。制定一个合适的目标能激发人的动机，规定人的行动方向，产生一种为达到目标而实行自我控制的内在力量。以目标形成一个磁极，吸引众多力量集中的向心图形。良好的管理特征之一，就是要有一个十分明确、实在的目标。
为此，领导者确定目标必须注意以下三点：
一是目标的涵盖性。也就是说确定的目标必须同单位和个人的利益相联系，使每个人都认识到实现目标不仅对整体，而且对个人都有促进，做到思想统一，这样确定的目标效值就大。
二是目标的合理性，要适当、可行。目标定的低，激励作用就小；
目标过高了会使人望而生畏，缺乏实现目标的信心。最好的办法是目标拟定以后，采取自下而上的民主评议，从群众的共同意见中集中集体的智慧，进行科学的决策。这样确定的目标可以减少随意性，增强科学性。
三是要时刻关注目标的实现进程，做到及时反馈，定期检查，做好调整和引导工作。目标确定后，要让每个人都了解自己实现目标过程中的作用，对准目标去调整自己的行动方向，形成内在的自我控制力。
根据马斯洛行为学原理，人的行为出自动机，而行为结果的优劣，对指导该行为的新动机会产生重要影响。好的结果能加强动机，促使行为重复出现，增强行为的自觉性。反之，则削弱动机，减少行为出现次数或不再出现。这就需要领导利用奖励措施去鼓励先进群众，调动下属的积极性。这属于“正刺激”。利用惩罚的办法去抑制消极因素，则属于“负刺激”。
利用这种动机原理，我们在管理中必须做到坚持奖惩。建立和完善竞争激励机制，严格奖惩标准，把单位、事业成绩的好坏同个人的成长进步和实施奖惩等切身利益挂起钩来，做到有褒有贬，旗帜鲜明地扶正压邪，奖励先进，鞭策后进。要多用“正刺激”，少用“负刺激”。以表扬为主，以批评为辅。而且奖惩的运用要按实际的需要灵活实施。如对待先进个人、骨干成员应高标准、严要求；对后进入员、新同志或素质较差的人员，要善于发现他们的成绩，及时对他们的进步予以肯定。
要在此基础上，实现自我超越，达到先进更先进、后进赶先进的目的，形成管理的内在动力。所以无论是奖励还是惩罚，都要及时。这样被领导者才会知道领导者经常关心自己的工作，从而激发出持久的工作热情。最及时的奖励应该是口头上的赞美，对一个人的工作能力及其他积极因素的肯定。通过赞美，人们可以了解自己的行为活动的结果。
所以说，赞美是对�