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在微软，尽管在校园里就有六千位软件开发人员，盖茨却坚持把整个大公司切成无数小团体，在甚少干涉的行动自由下行动。单以一年就卖出七百万套的视窗软件WINDOWS 3。0为例，微软只集合二十五位软件工程帅负责开发，每人自主负责完整的软件功能，与其他公司将大软件切得支离破碎截然不同。
盖茨一直坚持公司要分成许多小的单位，最重要是保持它的机动、灵 活、弹性和效率。许多人看微软是一个单一、巨大的企业，事实上微软是由许多小而独立的单位集合在一起。在微软，各个单位各自进行不同的方案。各个团队有自己的领军人物，通过团队的竞争，众多的团队核心人物在管理中脱颖而出，成长为微软的管理层后备力量。
许多大公司作业程序比工作本身更重要，因此时间浪费在协调、沟通上，工作效率和生产力却无法提高，而微软则不同，一直保持像一个小公司的活力，这也是微软能够一直不断持续成长的原因。这这也并没有割裂员工之间的联系，在吃中饭或者进行技术交流时，来自不同单位的员工仍然还有机会同桌交换心得。
这样的模式不仅给予了员工充分的尊重和信任，而且还锻炼了员工的管理才干。当时，视窗开发团队除每两周与盖茨定期见面，沟通产品的规格及功能之外，全部内每位开发工程师自行决定软件的最适合开发方式。
美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4。5倍，利润相应增加3。5倍；而人力投资增加3。5倍，利润将增加17。5倍。人是各种生产要素中最活跃，最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此。微软正是根据“20/80定则”在公司内部重点寻找、培养、关注20％左右的核心员工，对这些核心员工进行管理，从而达到了最优的效果。
在“微软”公司里，盖茨从事的是最高层的战略指导，但又往往喜欢参加第一线的产品设计。他常常一间办公室一间办公室地走访手下的研究人员，与他们探讨新产品的性能。每当他走后，那间办公室的门就会悄然关上，办公室的工作人员就会立即扑到电话前给家里打电话说：“妈妈，比尔·盖茨到过我这儿哩！”
当然，这些管理人员在他们的工作达不到盖茨的要求时，就无法摆脱盖茨犀利的批评。当年受批评最多的是 Windows 项目的管理者们，因为 Windows 的进度曾大大落后于原计 划，所以盖茨对项目组进行了重组，任命史蒂夫·鲍尔默负责 Windows 开发组。鲍尔默之严厉，有时更胜过比尔·盖茨。荣升微软总裁的鲍尔默至今仍然亲自管理这一项目。当年，鲍尔默临危受命之后，经过艰苦地鏖战，终于完成了这个看起来是不可能完成的任务。
20世纪90年代末，“微软”公司进行了重组，把盖茨从公司的日常事务中解放了出来，这样盖茨就可以把全部精力集中在发展技术和迎接对“微软”的战略性挑战上。但盖茨仍然经常亲自过问一些软件的开发进度。
他的考察往往决定着员工下一步的发展。因为在微软公司，晋升主要基于业绩，工作做得好就能获得最直接的报答，这一选择机制使人们全神贯注于尽量做好工作，即增加了晋升可能，又保护了他们现有的工作岗位。那些不喜欢这种竞争的人，只能是适者生存，不适者被淘汰了，他们通常只能在竞争力较弱的环境中，在其能够担任的职位以下的几个层次徘徊。微软的人事变动极为频繁，随着管理台阶的一步步提高，竞争也就变得越来越残酷。因为微软的用人制度和招聘原则不惟学历资历和老本，而是“谁比我更聪明”。微软的不断扩张，意味着在微软谋职的可能性随时都有，经常有职位空缺，最适合的人即被提升。所有这些变化的结果就是微软始终存在晋升机会，但机会并非给予等待他10年的人，而只是最适合它的人而已。
试想一群来自哈佛大学、普林斯顿大学和麻省理工学院的聪明的年轻人在微软这样的地方聚集在一起，他们的竞争之举将会层出不穷，而微软也乐得在这种残酷的竞争中培养自己的管理骨干。因此人们就看到随着时间的推移，微软居然会冲破一个又一个业绩纪录，并疯狂地席卷整个股票市场。
在挑选经理这方面，盖茨也有其独到之处。他认为他对人的惯例同样独树一帜，即使有人把他的管理风格视为“虐待式管理”。身为技术专家，他才没时间去理什么通才主义的经理们，而是要求微软的员工将管理的技巧融入各领域的专长。
微软追求的是员工可以不考虑级别公开发表任何意见而不必担心遭到处罚的环境。在微软，扁平化的组织架构、开放民主的工作作风使每一个有才华的人都会有机会实现把自己的成果融入产品去影响千千万万人。这个宽松的氛围让所有的员工都有机会崭露头角，获得管理层垂青的机会。
而且，盖茨还提倡微软的各级主管都争做“开明”的领导。每个部门要“为公司寻找到比自己更优秀的人”。主管只为下属提供工作方向，而不必事事躬亲。因此领导对下属的工作是“引导”，而不是“控制”。
微软的管理者对外部市场的争夺也非常起劲，因为市场同样关系到内部的晋升。在公司内外，他们都追求每时每刻百分之百的占有。注重论资排辈的老式公司的管理者们永远也无法在这样的竞争环境中获胜，事实上，他们根本也搞不明白自己在和谁竞争。
在微软，有时是事情已经确定，例如某岗位已确定职能和任务，然后才去招聘物色适合做这种工作的人员。但更多的时候，微软是因人设事，有哪种特长的人才就安排哪种事，例如微软专门成立了自己的研究院，择用了在计算机方面有某种技术特长的人，由员工自己选择课题，设立相应的技术开发部，充分发挥这个人才的特长，开发新产品，为企业创造效益。这种培养模式让员工找到自己的兴趣所在，从而能够在最短的时间内成长。
当然，微软公司在注重培养管理骨干的同时，也采取双重职业途径的方式对专注于技术领域，拙于经营管理的明星员工进行安置和培养。盖茨知道，在高科技世界里，专业知识和管理技巧同样重要。对于并不具备领导能力的专长员工被管理者“奖赏性”的提拔为行政官员，其管理成效可想而知。而微软推行的双重职业途径不是从合格的技术专家中培养出劣等的管理者，而是允许组织既可聘请具有高技能的管理者，又可雇佣具有高技能的技术人员。
微软公司建立的晋级制度，在技术部门和一般管理部门建立了正规的升迁途径。首先，每个专业里设立“技术级别”，级别用数字表示，起点是本科毕业的新员工为9级或10级，高至13、14、15级。对于程序员，13级已是非常之高。级别反应员工表现和基本技能，也反映经验阅历。同时级别与报酬直接挂钩，开发人员属于报酬最高的一类，从其它公司跳槽或挖墙脚来的资深开发员可以不时协商工资额，可使工资超过本级别的平均水平，因为开发人员是软件公司的“主角”。
在这种环境下，技术专家能够而且允许将其技能贡献给公司而不必成为管理者。这些领域的人员通过增加他们的专业知识和技术水平，对企业做出贡献，得到报酬而不进入管理层。不论是在这条途径的管理或技术方面，每个层次的报酬都是可比的。这样既充分保护了技术人员的工作激情，又使得真正有管理潜质的人早日脱颖而出。
训练竞争能力
在大多数的公司，某项成功可能可以让你轻松个10年，但在微软，这样的成功只代表你下个工作可能会做得更好，微软绝不会让人员停留在过去的成就上。在微软，今天的绩效不代表一切，任何人想要停留在原地就会被别人超，因此，在这种环境下，人人都要全力以赴，任何人都不许找理由或藉口。
盖茨在谈到员工提升的问题时说：人不应该心存自私的思想，这是通往成功之路的最大障碍。有些青年常惊奇他们上升得太慢，如果老板再告诉他们：“这完全是因为你太自私的缘故”，他们一定会愈发惊奇了。实际上，他们只要替老板想想，就知道一个忠实、刻苦、和善、宽怀的员工，确是他们所最需要的，同时也是最易得到提升的了。
这样看起来似乎无理，但微软关心的是成功，而不是讲道理，微软是一个完全成功导向的公司，这也是它吸引员工的地方，同时由于这种处处以成败论英雄的方式也自动选择和淘汰员工，只有最成功的人员才能被留下来，不断晋升。微软平均每18个月便会进行机构重组，许多项目小组被解散或重新分配。
在传统的企业中用算术和时间赛跑，要加快开发执行速度，只有加多人手，人多好办事。盖茨却自有另一套数学公式，用少数精兵挑战时间管理。“增加人手没办法加快操作速度。”他指出，“只有找少数真正的高手，给他们完全的信任才行。”他牢记当年罗马帝国般巨大的IBM找上小而兼具创意与速度的微软合作的原因：“小就是美。”因为小同时也意味着活力和竞争力。
虽然微软公司经过了风风雨雨这么多年，但微软整体的企业文化理念一直没有改变。微软核心理念是“激发每个员工的潜能”。因为盖茨知道，人在有激情的情况下，做事效率与没有激情是完全不一样的。这就是说，激发你的潜能，当你有100％的能力的时候，希望你能做到120％。这是企业的管理理念，包含着企业文化在里面，这同样也是将竞争的理念导入了进来，因为激情文化同样也是竞争的文化。盖茨从创建微软到现在核心的理念是始终没有变化的。
盖茨说：没有哪一个老板会喜欢任用一个办事拖拉，草率行事的人。我们随处可以看见这样一些人，他们之所以不能进步，往往都坏在一件更小的毛病之上——草率多误。任何事情，一经过他的手，别人就再也不能放心，不得不再去复核一次，因为他做事情永远是漏洞百出。换句话说，这样的人就是没有竞争能力，而微软是不能容忍这样的人存在下去的。
微软公司的高明之处就在于不是靠制度管理，而是靠文化渗透。在微软，一个软件工程师的工资可以比副总裁高，这是其他公司没有的机制。有一个在微软做了12年的非常优秀的软件工程师，他有很多机会做管理，但他拒绝了。他说第一，我对管理没有兴趣，我管不好人；第二，我就想把我的所有时间都花在技术上。按照传统观念，你不做管理，你只是一个兵，不是将，你的工资肯定上不去，但微软价值观是看贡献，不是看职位。这样的环境让员工可以在自己擅长的领域充分地展现自己的竞争力。
在微软，即使成功的案子也要了解成功的原因。因为只有这样，员工普遍的竞争能力才能得到共同的提高。因此，当一个计画完成，就会举行检讨会，会中所有人都可以在坦诚不带任何批判的气氛下检讨他们所犯的错误，做为以后改进的参考。
当然，微软更注重容忍失败，因为盖茨知道，只有容忍了失败才会向成功迈进一步。员工的竞争力也在失败的考验中得到更大的提升。微软不计较过程中的失败，只管最后的成功，因此最后成功的才算数。如果一个方案最后失败了，员工的绩效就会打折扣，这不会影响他的长期发展，除非他一再失败。同时，一个方案失败还要检讨每个人的工作表现，不代表每个人都失败。
在这种宽容而又充满激情的工作环境中，微软的员工具有强烈的工作热情和工作欲望，具有雄心壮志；不满现状，能带动别人完成任务，通常，只要赋予其挑战性的任务和更大的责任，就能完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担的工作能力；敢于作出决定，并勇于承担责任；善于解决问题，比别人进步更快。这些要素的组合构建起了微软强大的市场竞争能力，因此使得微软往往在落后于竞争对手的情况下仍然能奋起直追，后发制人，最终赢得市场。
“我们公司与其他公司最本质的区别就在于所雇佣的员工素质不同。公司整个系统的基础就是员工们敏锐的思维方式和惊人的工作效率。如果你的员工在几个小时内就完成别人需要花许多天的工作，你就会拥有更大的灵活性，就会觉得有更丰富的资源可以利用。”盖茨对此颇为自得。
前微软中国的总裁唐骏曾经在公司里提出“让他人变得伟大”的理念。同样是培养员工竞争力的一种方式。这个理念有一个制度配合，就是“优秀员工评选”。微软员工最在乎这个奖，我的很多副总拿到这个奖时都是泪汪汪的，这个奖是公司内部给他的最高评价。这个奖还是员工晋升中很重要的一项考核。另外还有一个制约的制度，我们不断地提醒员工“你不要忘了，你要去拿这个奖”。
在这种理念下，员工不仅仅要自己作的优秀，而且还要去帮助别人。“你都能让别人变得伟大，你不就觉得自己更伟大了吗？” 唐骏认为这种措施能在促使员工的竞争状态下还保持公司整体的团结。很多新员工进来就会觉得：怎么那么多人愿意帮我？这在其他公司是很少的。在这种企业文化中，他也会想去帮别人。
从数字上来看，唐骏的这种内部竞争合作的策略取得了实效。微软中国创造了微软历史上最高的业绩，连续六个月，每个月都创造了最高业绩，这是历史上的第一次，同时在全年的业绩是微软分公司增长最高的；无记名投票得出的员工满意度从71％提高到79％，也是微软82家分公司里面最高的。至于无形的指标，例如微软在中国的整体形象，微软跟媒体的关系等等都得到了充分的改善。
而唐骏个人的经历告诉我们，每一个员工在微软，都有机会接触到更高层次的挑战。只要拥有竞争力，一切皆有可能。1998、2000和2001年，他是微软公司唯一一位3次被授予微软公司的最高奖项：比尔·盖茨总裁杰出奖和杰出管理奖的员工。当他离开微软时，还获聘名誉总裁。这也从一个侧面反映了微软对员工竞争力的青睐。
营造公司竞争氛围
最近，美国密歇根大学的研究人员进行了一些实验，他们安排一个工作小组的人员在一个专门设计的“竞争房间”内一起工作了几个月，结果发现，工作人员在这种新型办公室内的工作效率，比在传统的办公室内的工作效率提高了很多。
该项目小组对6组软件开发人员进行了测试，这些工作人员几乎没有在“竞争房间”工作过的经验，利用软件开发业通常采用的考核方法，研究人员对员工的劳动生产率进行评价，然后，将在“竞争房间”内工作的员工的工作效率数据与传统情况下的工作效率进行比较。试验表明，在“竞争房间”中，员工的工作效率是以往的两倍多，而且，在后续的11次试验中，研究人员得到了几乎相同的结果，有的甚至把工作效率提高到4倍！
这就是竞争的魅力所在。盖茨正是看到了竞争对工作效率的促进作用，因此微软公司采取定期淘汰的严酷制度，每半年考评一次，并且将效率差的5％的员工淘汰出去，使员工保持一定的竞争压力。1975年以来，微软一直保持了很高的淘汰率（85％以上），但是工作5年以上�