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所以说，赞美是对自我行为的一种反馈，而反馈必须及时才能更好地发挥作用。一个人在完成工作任务后，总希望尽快地了解自己工作的结果、社会反应等。好的结果，会带来满意和愉快的情绪体验，给人以鼓励与信心，使人保持这种行为，继续努力；而坏的结果，能使人看到不足，以促进下一次行动时的专注、改进，以求得更好的结果。同时，人们通过尽快地了解反馈信息，对自己的行为进行调节，巩固、发扬好的东西，克服、避免不良的影响。如果反馈不及时，事过境迁，人的热情和情绪都会冷却，这时的表扬与批评都没有太大的实质意义。 电子书 分享网站
第三节 有效激励，激发下属的最大潜能（3）
在领导过程中，管理人、开发人的潜能是领导者最主要的工作。人是最大的资源，倘若能集中众人的才智，将会产生意想不到的力量。作为一个领导者，要想发挥对别人的影响力，要想别人支持自己，说服别人同你合作，必须鼓励他们，而不是打击他们。不管从心理角度还是从管理角度来说，都没有任何证据证明一个人在遭到打击之后，反而感到幸福。而且在奖励的手段上，物质奖励是最基本的奖励方法，但纯粹的物质刺激，其作用是很难维持长久的。因此，在重视物质刺激的同时，必须充分运用精神奖励，承认人的个性、自主性，提拔担任更重要的工作，给机会深造。让员工感觉自己的价值被认可，进而更卖力地工作，为集体效劳。
赞美和奖励是对人的心理的正面强化；批评和惩处，则是对人的心理的负面强化。表扬使人情绪高涨，决心再接再厉；批评却能使人冷静、清醒，决心改过自新，迎头赶上。其实，表扬和批评都是激励手段，目的都是让人进步，殊途同归。表扬富于艺术性，而批评更是一门艺术，其技巧的要求更多。但实践表明，只有正确的、恰当的批评才能产生激励效果，不正确的批评则会使情况更糟，甚至产生严重后果。因此，要想达到激励的目的，必须掌握批评的方法和技巧，发挥艺术的魅力。
批评的激励机制是由于被批评者的内疚和感激而产生的改过自新、努力做好工作的需要与动机。所以，批评者必须了解和掌握对方失误或错误的准确情况，才能做出正确的、令人心服的批评，也才可能有激励效果。弄清事实真相，既是实施批评的前提，也是批评的基础。批评的艺术性同批评的科学性是密切相关、相辅相成的，艺术以科学为基础，不能脱离科学规范，否则就有可能弄巧成拙。科学则内涵于艺术之中。高超的批评是艺术与科学的有机结合，这样的批评才能产生好的激励效应。
领导者在批评下级时，如果同时也做自我批评，甚至先做自我批评，这就是艺术，因为它效果好；同时这也是科学，因为下级的工作过错或失误，上级本身就负有责任。批评同表扬一样，都是一种心理强化。善意的批评的出发点是关爱，所以无论从哪一方面说，批评都可以产生激励效应。
不过，批评必须讲究方式、方法，要重视批评艺术，只有正确、恰当的批评才有激励作用。恰当的批评能激发下属的自尊心，使其从逆境中惊醒，从失败中总结经验教训，“吃一堑，长一智”，更好地朝着既定目标去奋斗、去追求。
批评首先要对症下药，就好比给人看病，望闻问切，科学诊断，才能药到病除。
一般地说，对外向且心胸开阔的人，可以公开批评；对内向且气量狭小的人，宜私下里批评教育。
那些平时一向表现不错，工作积极扎实的下属，出了点小毛病、小问题，内心往往愧疚不已，这时领导者只要多跟他沟通，侧面地提醒，就可以使其认识错误，改正缺点。
那些平时吊儿郎当、不注意细节的人，工作上出了失误或犯了错误，往往不当一回事，对这样的人必须给予直接、严肃的批评，指出其错误的严重性和危害性，才能使其回心转意，改正错误。
因此，在与下属沟通的过程中，领导者必须了解部属的个性和心理。因人施教，方可收到良效。txt电子书分享平台
第三节 有效激励，激发下属的最大潜能（4）
作为领导，要做到责人先责己。当某项工作完成不好或出现差错时，作为具体于这项工作的下属，固然有错误，应负主要责任，但处于指挥、管理和监督岗位的领导者，也有不可推卸的间接责任。这时如果领导者不首先担当责任，且一味地批评甚至训斥下属，下属就会产生不服的情绪。所以，在这种情况下，领导者在接触沟通时要先主动承担领导责任，进行自责，然后再指出下属的错误，分析原因，找到解决问题的良策。
此外，表达方式上要注意先扬后抑、不当众指责、训斥。
大凡有经验的领导在批评下属时，都会在批评之前对批评对象的优点和成绩进行表扬和肯定，然后再指出他的缺点和错误。这样，被批评者会觉得领导的批评是善意的，是为了帮助自己改正错误，对问题的分析也是中肯的、切合实际的，对自己的评价也是实事求是、客观公正的，不至于丧失信心，更不会埋怨领导，对领导耿耿于怀。所以，在批评下属之前，宜先表扬。
当然，表扬也好，批评也好，都有赖于双方的接触沟通。至于当众批评，万万不可，因为人都爱面子，都不愿意受到他人的批评。
领导者要尽量不当众批评下属。下属在一些地方出现失误或过错，如果不用公开批评也能提醒其过失，那么，最好不要当场点出，以保全其面子，过后再与他沟通，恰当地提出批评。这样，下属会体会到领导对他的爱护和体贴。反之，下属会觉得领导者是有意和他过不去，是故意在众目睽睽之下给他难堪，影响他在公众面前的形象和声誉。这样，势必会使下属产生逆反心理，影响工作的积极性。当然，下属犯了严重的错误，甚至是不可饶恕的错误，做领导的不但不能回避，还要当众批评，措辞也当严厉。但是领导批评的时候要注意一定不要言词尖酸、恶语中伤、吹毛求疵、絮絮叨叨、不分场合。
上面既然谈到激励法，就不能不说到巧妙的危机激励法，这是很多领导者惯用也是很管用的一个激励员工不断创造、不断前进的办法。
当—个人处在危机状态时，精神会高度紧张，注意力非常集中，这时就可能产生巨大的能量，以求摆脱危机。传说西汉名将李广曾一箭射进石头之中，但是仅此一箭而已，接下来的第二箭、第三箭再也射不进石头。因为射第一箭时他把石头误认为老虎，在危急之时爆发出了超常的能力。而第二箭、第三箭时已经知道不是老虎而是石头，就已经没有任何危机的感觉了，也就不可能产生超常的爆发力，所以箭头怎么也射不进石头之中。这虽然是一个传说故事，但它所反映的现象却是客观存在的，而且很普遍。
如果是一个群体共同处于危机之中，不仅其中的个体能够产生比平时大得多的能量，而且大家都能够产生比平时高得多的自觉性，能够齐心协力地应对危机。这种齐心协力会产生的巨大的能量，造就奇迹。危机的激励作用，来自于由压力和共同利益产生的压力，这会使得处于危机中的共同体暂时放下个人恩怨和个人利益，顾全大局，团结一致，聚集力量。然而有时候，面临危机、危险、逆境、困难、灾难的人们并不知道自己的处境。能够清醒地做到居安思危的人总是少数，大多数人要靠宣传、提醒以及教育才能逐步认识危机处境。 电子书 分享网站
第三节 有效激励，激发下属的最大潜能（5）
因此，可以有意识地把某些已经出现的危机征兆告诉人们，利用危机激励、调控人们的行为，以便共同应对危机。同时，危机激励也是一种信息激励，当接收危机信息的一方对危机的真实性或可能性产生认同时，危机感也就随之产生。传递危机信息的方式和途径有很多。
我们都知道，日本社会中一直有着强烈的危机意识，无论他们的企业、学校还是政界都盛传危机存在的信息，时时激发日本人的团队精神和奋斗精神。日本之所以这样做是有深刻原因的。首先，日本是一个岛国，缺乏自然资源，所以他们用“生存危机”来激励国民刻苦学习、拼命工作。其次，日本毗邻美中两国，美国科技发达、实力雄厚，而中国悠久的历史、灿烂的文化、广大的版图和丰富的资源，也使得一海之隔的日本不禁自惭形秽。这种自卑感转化为一种集体意识，导致日本习惯了以美国、中国为对手。树立一个对立面，是自设危机的一种办法。“树立”一个强大的、很有威胁的“假想敌”，这是一种很有效的危机激励法。
竞争总是残酷的，要把别人比下去，首先自己要强大起来。危机就是一股神奇的推动力，它能够在瞬间激发人的超常能量，在一个时期内激发人的顽强意志和坚韧毅力。作为领导，一定善于利用危机调动人的积极性，调控人的行为，把危机转化为动力，团结一致，奋勇前进。
危机激励法之外，还有成就激励法和参与激励法。首先说一下成就激励法的机制。成就对人具有激励作用，无论大人或小孩都一样，无论个人或团体都一样。但是成就的激励作用必须通过中介机制才能实现，这个中介机制就是来自外界的承认。
这包括三个方面：一是来自于同行，二是领导，三是社会。其中，同行的认可是基础，领导的肯定是关键，而社会的承认则需要较长的时间，因此激励的效果也较长久。如果一个人做出了成绩，对组织有贡献，却得不到承认或被他人占有，其后果是严重的。
在一些人的眼里，成果比生命还重要，甚至为了保卫自己的成果而不惜生命。因为人的成就欲望是非常直接、重要而又强烈的。它属于马斯洛需求层次中的最高层次。人的文化层次越高、思想境界越高，对成就的需求欲望也越高。而这种需求欲满足的程度对其行为的影响也越明显。成就欲望是自我实现的需要，人人都有成就的欲望，角色不同，所追求的成就的形式也是不同的。
领导者的成就不同于下级的成就。领导者的领导成就主要是体现在下级、员工具体工作成就之中的，每个员工取得的工作成就中，都有领导的一份。若员工不能做出成绩，领导也无成就可言。因此，领导者的责任应该是鼓励所有的员工出成果、有成绩，而不是只想到自己取得这样、那样的具体成果。
毫无疑问，领导者应该把成就欲作为激励下级和员工积极性的有效手段，应该千方百计刺激他们的成就欲，因此，凡工作中的成绩，都应首先记到下级和职工的账上，对于成绩、贡献要分清，要说明白，不能占有下级的功劳。很多时候，领导都是幕后工作者，为员工们创造条件，多服务。有一句通俗的话，叫做“领导搭台，群众唱戏”。“搭台”也就是创造条件，让群众各显神通，施展他们的才华多出成绩。如果领导者都上台表演，显示自己，下级和员工就只好当观众而“袖手旁观”了。
第三节 有效激励，激发下属的最大潜能（6）
不过，准确地讲，领导者应该既搭台又当导演。把机会让给台上的演员们。有外出学习深造的机会，科研课题的机会，增长见识的机会，接受荣誉的机会等，让给下级和员工。因为这些机会对于需求层次高的职工很有激励作用，而且也有利于提高他们的素质和能力，有利于多出成果。有些时候，领导者越是往后站，主动把下级和员工推上前，越是在向前进步，带领着集体前进。
正如毛泽东的诗词所写：“俏也不争春，只把春来报。待到山花烂漫时，她在丛中笑。”成就对人的巨大激励作用同危机或危机感的巨大激励作用形成鲜明的对照，在管理心理学上，前者为正强化，后者为负强化。但是，对人类的行为应以成就激励为主，以危机激励为配合。
让部属参与重要事项的决策，从中学习、提高自己的能力和才干，这也不失为领导的一项激励智谋。这样，一来，决策的制定会系统、科学、客观；二来，能使部属们感觉到上级的信任，同时有利于组织内部形成民主的领导作风。这些都有利于调动下级部属的积极性和主动性。从实践来看，人们总是乐于支持他们参与创造的事情，愿意把自己参与的事情当做自己的事情去办理。如果下级对上级的决定一无所知，或者觉得自己有更多好的主意和更有用的信息没有贡献出来，或者好的建议没有被采纳，肯定会在不同程度上损害下级对决策执行的积极性、主动性，工作的热情和责任感也会打折扣。这是造成被动执行的一个重要原因。
其实，一项重要决策总是众多人影响的结果。英国的研究者曾用几年时间对一些大公司和组织的100多个决策过程进行了研究，结论是有若干个潜在的“领袖”在不断变化的角色关系环境中发挥作用。在现实生活中，那些熟悉决策事物的人，那些对领导深具影响的人，那些有威望
第二部分 掌控力的要素第五章 凝聚人心的组织力
的人，总在影响着决策，他们的意见甚至能左右决策者。不管决策者的主观意识强弱，这种现象都是客观存在的。因为参与是人性的一个普遍性特点，是人的一种精神需要。既然如此，决策者何不主动地让下级参与决策，满足其这种需要？满足这种需要有利无弊，堵塞这种需要则有弊无利。
把参与作为一种激励手段，关键是领导要主动。只有领导出马，激励效果才最好。让下级参与决策的方式主要有两种：
一是上级领导提出问题，发动下级讨论，征求意见、建议和方案，然后择优而定。
二是上级领导已经有了初步的方案、主意，然后征求下级的意见和建议。这种方式主要是为了完善决策方案，并使下级对决策情况有所了解，在执行中能够负起责任。
根据不同情况，两种参与方式都有利于增强参与者的主观能动性，可激发起成就意识，利于互补协作；从整体来看，都有利于增强整体凝聚力，使思想容易统一，方向较为一致，群策群力。但是，让下级参与决策也是有条件的，它要求上级领导有较强的影响力，要求下级有较高的素质和成熟度，没有这个基础则不容易成功，或者不容易收到好的效果。
据说，日本的一些公司与外商谈判重要事项时，先是派一些职能部门的代表去谈，然后再派另一些职能部门的代表去谈，都是谈而不定，等到职能部门谈得差不多了，公司才同外商最后敲定。这样做的好处之一就是有关部门了解情况，容易把握决策的具体事项，对决策的执行较主动，积极性高，因而决策落实快。让人参与是成功的必要条件。处在任何集体中的人都有参与集体事务的意识，个人态度的改变依赖于他参
与群体活动的方式，区别在于主动型的人态度改变大，被动型的人态度改变小。
从心理的层面上，让人参与包含着信任和尊重，信任和尊重既是人的高层次需要，也是激励的心理基础。这种信任和尊重会使参与者产生责任感，这种责任感则被参与者内化为一种立场。站在参与事物的立场上，以自己人的角度观察、认识事物