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12亿的资金对于当时的巨人，绝不是一个小数目，或者换一句话来说，这12亿对于当时的巨人，是一个根本无法承担的数目，而史玉柱之所以如此的自信满满，是因为他坚信他的巨人有足够的能力在工期完成之时取得理想的销售业绩，足以给付所有的工程款项。也正因为这样，自信满满的史玉柱没有选择找银行借贷，而是以三年100％的回报承诺在广东和香港发售楼花融资。所谓的楼花一词最早源自香港，由李嘉诚首创。楼花也叫楼号，就是房子还没开始动工；开发商为了尽快回笼资金拿出设计图给购房者认购；这时的房价是最便宜的，但也是风险最大的时候；因为在房子的施工过程中会产生这样那样的问题；而这时却是炒房者的最爱。通俗地说来，卖楼花就相当于现在大陆公司卖期房一样，是指未完工的物业（即在建物业）。如果把开发公司已建成的房屋看成建设完成后的果实，那么开发公司正在建设而未完成的建筑物则可看做这一果实的花。由此进一步引申出买“楼花”、卖“楼花”、炒“楼花”等。一般称卖“楼花”为预售房屋，买“楼花”为预购房屋。
1993年，正是中国经济过热发展的时期，只要有房子就能卖掉。甚至连“楼花”都能卖掉。深圳写字楼价格也涨到了一万五、两万。同样是1993年，珠海西区别墅在香港竟卖出十多亿“楼花”。
4．媒体热捧的青年偶像
1992年7月份，“巨人集团”实行战略转移，由深圳迁往珠海。史玉柱在作出战略转移的重大决策时说：“特区是干事业的地方，珠海能干大事业。”他以战略性的眼光看到，珠海正在兴建的大型国际机场、高速公路和准高速公路。
也就在同年，转移阵地的“珠海巨人新技术公司”迅速升格为“珠海巨人高科技集团公司”，注册资金为亿元人民币，下设8个分公司。巨人集团在这个时候集中推出M－6505汉卡、中文笔记本电脑、手写电脑等多个拳头产品。
1993年步入辉煌顶峰的巨人集团早已俨然化身成为中国电脑行业的领头羊。史玉柱作为巨人集团的总裁，自然而然地开始被各式各样的花环和光圈所笼罩着。他由“百无一用是书生”的计算机技术迷恋者变身成为中国新一轮改革开放时期用于创新、向知识要回报的典范人物，也成为了商界最具潜力的高级知识分子的优秀代表。“中国十大改革风云人物”、“广东省十大优秀科技企业家”的殊荣一次又一次地被扣在因巨人而成名的年轻新贵史玉柱的头上。而史玉柱，这位身材颀长，面对镁光灯的照射显得有些木讷的安徽人也因此受到媒体的狂热追捧而成为青年们的精神偶像。在1992年国内一家著名媒体对北京、上海、广州、武汉等中国十大城市的万名青年所进行的一次封闭式问卷调查中，在填答“写出你最崇拜的青年人物”时，根据专业的统计结果显示，排名第一的是比尔·盖茨，这个从世界一流大学哈佛辍学创立微软的世界首富；排名第二的便是史玉柱，这个同样靠着软件起家的中国的“比尔·盖茨”。
除此之外，获得珠海市第二届科技进步特殊贡献奖的史玉柱也因此手捧鲜花，站到了领奖台上，他获得珠海市政府的科技重奖：奥迪轿车、一套三室一厅总计100平方米的住房和63620元人民币的奖金。
面对如此厚重的奖励，史玉柱的心里想到的更多的是巨人的发展。已经小有成就的史玉柱似乎早已对金钱之类的物质东西不抱兴趣，就像登上了一座顶峰的攀岩者在征服了一座座高山上早已了然忘却当初的那份欣喜，急于去找寻下一座更高更险的山峰一样。史玉柱此时此刻的心情和想法也莫过于此。过早地取得了这些成绩反而容易让人迷失自我。史玉柱清楚地知道这一点，也明白下一步该怎么走，因为骨子里的他是一个从来不被现实所满足、被现实所困的理想青年。
到1993年，史玉柱的巨人集团越做越大，下属全资子公司已经由最初的8个发展到38个，成几何增长。那一年，年仅31岁的史玉柱作为惟一以高科技起家的民营企业代表，被列为《福布斯》大陆富豪第8位，成为了中国的新生代贵族。而这期间，从白手起家到中国大陆富豪排行第八，史玉柱只用了短短5年的时间，这不能不说是一个奇迹。
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第二节 内忧：危机四伏的巨人（1）
俗话说的好：“花无百日红，人无千日好”，又有古语云：“人无远虑，必有近忧”。正当风光无限好的巨人集团在史玉柱的带领下一举获得政府亲睐，得到政府的重奖时，镁光灯背后的那个史玉柱早已不再光彩动人，令他焦虑与忧心的事情一桩一桩地发生了。
1．内讧：广东首宗计算机软件雇员侵权案
事情的起因大致可以追溯到史玉柱获得珠海市科技大奖，也就是一辆白色奥迪，一套103平方米的住房以及大约63万的现金奖励。对于这些财物的获得，即使史玉柱本人并不在乎，但身边的人总会有眼红的。不知是不是一种巧合，在史玉柱获奖的几天之后，巨人集团开发部的一批技术骨干先后辞职。这种“倒戈”般的辞职，其理由很简单：劳动的“再分配”问题。史玉柱起初并没有理会这个问题，因为与其委曲求全地平息这一场辞职事件而换来更多人的不满，不如让这些好事者离开巨人。
然而，万万没有料到的是，对于经历过大风大浪的巨人来说，一场几乎有些“灭顶”意味的战争开始了：那些不满的辞职员工中，有不少曾经是巨人研发项目的技术骨干，他们的愤然离去中似乎夹杂着些许怨恨的复杂情绪。于是，其中一位不知名的辞职员工竟将巨人集团开发的技术据为己有，将其擅自转让给了位于珠海之邻的深圳的某电脑公司。再经过包装，成为“某某超级多窗口办公系统”，而该系统竟与巨人的M－6405（M－6404）的升级产品一模一样。无论从技术上，还是程序方面，均如出一辙。显而易见，这次巨人事件与辞职员工不无关系。对于巨人来说，人才的流失早已成为一种事实，而此刻的史玉柱似乎已经无法忍受巨人汉卡的利益入侵。在此之后，面对深圳公司的市场拓展所带来的威胁，史玉柱不得不被迫降价销售巨人汉卡，损失不计其数。
深受计算机软件侵权之害的史玉柱已经有些出离愤怒了。他无法预料这些掌握了巨人集团核心技术的骨干们还会做出什么样的举动。虽然每个人都有自己的道德底线，但是这个底线的尺度却是不尽一致的。尽管史玉柱不愿意对人性做最坏的猜想，但是捍卫巨人，捍卫巨人的每一寸利益却是他责无旁贷的责任与义务。于是，广东省首宗计算机软件雇员侵权案在史玉柱的万般无奈中被搬上了法庭。
巨人集团毫无疑问地成为了这场官司的赢家，但是巨人集团的损失却已成为永远的一处伤痛，无法弥补。
“吃一堑，长一智”，对于史玉柱和巨人集团而言，唯一得到的便是一个代价沉重的教训。自从侵权事件之后，巨人集团加强了企业员工的专利认识。巨人集团以签订文字形式的保证书的方式来约束员工对技术成果的使用规范。根据集团的内部规定，员工在巨人集团参与开发研制出的技术与产品，所有权归公司所有，不得侵占、隐瞒和转让他人使用，并且在离职后一年内不得从事与该项目相同或相关的产品开发。虽然这种成文的规定具有一定的约束力，但这种自律更多地还是取决于员工自身的职业道德水平。史玉柱甚至还通过给予离职员工相应的奖金的形式来“封口”，比如那位涉及泄漏技术机密的原巨人集团技术骨干，史玉柱曾经在他离职前给予了5万元的奖金，却依旧没有让他“免开金口”。由此可见，对于这种约束，史玉柱的确是有些仁至义尽，却又似乎回天乏力，一切只能听乎天命。
2．危机：两次集体出走
曾经令巨人集团和史玉柱引以为豪的年轻团队，的确给巨人带来了许多的活力、冲劲与闯劲。然而，也正是这样一支团队，却无法经受住利益的诱惑与考验。人才的大量流失成为史玉柱和巨人集团所始料不及和难以掌控的。
上一节提到的集体出走事件已经不是巨人所遭遇的第一次，早在同年的3月，一群自恃颇高的年轻人，他们组成团队自立门户，原本雄心勃勃地希望大有一番作为的他们，却在出走巨人后不久，组织涣散，再次各奔东西。如果说前一次的集体出走事件带给史玉柱的是人力上的损失，那第二次的集体出走事件无疑带有更加意味深长的变数。可谓是“赔了夫人又折兵”，不仅仅损失了大量的技术骨干，还有更多财产上的损失，以及市场的反侵入。
这两次事件，无疑给史玉柱很大的打击，也带给他很多的思考，关于企业管理的思考、关于未来发展的思考。对于史玉柱来说，一个纯理工学科背景的研究型企业家，如何研制适应市场需求的软件对他来说，几乎是囊中取物，但是对于企业管理、人才培养规划等等问题，这个时候的史玉柱只能被称作“门外汉”。这也是之所以在第一次集体出走事件之后时隔不到四个月的时间里，巨人再次遭遇集体出走事件。如果说凡事都要刨根问底地追究深层次原因的话，除了员工们一些个人因素之外，不得不承认的是，巨人集团也必然存在一定的问题。这在哲学里可以用相应的“一分为二”以及“联系”的命题来理解，或者用社会学的想象力来理解，也许更能说明问题。一个人的辞职也许可以用个人因素来解释，但是一群人，尤其是发生了两次一群人的出走，就不能只从个人因素来解释了，还必须将这一事件与其发生的广阔的社会环境与社会背景相联系。
第二节 内忧：危机四伏的巨人（2）
“当局者迷，旁观者清”，史玉柱在早起创建巨人集团的过程中，忽视了团队的利益分享机制的有效构建，加之早期成立之初的巨人集团尚未形成自身的企业文化，团队成员的凝聚力没有得到有效的提升，这或许更有助于理解史玉柱和巨人集团初期的不幸遭遇。而当时的史玉柱也并非没有意识到这一点，只是囿于初次创业时各种经验的缺乏，尤其是管理经验的匮乏，使得巨人集团在两次集体出走事件中无法以有效的机制对整个事态进行控制。不过值得一提的是，史玉柱从这两次事件中清醒而深刻地认识到了问题的所在，他在风浪面前更是看清了许多企业管理的核心所在，于是他毅然决定实施他的“精神领袖”计划。
3．冲出难关：精神领袖粉墨登场
为了摆脱人才流失的难堪局面，史玉柱开始着手他的“精神领袖”计划。“擒贼先擒王”，在企业员工凝聚力还一时无法通过尚未成型的巨人的企业文化来实现的时候，“精神领袖”的作用无疑是不可低估的。
精神领袖往往具备两个显著特征，其一，不可抗拒的人格魅力；其二，常人不及的执行力。精神领袖比如通用电气公司的韦尔奇、海尔集团的张瑞敏、阿里巴巴的马云，都是通过人格魅力迅速地集结兵力，成立无坚不摧的创业团队，由此可见，精神领袖是极富凝聚力的活动组织者。得人心者才能得天下，史玉柱尽管不是管理科班出身，但他也是个明白人，并非人们想象中的那种木讷书生。在史玉柱看来，树立精神领袖计划最关键的一步就是找到合适的人选，因为精神领袖不仅只是一种个人魅力所集结的广泛而深入的凝聚力的代表，他还有更深层次的要求：执行力。精神领袖必须具备超凡的意志力，纵使困难如泰山压顶也不会有丝毫动。作为精神领袖，总是穷尽方法来化解困难。而在精神领袖看来，执行力绝不仅仅只是口号，从容驾御形势使得精神领袖的执行力常常具有神话色彩，殊不知其间包含了多少睿智和经验总结。而备受世人所瞩目的各大跨国企业和上市公司的CEO们之所以能取得成功的最主要原因就是他们有着更胜一筹的执行力，他们懂得如何最优化地集结资源来创造企业的价值，并通过企业的光华来升华自己。
执行力在这些卓越的CEO看来并不是开几场会或制定一纸方案那么简单，而是通过集结资源后的兵力优先原则快速达到商业目的；是通过自身对企业的了如指掌和对行业的洞悉以及对资本张力的认识，来简化行为和提高效率。执行力对精神领袖而言更是对员工的以身作则，是不让所领导的组织对自己失望。
在对精神领袖的思考中，史玉柱选择了巨人足球队队长张凯作为发展对象。他甚至将自己的总工程师的职位也全权交由张凯接手。
史玉柱的这一放权作法，是很多初次创业者所做不到、也不敢尝试的。对于史玉柱的这种魄力，在当时看来的确也需要付出很多的勇气。但在史玉柱的眼中，这个时期的他想到的更多的还是巨人长远的发展。正所谓“风物长宜放远量”，史玉柱想借此机会放权的同时将更多的精力放在市场上。
第三节 外患：生不逢时的巨人（1）
正所谓“前有阻击，后有追兵”，史玉柱的遭遇有些令人同情，面对着内忧和外患，分神乏术的史玉柱用精神领袖解决了前一个问题，却无法依靠自身实力在后一次战役中打个漂亮的翻身仗。
1．梅开二度：多媒体教育软件的推出
“稳定压倒一切”。史玉柱对于张凯的上任，更多地冀望他能在稳定企业的基础上进行技术革新。张凯也确实在这个方面做足了功夫，虽然在这个社会流动日益频繁的社会，人员的流动是不可避免的，但相比巨人集团之前有些不太正常的人才流失来说，此时的巨人已经逐步走上了正轨，而史玉柱对研发部门的股份制改造工作更是带动了项目研究人员的热情。整个巨人上下士气高涨。
“新官上任三把火”，张凯在上任之后除了稳定之前巨人略显动荡的局面，还有一个很重要的任务就是接替史玉柱的总工程师职位，负责推动巨人集团的整体技术革新的运作。相机而动的他在上任不久便不负众望地推出了新的技术项目——多媒体教育软件。
多媒体教育软件这个项目被史玉柱认为是“中国教育界的一场革命”。“革命”这一说法，无疑是史玉柱对这一项目的最高评价。直至今日，多媒体教育软件仍在市场上尽情地赚取它可观的利润，足见教育软件的开发的确是一项发展前景广阔的事业。而伴随着家庭电脑的普及和家长们望子成龙、望女成凤的急切心理，多媒体教育软件的巨大市场无不令人垂涎三尺。
市场便是一切。有了市场，企业才能生存。已经将工作重心从技术转移到市场的史玉柱更是在这个时候攒劲地努力，拿出当年闭门造车研制第一代汉卡的劲头来投身市场推广工作。对于史玉柱来说，多媒体教育软件无疑是继汉卡之后第二次“咸鱼翻身”的大好机会。史玉柱十分果断地大手笔投入了1000万进行多媒体教育软件的开发，而当时巨人大厦、以及他刚刚涉足的保健品业均有些资金告急的情况进行如此巨大的投入，史玉柱的这一做法不禁让众人着实为其捏了一把汗。
从1993年到1995年这两年时间，巨人集团在珠海和上海两座城市进行了