一百石的官。官职和爵位的提升与杀敌立功的大小相符。假设有这样的法令：让杀敌立功的人去当医生或工匠。那么房子就会盖不成，有病也治不好。工匠是有手艺的；医生是会调配药物的。如果让杀敌的人去从事这种工作，那就与他们才能不相适应。担任官职的人，是要有智谋和才能的；而杀敌有功的人，是靠勇气和力量去拼的。如果让靠勇气和力量的人去担任需要智谋和才能的官职，那就等于让杀敌的人去当医生或工匠一样。所以说，申不害的术和商鞅的法，都没有达到完善尽美的地步。’”
7．《韩非子》法术并用 管理德威并举（2）
韩非子分析商鞅与申不害的法与术的不完善，进而提出自己的主张：法术并用，才能成就帝业。在用人与管理上，要采取人尽其才，人尽其力。在管理中，能够用言语与制度让人信服，并获得被管理者的信任，就能成为一位好领导。在管理中，能够真正使员工动心的只有员工的切身利益。因此，一个领导在管理中，无论大小事，都要尽可能地站在绝大数员工的切身利益上，为员工着想，而不是为自己利益着想，或单纯为了公司的利益而不顾员工的利益。这种管理方法，就是韩非子所讲的“法术并用”在实践中的应用。
韩非子上面所讲观点主要想告诫：管理者在管理中如果能够做到让属下信任且心甘情愿地去服从指令，就可称为是一位优秀的管理者。如果管理者在管理中真正做到多为下属想想，那么下属就会十倍百倍地回报领导对自己的关心。当然这样的话，多数下属也就会更加努力地完成领导分配的任务，为公司更加积极主动地奉献自己的聪明才智。
如果领导与下属都能做到这样，那么就会增强团队的凝聚力与战斗力。当然这也是韩非子“法术并用”在管理实践中的意义。
那么在现实的管理中，管理者又该如何采取“法术”并用呢？管理者与领导者，只有在管理中学会体贴与了解员工的想法，才能达到“术”的效果。因为“术”的管理关键，就是站在员工的利益上考虑管理中的矛盾问题，所以管理者不是用“术”来对立管理中的矛盾，而是用术来化解与协调管理中的矛盾。让管理者与被管理者间，有着相互体贴与相互配合的思想与行动。只有这样的管理，才会达到更好的效果。也就是说，用“术”之管理，就更有利于管理者与被管理者间在利益与思想上的互动——管理者为被管理者着想，被管理者为管理者着想（为公司利益着想）。这样就会使员工以公司的发展为荣，以公司的利益受损为耻。一个以公司利益为核心，一个以管理者指令为根本的团队，怎能不具有战斗力呢？
当然，作为管理者，也不是说就只要“术”，而忽略了“法”在管理中的重要性。法的管理，毕竟是管理中的主体。因为管理，主要是通过管，才能达到理的目的。如果在员工违犯公司制度时，管理者一味地为员工着想，那么这样的管理者，只能是被老板开除的对象了。因为公司选用管理者，就是要其维持公司的正常生产秩序与经济秩序。如果管理者永远把自己混同于普通的员工，那么就会给正常管理秩序带来不良影响。因此，聪明的管理者与领导人，不必事事费心劳神，大权独揽。因为像蜀汉时期相父诸葛亮那样“事必躬亲，事无俱细”的管理者，最终的结果也不一定比诸葛亮的结局好多少——虽鞠躬尽瘁，但只能是死而后已。
当然当时诸葛亮的管理有其苦衷与难处：那就是刘备死后，蜀汉核心失衡，而以忠臣为本的诸葛亮虽无奈但只能对后主刘禅“鞠躬尽瘁，死而后已”。也就是说诸葛亮的这种管理方式是特定历史环境的产物，绝不是诸葛亮本人对管理的误解与曲用。然而现实中的管理者如果也像诸葛亮那样，显然就有失稳妥了。如果这种管理方式与思想形成一种习惯或理念的话，那么我就可以毫不客气地说——这样的管理者，往往是最低水平的管理者。因为这种管理模式，不仅对公司没有丝毫好处，而且还会影响员工的凝聚力。说得通俗一点，那就是受累不讨好——有点自己累死活该之意味。。 最好的txt下载网
7．《韩非子》法术并用 管理德威并举（3）
因此说，管理者在实施“术”管理时，应注意以下几点：首先，领导应尽量少用指标与命令对员工；其次，管理者不要制定或下达超出员工能力的指标。最后，管理者对下属的各种个人活动，要尽可能地避免介入或干涉。
范·弗利辛根是SHV控股公司的拥有者。他的公司在1995年销售额为110亿美元，年利润达3亿1500万美元。在管理中，范·弗利辛根在管理中采用了“法术并用”之法——采取了新的用人观点，结果公司的利润比原来增加了九倍，年利润大约有30亿美元。
范·弗利辛根大胆对权利进行分属与下放，让员工都能感到自己就是公司的主人。由于SHV公司是一个大跨国集团公司，所以在世界各地的分公司和子公司的管理者，主要任务是执行总公司的决定。结果是这些分公司的管理者，在对总公司的任务及指令的执行过程中，就都会产生无论执行结果如何，这都不是自己的责任与任务的心理。因为指示与指令是总公司下达的。也就是说，分公司管理者，只是总公司的一个喉舌和器官而已，而对于总公司大脑的指令的可行性与否，根本就没有置问的权利与可能。所以，这种总公司管理中的只注重“法”，而忽略“术”的管理，就严重影响与制约分公司管理者的主观能动性。基于这种管理现状，范·弗利辛根就把百分之九十的革新创业指标与具体的方法，都下放到了分公司的管理者手中，而总公司只承担百分之十的责任。显然，范·弗利辛根这种“法术”并用方法，且“术”占主要的管理革新，马上就调动起了世界各地分公司管理者的积极性与主动性。因为这样改革的结果，就会让分公司管理者感到自己公司的好坏，直接代表自己管理的水平与能力。
在实施“术”的管理中，范·弗利辛根表现出了对分公司领导与员工绝对性的信任。在他看来，让分公司管理者独挡一面是非常重要的。因为在分公司管理者中，不乏有非常精明能干的管理者，他们拥有强烈的责任感与进取心，所以总公司没有必要对他们进行指手划脚。就这样，他在收到分公司管理者的汇报时，就在后面写上自己的建意（注意只是建意而已）。
范·弗利辛根的做法直接的好处是：在各个分公司都激发出了数倍的积极性，每个具体的管理者都把如何让本公司有最大发展，看成自己的而不是他人的责任。分公司管理者，有如此高的工作热情与表现，当然分公司的下属也都是如此了。这就是“将帅有能力，国君却不随意控制，就会取得国家富强昌盛”的道理。
纵观管理实践，我们不难发现，一位管理者与领导者，如果任何事都要亲自定夺，而不给部下任何独挡一面的机会，那么下属势必就没有了办事的积极性与主动性，而管理者也会感到自己很累。这就是韩非子“法术并用”观点之于管理的实用性。
与此同时，作为管理者，特别是企业高层管理者，要明白一个事实：大人物永远是作人，小人物永远是做事；而大企业永远是作人，小企业永远是做事。
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8．《墨子》七患谈国体 团队管理说三戒（1）
《墨子·七患》中讲：“国家有七种祸患。这七种祸患是什么呢？城墙和护城河坏得不能有防御作用了却去建宫殿，这是第一种祸患；敌国军队已经到了边境，周围邻国没有人来救援，这是第二种祸患；民力耗尽在没有用的事情上，赏赐的却都是无能之辈。由于在没有用的事情上已经把民力耗尽，所以急需要接待宾客时财富反而没有了，这是第三种祸患；做官的不干正事，只是白拿俸禄，游手好闲的人爱结交朋友，国君制定法律的目的是为了惩罚臣下，臣下害怕而不敢对国君争辩劝谏，这是第四种祸患；君主自己觉得圣明而不问政事，自己觉得国家安定强盛而不防备外敌，四周邻国策划进攻而不知戒备，这是第五种祸患；君主信任的人不忠诚，忠于君主的人却得不到君主的信任与重用，这是第六种祸患；储存的粮食和将要收获的粮食不够用来百姓们吃，发生了危机以后，大臣们也没有办法。这时，赏赐不能使人高兴，惩罚不能使人害怕，这是第七种祸患。管理有七患的国家，肯定要灭亡；用七患来守城，敌军一到国家就倾覆。七患存在的国家，国家必定有祸殃。
因为粮食是百姓生活的基础与依赖之本，所以当国家遭遇荒年时，百姓就容易闹事。这就是古代圣贤君主巩固农业，重视农业生产的原因。仓里没有储备的粮食，就不能抵挡灾荒之年；库里没有储备的兵器，即使是正义的一方，也不能讨伐与抵御不义的一方；内城外城没有整修完好，就防守不了；没有戒备之心，就不能应付突发事件。这就好像春秋时的庆忌不存戒备之心，他不应该轻意地与要刺杀他的要离渡江一样。夏桀没有防御商汤的准备，所以只能逃跑；殷纣没有防御周武王的准备，所以就只能被杀。桀、纣贵为天子，富有天下，然而他们都被百里小国所灭，这是为什么呢？就是因为他们虽富强但不做任何防御灾难的准备。粮食，是国家的宝物；武器，是用以自卫的爪子与牙齿；城池，是用来防御进功与安全的宝物。这三样东西，是国家的必备之物。用正常的差役，修城筑堤，百姓劳而不伤；用正常的田赋，征收租税，百姓费力而不苦。百姓所苦的不是这些，而是苦于官府在搜刮百姓的财物。用最高的奖赏，去赐给无功之人；使国库空虚，用大量钱财去置备车马、衣裘和珍奇宝物；使役卒和奴隶受苦，来修建宫殿和观赏玩乐之物。死了，又在棺外加很多层套棺，做很多衣裳。活着的时候，修亭台楼榭；死的时候，又大修坟墓。这样，就会使百姓苦于劳作，财物消耗殆尽。当然这样，国家遭遇敌军入侵时就容易失败，百姓遇到灾荒时就容易死亡，而这都是国君应该有准备却没有准备的罪过。对此，《周书》也说：‘国君没有三年存粮，国家就不是他的国家了；父亲没有三年存粮，儿子就不是他的儿子了。’”
墨子针对统治者穷奢极欲，耗尽民力，不顾国家安危的情况，指出了造成国家衰弱与灭亡的七患，告戒管理者，要防患于未然，必须重视粮食的生产，同时要节约开支，不要横征暴敛，否则就会出现国伤民亡的可怕败局。其实作为一个国家与一个企业的管理，在很大程度上也是一样的道理：管理者要想使企业在竞争中立于不败之地，就必须要在企业管理中严防墨子所讲的“七患”。从墨子所讲的七患中，当今的企业家与管理者，可以归纳三点引以为戒：书包 网 。 想看书来
8．《墨子》七患谈国体 团队管理说三戒（2）
第一，企业管理者，必须要注意在成本与利润间，有一个最科学的方案与力行节约的企业成本底线。因为企业物流过程与成本间的关系，是有最低底线的，不是成本越低越好。如果企业高层管理者对部门经理下达不科学或不客观的成本核算指标，下面的管理者就会形成为了完成指标，而造成原材料的成本最低化；由于原材料的成本过低，就会直接影响原材料采购的质量与标数。这样的话，就会使质量不合格的原材料，在进入第二步加工中造成更大的能耗而增加毛坯的不合格率，这样就会加大第二道加工时的成本。之后的第三道、第四道毛坯加工程序，就会在时间与成本上，都累加。当然之后的各个加工程序，都要因此而受到影响与时间成本的增加。所以说，作为企业高层管理者，特别是高层的综合管理者，千万不要只顾某一个部门的成本降低，反而忽略了整个企业流程中的成本增加。也就是说，企业综合管理者，要注重企业整个运营成本与经营成本的降低，而不应该只顾某一时段或某一部门的成本降低。这就是墨子七患中对防备与节约的实际应用。
墨子在七患中所讲的做官的怕不正，就是要求管理者与领导者，必须在管理中以身作则，起到正面的榜样作用。而墨子所讲七患中的君主信任不忠诚的人，忠诚的人却得不到信任与重用之患，则对当今管理者与领导者，更有警戒意义。也就是说，只有企业管理者与领导者，有识人用人的眼光，才能真正做到管理中的人尽其才，各尽所能。而只有做到此，管理者才能真正信任与重用有才能的人才。当然管理者真正做到了这点，也就能真正做到管理中的赏罚分明，让属下更信服。当然不同的人，不同的企业，会对墨子的七患，有不同的借鉴心得。
第二，企业家与管理者在企业管理中，千万不要因一时的成功与成绩，就沾沾自喜而不知道做好企业防御突发事件的准备。未雨绸缪，永远比亡羊补牢有积极意义。最起码，前者有积极主动性，而后者则说明当事者是在被动中，不得以而为之。在企业《大败局》中，所遭遇失败的企业中，多数由于企业高层在取得辉煌的成就后，在心里就开始滋生狂妄自大的不现实心理。与此同时，所谓的企业家们，也开始大搞个人英雄主义，而丝毫不把领导层和管理层的意见当回事，任意而行。
第三，企业家在取得辉煌的同时，就被电视等媒体炒作的名人光环所包裹。从此就使企业家成了一个“学者”或“社会活动家”。他们从不把企业的管理与发展方向当回事，而把自己主要的精力都投入到所谓的社会活动中。殊不知，企业家就是企业家，最本职的工作就是把自己的企业带好，让自己的员工获得自豪与满足，同时也给企业带来实质性的发展，进而给社会做出应有的贡献。相反，那些过多的社会活动，则应该是那些社会活动家或政客们的事。当然也不是说，企业家就只顾自己的企业利润率，而对社会及周围的事视而不见，而是说企业家应该明白自己的职责。当然一个企业家在带好自己企业的同时，还有精力观注社会公益事业的话，那么此时的企业家也要适当地参加一些有益的社会活动。
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9．《老子》不争居下 领导克怒人和（1）
老子所讲的将帅“不争”和“居下”，就是说身为将帅与管理者如何才能做到“克怒”。为了说明这个问题，老子在《老子·六十八章》中讲：“善为士者不武，善战者不怒，善胜敌者不与，善用人者为之下。是谓不争之德，是谓用人之力，是谓配天，古之极。”老子所讲的意思就是：善于做将帅的，不崇尚勇武；善于做战的，不轻易发怒；善于克敌制胜的将领，不用和敌人交锋；善于用人的管理者，对人的态度一定是谦恭的。这叫做不与人相争的“德”，这叫做善于利用别人的力量，这叫做符合自然之法，生存之道。
老子一生最大的主张就是“退让”与“不争”，虽然在当今充满竞争的时代，老子的许多观点充满消极因素，但是老子关于将帅要“克怒”的观点，还是十分有积极意义的。因为老子将帅“克怒”的观点，也是当今企业选帅拜将的重要考察标准之一。一位合格的管理者与领导者，就应该有遇事“克怒”的心理素质，之后才是能力与方法。也就是说，一位优秀的管理者，则�