金风 风力发电设备 丹麦伟思特（Ves…tas）、美国奇异风力（GE Wind）、德国意耐康（Enercon）等
南方测绘 测绘仪器 德国莱卡（Leca）、日本索佳（Sokkia）等
维新 汽车涂料 德国巴斯夫（BASF）、美国PPG等
飞鹰 赛艇 某德国公司
明珠星 石英钟 某德国公司
西陇化工 化学试剂 德国默克（Merck）、美国热电（ThermoElectron）等
值得一提的是，在我们与中国隐形冠军企业家的交谈中感受到一种比较普遍的共识：“中国制造”要想达到“德国制造”的质量和品牌价值，单凭某一个企业或者某一个行业一己之力是很困难的。唯有以整个国家综合竞争力的提升为背景才有可能实现。圣雅伦的梁伯强说过这样一段话：“别看我们做的产品小得不能再小，但是质量、品牌能否再上一个台阶同样和这个经济大环境息息相关。比方说，钢材的质量你控制得了吗？就业市场上工人的基本素质你控制得了吗？外国人对中国产品的整体印象你控制得了吗？”中国最大的制鞋企业之一——温州奥康的董事长王振滔也说过类似的话。他曾经尝试在世界制鞋王国意大利首都罗马找了个最好的地段开专卖店，但是很多人一看到是来自中国的鞋，不管质量如何都显得有些轻慢。他于是感叹：“最大的品牌是祖国啊！”
做加法还是做减法？
在本书的第一章我们曾经开宗明义地强调：隐形冠军公司最本质的共性在于战略上的专注，无论中外。但是在具体、深入的交流当中，我们发现在对待多元化的态度问题上，来自德国和中国的隐形冠军公司之间其实是有微妙差别的。如果说我们前面看到那些差距或者特色是由于各种历史原因而形成的现实的、外在的差异，那么这种战略方向上的不同将是影响这些企业未来10年、20年甚至更长时间里发展轨迹的内在因素，也是这一章要讨论的重点。
德国制造VS中国制造……中外冠军比较（2）
德国的隐形冠军，按照西蒙的说法，绝大多数都抵制住了多元化的诱惑（当然也不是100％）。那些坚持和专注于自身强项的公司生存状况都很不错。它们对某一个特定市场领域的执着不是一年两年，而是几十年，甚至几代人的时间。这里面既有理性的成分，也有感性的成分。有些企业领导人甚至有点偏执狂的味道，他们愿意穷尽自己一生的光阴来耕耘那一小块市场。
德国洁具行业有一家领先的企业叫克林康塞（Clean Concept）。它对于多元化的态度比较有代表性。他们的说法是：“我们把自己全部的能力和资源都投入到这个行业（洁具）。我们不想成为一个万金油公司，我们只想把一件事情真正做好、做透。请注意：我们不是说在一大堆业务当中格外地重视卫生与清洁，而是我们是只做这个！”
更有意思的是，有的德国隐形冠军公司成长到一定规模之后不但不扩张产品线，反而削减产品线。它们专注的领域已经不是某一个品类，而是某几种型号的产品。比如欧洲大型拖车行业的冠军、成立于1892年的史密斯公司（Schmitz Cargobull）在1990年代经历了一场行业竞争危机之后，开始决定收缩产品线。他们不但决定只靠4个产品打天下，而且决定只生产每年销量在5000台以上的型号。要知道对于大型拖车来讲一个型号卖5000台是一个相当大的数字了。当时这个动作对于史密斯而言意味着要一刀砍掉公司90％的产品线，因为他们只有10％的产品达到了这个销售规模。
这一招“弃卒保车”的结果是什么呢？人们也许会想当然地认为公司的销售额会大幅下挫。但事实上，自从史密斯的新战略付诸实施之后，公司就开始迈上了一条长期、持续增长的康庄大道，并且最终成为了欧洲市场上无人可以望其项背的王者。
相比之下，我们所调查的中国隐形冠军公司对于隐形冠军的态度则出现一种有意思的两极分化的情形。如图所示，一方面，接受调查的28家企业当中有大约53％的企业认为他们在可预见的将来“绝对不会”或者“基本不会”考虑多元化，其中态度非常肯定的（“绝对不会”）占到35％。但另一方面，也有大约43％的企业选择了“很有可能”，甚至“正在实施”多元化。倒是拿不定主意是否应该多元化的公司非常少（4％）。
坚定拒绝多元化的企业有诸如德生电器、南方测绘、西陇化工这样的例子。他们对于企业战略的描述与前面提到的这家德国公司如出一辙。而有意要走多元化道路的企业似乎态度也很坚决，而且理由充分。比如有一家浙江的公司，其董事长认为她的企业“应该既是多元化又是专业化的”。她说：“这是很多的因素造成的，比如国家不同时期的不同产业的政策。当然，我们会考虑我们的企业现有的产业基础，再根据宏观经济的走势来调整我们的策略。” 在本章关于普茨迈斯特和三一重工这两个企业比较的案例中可以很清晰地看出中国隐形冠军公司与德国隐形冠军公司在发展轨迹上的这种差别。
总而言之，当欧洲的某些隐形冠军公司开始对它们的产品线“做减法”的时候，中国的某些隐形冠军公司开始热衷于“做加法”。
“中国特色”的非相关多元化
之所以出现这种反差是因为中国市场真的存在更多的多元化的机遇吗？要想真正了解这个问题的答案，我想应该先放下任何带有主观色彩的标准。不能认为聚焦战略就是万应灵丹，多元化就是洪水猛兽。事实上也的确有一些学者的实证研究认为，在类似中国目前的市场环境里，企业多元化的倾向有它的道理和苦衷。
哈佛商学院的两位教授卡纳拉（Khanna）和帕雷普（Palepu）在《哈佛商业评论》（1997）上发表了一篇曾被多次引用的文章，题目叫做“聚焦战略在新兴市场有可能行不通”，谈的主要是关于他们对印度、墨西哥集团企业多元化战略与绩效的研究成果。他们的结论是：“聚焦战略在纽约或者伦敦是明智的，但如果将其套用到新兴市场（emerging markets）的集团企业中却未必成立。”
他们发现，由于这些新兴的市场不同程度地存在政府干预和社会机构不健全的问题，造成了局部的市场失灵，结果使得企业通过不相关多元化发展，可以提高效益。具体来说，造成市场失灵的原因有：
1、 信息、交通基础设施不发达：这使得消费者对品牌的知之甚少，所以那些已经建立起来的品牌就非常宝贵。一个有名气的企业可以利用品牌优势进入新的业务领域——哪怕这些领域与他们的品牌赖以树立的行业毫无关系。
2、 误导性的监管：管理者可能将政治目标置于经济效率之上。比如政府限制企业解雇员工的权力。
德国制造VS中国制造……中外冠军比较（3）
3、 低效的司法监管：这使得人们对于企业的信用缺乏信心。而规模大、声誉良好的公司在这方面相对有优势。更有可能获得来自跨国公司的合作机会和政府投资的青睐。
同样作为新兴市场的中国是否有同样的现象呢？华南理工大学马洪伟博士（2004）的研究结论一定程度上支持这种说法。他的理由同样是：现阶段中国的市场环境为企业，尤其是国有企业提供了非市场性的机会。这种机会包括主动和被动两个方面。主动的方面在于，多元化的企业集团有可能通过政府渠道获得稀缺的投资机会。比如公用事业、基础设施之类的。而且企业也可以通过成为“重点大型企业”而被列为地方或国家重点扶持和发展的对象，有可能获得一系列优惠政策。
被动的方面在于政府为了调整当地的产业结构或者消化经营不善的国企和不良债务的时候，通过所谓“强强联合”、“资产重组”把不同行业的国有企业凑到一块，造成了企业多元化经营的客观事实。
也许打个具体点的比方更能表现许多中国地方企业面临的现实诱惑和压力。比如说，A市的X房地产公司做得还有点规模，跟政府关系也不错，说不定政府哪天就提出可以把火车站广场的扩建工程包给它，老板开心还来不及，哪里还记得迈克尔·波特，于是一不小心就进入基础设施建设行业。但是说不定又有哪一天，政府说咱们市的老国企Y啤酒厂负债累累，玩不下去了，但是看得见的资产还有一堆。肥水不流外人田嘛，你把它吃下去吧，别便宜了B市的Z牌啤酒，只是千万要记得莫让下岗工人闹事。这老板即使并非十分乐意，最后也架不住软硬兼施，于是又一不小心进入了酿造行业。结果，中国特色的多元化就这样炼成了。
从前面这些讨论我们不难看出：如果说某些情况下多元化也意味着机会的话，那这些机会多半来自于非市场的因素，来自于竞争不充分的领域。当然，每一个熟悉中国经济发展现状的人都应该承认，至少在目前，这样的机会确实还很多。比如前面提到的那家浙江的隐形冠军公司已经从原来的汽车零部件行业进入了汽车整车、机械设备制造两个领域，这些扩张得到了当地政府的大力支持，有一个项目还进入了国家“863”计划。但是，每一个了解中国经济发展趋势的人也都不能否认：非市场性的因素正在日益减少，竞争也只可能越来越激烈，尤其在沿海发达的地区。关于这一点，中欧商学院的张维炯教授曾经做过这样的比较和预言：“发达国家市场成熟，机会也较少，所以企业很现实，找一个细分市场专注去做。再过一二十年，中国经济发展到一定程度，各种各样的需求满足后，机会也会变小。到那时，隐形冠军的概念就能被更多的国内企业所接受。”
除了客观的市场机会之外，中国企业多元化冲动的另外一部分答案也许可以从商业文化中去寻找。虽然我们有“三百六十行，行行出状元”的古语，但是现实中长期存在的是一元化的价值导向，反映在商业文化中就是大家都愿意追求绝对意义上的庞大、出名、先进，企业家喜欢带“红帽子”，企业喜欢带“大集团”、“高科技”的帽子。而恰恰缺少热爱利基的传统，缺少对事业本身的自豪感。我们不妨比照“先富起来”的邻邦——日本的例子。
二十世纪九十年代初开始，曾经创造战后经济奇迹的日本开始陷入长达十多年的经济停滞和低迷。各国的学者们对此众说纷纭，其中迈克尔·波特和两位日本教授竹内广高、神原鞠子合著的《日本还有竞争力吗？》一书看法独特。
波特的竞争战略理论一直非常重视对产业的分析，他深信企业盈利能力的高低不仅仅是一个苦练内功、开源节流的问题，还有一个关键的前提在于行业的选择。这一点与所谓的“蓝海”思维是基本一致的。而日本企业典型的经营哲学恰恰主要强调的是在“红海”里苦练内功。事实上二战以后许多重要的管理工具，比如精益生产（lean production）、全面质量管理等等都是日本企业最先发明的。这些工具的主要目的在于提高企业的运作效率，以更低的成本生产更好的产品。因为有管理上的不断改进，加上日本工人的勤奋、敬业，才有了战后的所谓“日本奇迹”。但值得注意的是，日本企业在产业选择方面并没有特别的过人之处。日本企业有不少像日立、松下那种产品线绵延千里的庞然大物，却很少在某个利基市场成为绝对世界第一的隐形冠军（西蒙语）。
20世纪90年代以来日本在高新科技产业的竞争中明显不如当年在汽车、电器这类制造业产业中游刃有余。用波特的话说，那是因为“日本公司通常是在没有完全理解是什么因素保障了高科技产业、朝阳产业或者增长型产业中的吸引力的情况下，就蜂拥而入，结果是陷在了不具有吸引力的产业内”。
德国制造VS中国制造……中外冠军比较（4）
因此，多元化到底是机遇还是陷阱，到底应该进入什么样的产业，每一个隐形冠军企业的决策者们都应该根据自己面临的实际情况三思而行。
相关多元化的方向问题
前面这个小节讨论的多元化严格来讲应该主要是指非相关多元化，也就是那种新上马的产品（服务）与原来的产品（服务）无论在生产技术要求、员工素质要求，还是目标客户群、销售渠道都完全不同的多元化，比如从卖牛肉面跳到搞房地产。但是我们知道还有另外一种多元化的情形存在，那就是相关多元化。这是指不同产品之间在价值链的某些环节可以有一定程度共享的多元化。比如说做水果糖的兼做口香糖。无论在德国还是在中国，隐形冠军公司在多元化的实践中更多地采取的是相关多元化。但是，就我们所了解的若干事例而言，在相关多元化的方向上，德国公司和中国公司又有一些有趣的差异。
按照定义，所有的相关多元化在产品和产品之间必然都是存在某些资源的协同共享的。但是这些共享的资源有可能是集中在价值链的前端（比如生产设备、技术），也有可能是在后端（比如品牌营销、渠道）。正如彼得·德鲁克说的：“只有两种方式可以让多元化经营协调一致：要么企业的所有业务、产品，都是面向一个共同的市场；要么企业的业务、产品，都是由一种共同的技术贯穿。”
我所说的有趣的差异就体现在这个问题上。我们所了解的德国公司的案例更倾向于后端环节的范围经济，或者说是“市场导向型”的相关多元化；而中国隐形冠军则倾向于前端环节的共享，或者说是“技术驱动型”的相关多元化。
还是举例最能说明问题。有一家西蒙津津乐道的德国公司叫做温特豪德（Winterhalter）。它的主打产品是专门供应给餐厅、宾馆用的洗碗机，全球市场份额高达20％以上。它同时也生产与它的洗碗机配套的水处理装置和专用的洗涤剂。这无疑是一种相关多元化的行为。如果从生产的角度（原材料、生产工艺、设备等等）来看，洗碗机和洗涤剂的差别是可想而知的。但这几种产品的相关点在于它们都是供同一群客户购买和使用的。
还有一个美国公司的例子亦可供参考。美国圣·吉德公司是人造心脏瓣膜行业的全球冠军，市场份额超过一半。为了构建自己的产品线深度，它在1994年收购了西门子的心脏起博器业务。这两个产品从生产技术上讲差别也是比较大的，但是显而易见它们的客户、渠道都很类似。
我们再来看中国企业的例子。中山天朗从前是家用电器开关，尤其是电风扇开关领域的冠军。大约两年前，天朗开始相关多元化。它的新产品是墙壁开关和排插等电工器材。公司董事长胡文章告诉我们，电风扇开关和墙壁开关在技术上是差别不大的。但是另一方面我们也很清楚，这两类东西的客户和渠道完全不一样。电风扇开关是卖给像美的、格力这样的家电整机企业的，而墙壁开关是卖给装修公司或家庭的。
深圳维新公司的情况与天朗非常类似。维新起初的产品同样是工业产品，它是汽车原厂漆市场的领先者。而它延伸出来的产品线却同样也是民用消费品——建筑涂料。
也有的企业是从消费产品跳到工业设备领域的。比如中山长青集团十多年来一直从事的是燃气具行业，从2004年前后通过中标中山市政的BOT项目进入垃圾焚烧发电的领域。公司认为他们在热能技术方面的积累是成