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不管怎么说，我认同一点：市场竞争一定要有秩序，而不应该是混乱的。
但秩序该怎样建立？谁能充当市场的“领头雁”？这就需要行业的领袖企业了。实践证明，在我国各行各业的发展中，凡是有领袖企业带领的行业，发展得就比较好；凡是没有领袖企业、群龙无首的行业，发展得往往很混乱甚至失败。
什么样的企业才称得上领袖企业呢？我觉得除了规模大、竞争力强之外，领袖企业还应该具备这样一些特质：首先，要有创新思想。领袖企业应该知道正确的方向，有超前的意识，走在行业前列。领袖企业的创新性、超前性、方向性都应该是一流的。
其次，要有全局观。有人说，既然互相竞争还谈什么全局观？其实越竞争，越要有全局观。所谓全局观，指的是领袖企业不仅要关注自身成长，努力降低成本，管理工厂，更要着眼于行业发展，积极引导政策，稳定市场。比如水泥行业限制新增产能的政策，就是靠领袖企业引导实施的，培育健康规范的市场也要靠领袖企业带头，以身作则。只有“解放全人类，才能解放自己”，行业健康了，竞争有序了，领袖企业的价值才能真正得以体现。
领袖企业又像一个家庭中的老大，老大担负的责任总是最多的，他不仅自己要好，还要给兄弟姐妹做榜样。作为领袖企业，不仅自身要发展壮大，还要维护一个健康的市场，让兄弟企业们都发展起来。比如说，中国建材股份有限公司（以下简称“中国建材”）是水泥行业的老大，2013年以中国建材为代表的领袖企业共同营造了良好的行业环境，在基础原材料行业普遍亏损的情况下，中国水泥行业实现了766亿的利润。
市场需要领袖企业（2）
领袖企业特质的最后一点，也是最重要的一点，就是要有责任感。企业发展通常要经历三个阶段：一是专注于自身赢利的自我发展阶段；二是考虑投资人及其他相关方利益的公众化阶段；三是重视行业利益、社会利益和环境利益的社会化阶段。当下，中国大多数企业进入了第三个发展阶段，必须高度重视履行社会责任。在这个问题上，领袖企业必须责无旁贷地起到表率作用。表率作用首先应当体现在行业内部，领袖企业必须承担起推动行业健康有序发展的核心责任。
我任职的中国建材集团和国药集团，2013年的销售收入分别超过2500亿元和2000亿元。从企业规模看，它们毫无疑问都是各自行业的领袖企业。那么，这两个企业是如何履行行业责任的呢？
举个技术创新方面的例子。两个企业都有国家级研究院，分别是中国建筑材料科学研究总院（以下简称“中国建材总院”）与中国医药工业研究总院。这两个研究院基本上掌握着这两个行业的核心技术。但它们首先考虑的都不是企业自身的利益，而是为国家重点科研项目服务，为行业的共性、关键性、前瞻性技术研发服务，最后才是为自己的企业搞技术创新。换句话说，它们优先考虑的是国家利益、社会利益和行业利益。
有同事跟我说：“宋总，咱们这样做不是很吃亏吗？作为企业，我们就是要靠核心技术来提高竞争力的。”我自然知道企业需要创新，需要掌握独家技术。但是我们这样做并不吃亏，作为行业的领袖企业，我们对行业发展必须发挥无可替代的作用，这同样是我们分内的事情。
再说行业秩序，坦率说，无论建材还是医药行业，都是市场化程度高、竞争激烈、市场秩序相对混乱的行业。作为行业的领袖企业，我们必须承担起规范市场秩序的责任，所以这两家企业在过去数年中一直在努力整合、规范各自的行业。
在这个过程中，一方面企业越来越壮大；另一方面，我们也把众多中小企业从恶性竞争中拯救了出来，大家共同建立了一个健康的市场平台。两家企业的效益都很好，更重要的是，它们都促成了各自所在行业的市场和谐发展，给行业带来了正能量，也因此受到了行业同行的认同和尊重。
总之，负责任的领袖企业会给其所在行业带来福音，给社会带来福音。如果社会各界都能积极鼓励和支持领袖企业，如果更多大企业愿意以领袖企业的标准要求自己，如果各行各业都有一只奋力向前、甘愿付出的“领头雁”，我们的市场一定会更加有序和繁荣。
奇迹越不出规律的边界（1）
我不是什么奇人、怪人，也没有三头六臂，能同时带领两家不相关的企业并让它们快速成长，只是遵循并顺应了规律而已。所谓运气，就是发现了那些不容易被发现的内在规律，而奇迹一定在规律之中，越不出规律的边界。
富士康总裁郭台铭曾经跟我开玩笑说：“一个人怎么能同时管理两家完全不相关的企业？你要么是个奇人，要么是个精神分裂者。”在我同时担任中国建材集团和国药集团董事长的5年里，许多人都像郭台铭一样感到好奇：两家企业中一家是做建材的，一家是做医药的；一家处在周期性行业，一家处在非周期性行业，你是怎么当这个“跨界掌门”的？类似的问题我几乎每天都会面对。
同时领导两家企业的挑战确实很大，我要经常转换思考的“频道”。但是我相信，任何事物都有自己的内在规律，从不同事物的内在规律中能提炼出很多相通的道理。把握了这些规律和相通的道理，就能有针对性地做出判断。
记得刚到国药集团时，我对大家说：“我知道有病要吃药。”大家说：“董事长，这话不全对，没病也得吃药，要保健康。”这么一说，我就理解了。对呀，人一生下来就要打疫苗。同事们还告诉我：“国药集团要主攻大病种药，因为有市场，有销售额。”像高血压、糖尿病、胃病、心脑血管疾病等，就是大病种。“保健康”和“大病种”的概念，就是大家在实践中总结出来的市场规律。从对这些规律的总结中，我将国药集团定位为中国医药健康产业集团。国药集团制定了迈入健康产业领域的战略后，业务空间拓宽了很多。
“大病种”的道理也适用于中国建材集团，比如水泥占建材行业GDP（国内生产总值）的70％，做水泥自然就有大市场，企业的发展空间和商业价值也更大，所以中国建材集团把业务调整成以水泥为主业。
通过对两家不同企业发展规律的对比研究，我摸索出了具有共性的企业规律：大企业一定要有一个大的业务做利润支撑，一定要扎根大行业、做足大产业，一定要结合资源优势、政策优势、规模优势、资本优势和技术优势。如果效益是靠七拼八凑实现的，那么企业肯定不会有稳定和长远的发展。
从行业特点来看，建材和医药确实风马牛不相及，但这两个行业都处在充分竞争的领域，也都存在企业分散、集中度低、恶性竞争等特点。在医药销售领域，中国有两万多家小药商，而美国的医药销售、分销、配送市场完全由三家企业覆盖；在水泥领域，中国有四五千家企业，前10家企业的产业集中度目前只有50％，而国际上这个数字是70％。
奇迹越不出规律的边界（2）
相似的行业特点决定了相似的发展规律，于是，两家企业不约而同地选择了相似的成长方式：通过市场化的改革，发展混合所有制，建立适应市场的管理体制和经营机制；开展大规模行业整合，走资本运营、联合重组、管理整合、集成创新相结合的发展道路。事实证明，这条路，两家企业都走通了。
除共性之外，建材和医药两个行业当然还有各自的特性，各自行业内企业的发展也有不同的侧重点。比如建材是重资产行业，产业制高点是装备技术的水平，产品基本靠当地销售；医药则是轻资产行业，产业制高点是研发和网络，产品可以在全球行销，价值一两百万元的药，只用一个小包，就能从美国带到中国来。
另外，同样是联合重组，两家企业却采取了不同的做法：中国建材集团是进行区域化的布局，像下围棋一样，把一块市场围住，组建核心利润区，形成市场话语权；国药集团则像天女散花一样分散布点，建立覆盖全国的药品物流分销配送网络，用终端业务带动全产业链的发展。
不同企业的业务范围、经营管理模式千差万别，但万变不离其宗，就是要遵从基本的经济运行规律。把握好这些规律，分析好经济形势、行业走向、市场需求以及自身条件等各种因素，才能在此基础上去谈战略、谈发展。
中国建材集团和国药集团这些年迅速壮大，有人说是运气好，有人说是“奇迹”，但两种说法都不太准确。我理解的所谓运气，就是发现了那些不容易被发现的内在规律，而奇迹一定在规律之中，越不出规律的边界。
规律是客观的，就像寒来暑往、四季更替，不以人的意志为转移。成功者未必是最聪明的人，但他们一定是善于发现规律并且老老实实地按规律做事的人。所以说，我不是什么奇人、怪人，也没有三头六臂，能同时带领两家不相关的企业并让它们快速成长，只是遵循并顺应了规律而已。
战略赢是大赢，战略输是大输（1）
企业越是困难的时候，越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好，所以今天必须为明天想清楚。今天有什么样的战略选择，明天就会产生什么样的结果。
做企业这些年，我琢磨最多的事情就是谋篇布局，思考企业战略。因为战略是企业的头等大事，战略正确了，自然瓜熟蒂落；战略错误了，种下的苦果只能自己咽。这就是“种瓜得瓜，种豆得豆”。对于这一点，我有着切身的体会。因为10多年前，正是一次正确的战略选择，把中国建材集团从破产的悬崖边缘拉了回来。
2002年，我刚到中国建材集团任总经理时，企业正面临着严重的危机，甚至有倒闭的危险。前任总经理打电话给我，有点儿悲壮地说：“志平，我从弹坑里爬了出来，却换你进去了。”企业怎么才能活下去呢？在艰难化解了债务危机之后，战略选择的问题摆在了我的面前。
记得当时讨论发展战略时，许多人不理解。有人说：“宋总，咱们都快吃不上饭了，哪里还有工夫讲战略？”我说：“越是困难的时候，越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好战略，所以今天必须为明天想清楚。今天有什么样的战略选择，明天就会产生什么样的结果。”人无远虑，必有近忧。做企业最重要的就是战略先行，先想清楚再做，而不是边想边做。如果没有清晰的战略，仅靠一次次的偶然得手，是做不成企业的。
所以，即使在那么困难的时候，我还是静下心来，和大家反复讨论企业的战略选择。最后我们决定果断“调转船头”，从规模较小的普通装饰材料行业退出，回归水泥等大宗、主流建材领域，这为日后我们打造世界级建材产业集团奠定了基础。
这个故事是中国建材集团战略驱动式发展的一个缩影。回忆多年来的企业管理实践，作为决策者，我每天都要思考战略问题，通过日积月累的实践和思考，我也在不断完善自己对战略的理解。
《孙子兵法》中说“上兵伐谋”，“谋”即战略。战略是我们常说的关乎一生的大事，作为企业家不可不察。战略赢是大赢，战略输是大输。一个企业在战术上常会有失误，战术上出现失误不至于致命；而战略上的失误则是致命伤，往往没有补救的机会。
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战略赢是大赢，战略输是大输（2）
战略与战术的区别在于：战略解决的是做什么、如何获取资源的问题；战术则属于操作层面，解决的是怎么做、如何发挥资源效益的问题。或者说，战略解决的是去哪儿的问题，战术探讨的是怎么去的问题。显然，如果方向错了，不管怎么走，都是错的。
从另一个角度看，战略有时候又是一场取舍，要知道应该做什么，不该做什么。战略管理大师迈克尔？波特认为：战略的本质是抉择、权衡与各适其位。巴顿将军也有句名言：“战略就是占领一个地方。”他们说的都是战略取舍的问题。
这个道理不难理解，因为任何企业都不能包打天下，八面玲珑。一个懂得战略的企业家，必须要为企业的目标设定界限，全力在自己圈定的领地内做到ō米ō花ō书ō库ō ；http：//www。7mihua。com
最好。但有时候，放弃往往比得到更难，因为个人也好，企业也罢，都有恋旧情结，对熟悉的东西难以割舍。也正因为这样，懂得放弃就显得尤为重要。舍得舍得，有舍才有得，小舍小得，大舍大得，不舍不得。
兵贵在精干，而不在多少。因此，企业总是要腾笼换鸟，有加有减，保持动态平衡，才能实现资源的最优配置。这些年，中国建材集团就是有所为有所不为，一路下来，吸纳了上千家优势企业，退出近300家劣势或非主业企业，成了一家主业非常突出的大型企业集团。
懂得战略取舍，还得讲究战略特色，即所谓的“出奇制胜”。千篇一律、人云亦云肯定算不上成功的战略，战略特色的精髓是要弄清楚自己和别人的区别在哪里，也就是现在常说的差异化竞争。每个企业面临的内外环境不同，战略判断能力和战略执行能力也各不相同，所以，不可能通过简单的战略复制取得成功。当然，确实有很多企业的战略模式值得借鉴，但也仅是借鉴而已，绝对不能盲目照搬。
战略确定之后，最重要的就是坚持。要保持战略的相对稳定性，绝不能朝令夕改、半途而废。战略执行的过程就好比登山，行百里者半九十。在通往战略目标的道路上，只有那些有定力、有耐力、有毅力的人，才能够成功登顶，领略最美丽的风景。
战略赢是大赢，战略输是大输（3）
另外，还有一点也很重要：战略决策要靠智慧。靠谁的智慧？在企业里，这个智囊就是董事会。处于决策层的董事会是企业的战略性力量，就像军队里的指挥官，他们运筹帷幄，制订的计划关系到成千上万“士兵”的生命。
在战略制定方面，董事长也是个很重要的角色。管理大师彼得？德鲁克曾说：“企业的高层领导是稀缺资源