在战略制定方面，董事长也是个很重要的角色。管理大师彼得？德鲁克曾说：“企业的高层领导是稀缺资源，他们的着力点在对全局、长远利益和目标的判断上。”我认为，董事长的首要责任是战略研究，而不是去做那些具体操作层面的事。这就需要他们多研究、多比较、多学习，反复论证。如果判断失误了，再努力、再辛苦都无济于事，而且做得越多距离目标越远。事实上，这正是我今天最大的压力所在，即能不能对公司的前景、方向、风险进行正确的判断。所以，有一年哈佛商学院院长问我：“让你睡不着觉的问题是什么？”我脱口而出：“是担心想错了。”a米a花a书a库a ；__
西方国家早年航海时，常常把人绑在桅杆上指引航向。董事长又何尝不是企业巨轮上那个被绑在桅杆上的人呢？所以，我常讲：“董事长是一个远望者，要始终站在最高处，时刻为团队眺望远方，即便风吹浪打，也不能遮挡他远望的视线。”
战略是企业的方向，是我们所有思想的原点。一直以来，中国建材集团在战略方面想得很清楚，就是要成为又强又优、具有国际竞争力的世界一流建材企业。在通往这个目标的路上，我们有三个具体规划：一是大力推进水泥、玻璃行业的结构调整、联合重组和节能减排，水泥业务要从“全球最大”变为“全球效益最好”；二是大力发展新型建材、新型房屋，建设并推广“绿色小镇”，做全球最大的工厂化房屋制造商；三是加大新材料的开发力度。中国建材集团不能只有“皇冠”，“皇冠”上还要有颗“明珠”，这颗“明珠”就是新材料产业。
从大战略到精准的目标，从大规划到细化的措施，我们的战略思路已经很清晰了。战略其实就是这样一个过程：定好了目标，针对问题把事情想透，然后坚持不懈地努力下去，把目标一点点变为现实。
不是有什么做什么，而是缺什么找什么（1）
制定战略首先要突破“看菜下饭，量体裁衣”的思维局限，先确立目标，然后“缺什么找什么”。有了清晰的目标，再把实现目标所缺少的东西一样样找回来，事情就能做成了。
2003年春天，在北京紫竹院的小办公楼前，我揭开了“中国建筑材料集团有限公司”的新牌匾。一个简单的揭牌动作，却令我感觉肩负重担。为什么呢？因为这个牌匾把原来“中国新型建筑材料集团有限公司”里的“新型”两个字去掉了。
这件事曾经让公司上下议论纷纷，甚至发生了有史以来最激烈的一场争论。理由很简单：那时的中国建材集团，除了新型建材，几乎没有什么像样的业务，大家不认为换个牌子就能做好；而且，如果拿掉“新型”二字，公司将更显得毫无优势可言。
要做大做强中国建材集团，当然离不开水泥这个建材领域的大产业。而当时在水泥行业，我们只是一个无名小卒，集团旗下的水泥企业仅有一两家规模不大的工厂。我本人又是学化工专业出身，此前一直都在新型建材领域摸爬滚打，对水泥行业来说，我完全是个“门外汉”。
一时间质疑声四起：你们凭什么叫中国建材集团？有代表性吗？宋志平懂水泥吗？把“新型”去掉，是不是“忘本”了？但我当时的想法是，大家都是在就已有的事情发问，但打算做什么，不代表已经有什么。大家不愿意丢掉“新型”的概念，是因为更愿意固守已有的阵地，对做好水泥业务没有足够的信心。但事实上，我们做事情的时候，先天条件的不足是可以弥补的；反过来说，即便是拥有了一切先天条件，也不代表我们就能做好。
坦率地讲，这一点让大家很难接受，因为中国人的思想比较保守、传统，人们习惯“看菜下饭，量体裁衣”，也就是根据现有的条件决定做多大的事和怎么做事。大家恪守的原则是：有什么条件做什么事。
我恰恰觉得，走出困境，首先需要的就是改变这种惯性思维，突破“有什么做什么”的束缚，先确立目标，然后“缺什么找什么”。这是我一直主张的制定战略的思路。就拿家里做饭来讲，传统的想法是，如果有面有馅儿，就可以包饺子；如果有面有油盐，就可以做烙饼。但按照我的思路，想包饺子就去找面和馅儿，想做烙饼就去找面和油盐。
不是有什么做什么，而是缺什么找什么（2）
因为处在今天这样一个变革的时代，等到一切条件都摆在面前的时候，机会可能早就溜走了。等所有条件都成熟了，很可能意味着你已经比其他企业慢了一拍，跟在别人后面怎么能有大的作为呢？况且，如果你有了这种想法，一旦变化中的资源条件不能满足预期的要求，就会产生挫败感，你的计划也会大打折扣，甚至全部落空。所以，我力主去掉“新型”两个字。接下来我们就开始积极地找钱、找人、找技术，提高生产能力。
事情往往就是这样，如果你永远处在犹豫、怀疑、争论之中，可能什么也干不成。可一旦确定了方向，并义无反顾地去做，之前想象的各种困难就没那么可怕了，因为“办法总比困难多”。
比如，中国建材重组南方水泥有限公司就是从零开始的。当时，我们在江浙一带一个工厂、一吨水泥都没有，有的只是一个正确的战略思想和逻辑概念——联合重组。仅凭这一点，我们硬是成功组建了南方水泥。以此为基础和样板，我们又先后成功重组成立了北方水泥有限公司和西南水泥有限公司，加上原有的中国联合水泥有限公司，中国建材一跃成为全球最大的水泥供应商。
实际上，所有的企业都是从无到有、从零起步的，哪里有天生的资源呢？不都是先有想法，再积极去寻找资源，才做成事情的吗？越是有能力的企业和企业家，就越善于寻找资源、利用资源、集聚资源与整合资源。
我们所说的企业创新，指的就是把各种资源、人才和不同的成功经验整合起来，从而形成创新的想法和创新的能力。可以说，这既是企业成长的必由之路，也是企业迅速发展的一条捷径。
回头想想中国建材集团的成长模式，正是没有走靠自身积累去发展的老路，而是走了资源整合这样一条捷径。否则，以中国建材集团当年的条件，怎么可能在如此短的时间内，迅速成长为行业“巨无霸”和世界500强企业呢？
对于当初更换公司牌匾，大家如今已不再纠结，而是非常庆幸做了这样的决定。如果说最初大家反对改名字是因为茫然和缺乏信心，那么今天，实际情况已经证明了我们当年的判断是正确的。或者说，正是因为改了名字，才使我们确立了更高的目标，激发出更多的潜能。这就是大家经常说的那个道理：如果你把目标定为100，经过努力，可能会做到80；如果你把目标定为120，经过更多的努力，就很有可能会做到100。
回顾企业发展历程时，我跟员工们讲，中国建材集团的成功，说复杂的话，什么联合重组、资本运营、管理提升等，能说上一大堆；说简单的话，就是先制定清晰的目标，然后努力去寻找我们所需要的资源。当你把缺失的东西一样一样找回来时，事情自然也就做成了。
机遇只青睐那些有准备的人（1）
企业在成长的过程中，市场不可能总给它机会，就像一个人的一生一样，重要的机遇可能只有一两次。机会面前要做好准备，机会来了行动速度还得快。在今天这个时代，比的就是谁先有想法、谁先行动起来。
在一次路演时，一位香港记者问我：“掌管两家大企业，你觉得自己最成功的地方在哪里？”我回答他：“我最成功的地方就是抓住了机遇。看到机遇后，制定一个清晰的战略，并且义无反顾地做下去。”
古人说：善战者求之于势。中国建材集团也好，国药集团也好，近年来的快速发展都是在顺“势”而为。这个“势”就是中国经济快速发展和产业结构调整这两大历史机遇。
过去10年，中国的经济发展速度和规模扩大的速度都很快，中国企业也呈现出爆炸式发展和井喷式成长态势，这种发展带来的不良后果就是产能过剩。市场的内在逻辑是，市场经济是过剩经济，过剩后就要进行并购，提高产业集中度。大企业整合可以说是经济发展的必然规律，对企业来说，这样的机遇是不常有的。所以我总说，国企不要因为身处充分竞争的领域而怨天尤人，正是充分竞争带来了企业整合的机会，开创了一个时势造英雄的时代。#米#花#书#库# ；www。7mihua。com
企业和人生一样，机遇不是均匀、连续的，而往往是瞬间出现的，重要的机遇可能只有一两次，有的机遇则可能十年甚至百年都遇不到一回。同时，机遇不是等来的，而需要有心人去发现，企业领导人更需要有一双发现机遇的眼睛，因为很多机遇是不易察觉的。从某种程度上讲，如果机遇那么容易发现——清楚地摆在所有人面前，也就谈不上是什么机遇了。
机遇来临时，应该怎么办？你需要做的就是跳起来，抓住它。当然，前提是你要真能跳得起来并且有本事抓住它。否则，机遇出现了，你也只能眼睁睁看着它溜走。我们常说，机会只会留给那些有准备的人，就是这个道理。但一些企业的问题是平时准备不够，关键时刻跳不起来。也有企业在不是机遇的时候孤注一掷，结果赔了夫人又折兵。想揽“瓷器活”，得有“金刚钻”。那些没有战略目标、盲目行动、准备不足的企业，注定会摔跟头。
中国建材集团近年来迅速重组了上千家企业，看上去，这是个机会性事件，实际上远不是那么简单。我们在重组过程中，从重组区域的选择、重组方式，到人员安置等每一个环节，事先都做好了详细的规划和分析。在每一次出手之前，我们都已经有了成竹在胸的把握。
机遇只青睐那些有准备的人（2）
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说到“准备”二字，我自己也深有感触。作为企业家，既要有对机会的敏感度和清晰的方向感，还要做好充分的准备，绝不能打无把握之仗。一招不慎，满盘皆输。所以，企业家起早贪黑地苦干虽然重要，但更重要的是善于思考与观察，关键时候能够做出决断。正因如此，这些年来，我一直要求自己凡事都要慎之又慎，谋定而后动。
机会面前要做好准备，机会来了还要有行动速度。很多机会稍纵即逝，它不会一直在那里等你。尤其是今天这个时代，比的就是谁先有想法，谁先行动起来。如何抓住机遇？我的诀窍就是一个“快”字。
拿重组这件事来说，很大程度上就是一场与时间的赛跑。对其中每一个重要环节，我们都要想到、说到，关键还要做到。我们常说“先机”，在机会面前，哪怕你只比别人快半步，机会就是你的了。
说到与时间赛跑，我想起几年前曾经历的一场风波：2008年3月，正当中国建材在东南经济区快速推进重组的时候，有媒体刊发了一篇文章，题为“中国建材是不是疯了？”。撰写这篇文章的一位市场人士表达了他对中国建材高速扩张的忧虑，还对央企大规模扩张的动因进行了颇为偏激的分析。但我认为，我们不但没有疯，还很理智和冷静，因为在那个时刻我们必须这么做，否则错过了机会，不仅成本会更高，还会被跨国公司抢了先。
因此，尽管当时面临着巨大的舆论压力，我始终很坚定。在重组问题上，我主张不声张、不争辩、不减速，更不能放弃。做成一件事，不会一路畅通，而往往充满坎坷。当时最急迫的就是要当机立断，抓住行业结构调整的时间窗口，因为这个窗口随时可能会消失。
兵贵神速。商场和战场一样，良好的时机往往出现在转瞬之间，你不转抓住它，可能再也没有机会了。事实上，今天的竞争方式主要是快鱼吃慢鱼，而不是大鱼吃小鱼。竞争就像百米赛跑，快0。01秒的人可能就是冠军，慢一点儿就只能屈居第二。
回过头来看，假定那时候放弃重组，分分钟就能做到。但是我不同意退却，因为机遇难得。如果关键时刻患得患失、瞻前顾后、拖拖拉拉，到头来贻误战机，什么大事都做不了。
后来，有分析师认为，中国建材的重组机会抓得特别好。如果时间再早一些，大家都在建新厂，都想鸡生蛋、蛋生鸡，都是宁当鸡头不当凤尾，收购谁都不行；如果时间再晚一点儿，让别人收购完了，中国建材再来收购的成本可能很高；如果等到现在，行业开始减量发展了，收购一个关张一个，就会非常被动。
中国有句老话叫“静如处子，动如脱兔”，说的是军队未行动时就像未出嫁的女子那样沉静；一旦行动就要像逃脱的兔子那样敏捷。我觉得，做任何事情都是如此，都要先进行反复分析和深入思考，尽量把问题考虑周全，之后再淡定从容地等待机会。一旦机会来临，就要毫不迟疑，快速出手。
东方管理思想也可以做出世界级企业（1）
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东方管理思想在战略、管控、文化等方面有着独到、深刻的思考，与现代社会理论、市场经济理论以及现代企业管理理论并不相悖，甚至可以解决现代市场竞争理论所不能解决的问题。
多年来我一直在思考：我们中国有五千年文明，有底蕴深厚的传统文化，这种东方思想和文化理念能不能应用在现代企业管理上呢？能不能形成一种指导企业做大、做强、做优的思想体系呢？说实话，这个问题曾经困扰了我很多年，直到后来看到稻盛和夫的故事，才找到了答案。
稻盛和夫完全是靠儒家文化、佛学教义等东方思想，先后做成了京瓷与KDDI（日本大型电信公司）两家世界500强企业。这就证明，东方思想与现代社会理论、市场经济理论以及现代企业管理理论并不相悖。或者说，采用东方管理思想完全可以做出世界级企业。这让我深受震撼和鼓舞。
改革开放之后，西方管理思想和管理学说大量涌入中国，中国企业界基本是以学习西方管理理论和管理案例为主。可以说，中国企业这30多年的快速成长，西方优秀的经营管理思想功不可没。
但是，在学习彼得？德鲁克、杰克？韦尔奇、彼得？圣吉等西方管理大师的思想的同时，我们也发现了一个“墙内开花墙外香”的现象：中国的传统文化在中国企业界应用较少，在国外却备受推崇，尤其是在日本、韩国、新加坡等国家。它们的企业从中国的儒家思想中寻找动力和精神支柱，创造了飞速发展的奇迹。
仔细分析东西方管理思想就会发现，西方管理思想更重视定量分析，比较擅长运用统计知识与模型分析等工具解�
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