鋈ィ乖惫け３忠欢ǖ木赫沽Α�1975年以来，微软一直保持了很高的淘汰率（85％以上），但是工作5年以上的人员，几乎都会选择继续留在微软，这些人构成了微软稳定的主力开发人员群体。
像激烈竞争的软件市场一样，微软内部人才的竞争也十分激烈，加之微软扩张得异常迅速，每隔几个月就得重新组合一次，使内部人才的竞争愈演愈烈，甚至充满了火药的味道。
“能者上，浑水摸鱼者走人”。这是微软的用人原则。不断地裁掉最差的员工，是微软的一贯做法。
通用的CEO韦尔奇在电视访谈节目中曾经一直强调的这样一个观点：不断地裁掉最差的10％的员工，对公司的发展至关重要。各层经理每年要将自己管理的员工进行严格的评估和分类，从而产生20％的明星员工（“A”类），70％的活力员工（“B”类）以及10％的落后员工（“C”类）。而盖茨也是这种观点的支持者。因此，微软公司内部也实行独树一帜的达尔文式管理风格：“适者生存，不适者淘汰”，这样，微软公司便能够不断将资质较差的员工排除掉，以保持整个企业的正常的“新陈代谢”状态，让企业保持弹性。
在微软以前是每半年有一个业绩考评，现在改成一年。业绩考评是按规定百分比的打分制，是五分制，但是必须规定，最多只能有比如说20％的能拿四点零以上，必须有20％的人必须拿3。0或者是3。0以下。如果你连续在这儿待两年，什么都没有干的话，肯定是3。0或者是3。0以下。如果微软连续两次拿3。0的话基本上待不下去了，但是如果去别的地方也不会要你。
当然，微软也相当注重给员工们创造自己的发展空间的机会，工作评估就是一个行之有效的法子。工作评估不仅是员工晋升的依据，还是公司挖掘人才潜能的一个有效手段。评估的重点是寻求双方的认同，给员工一个自由发展的空间。一方面，员工应看出自己的不足，加以改进；另一方面，如果评估结果显示，公司现有的管理制度确实阻碍了员工发挥自己的工作潜能，那么，公司就应该立刻改善自己的管理风格并调整计划。
微软每年都有两次评比，是由员工的直接经理来给员工评分，这个分数直接影响员工的晋升，员工的奖金。由于公司要求，评分的结果要呈正态分布，比如要求3分（5分制）以下的员工必须占到25％，所以经理们的评分很有建设性，不能当老好人，没有办法对下面的员工进行包庇。同时，所有的员工也要给经理的各项指标打分，通过统计会有一个结果告诉经理，他在人员管理的哪一方面有不足，哪一方面表现优秀。
微软采取360度的全方位工作评估方法，即由员工本人、负责经理、直属下属、同事、客户对员工做全面的评价，以保证评估的客观性。在评估过程中，微软注重反馈和跟踪。有关负责人会和员工面谈，及时认可他们的成绩，并为员工的进一步发展提出建设性意见，帮助他们有效地改进工作方法，合理地利用人力和资源，使员工们更好地完成所制定的工作。这可以使员工和组织配合默契，最大限度地调动员工们的工作热情，同时，也将员工所反映的问题及时解决。这就使得微软在市场竞争中立于不败之地。
从微软公司的竞争结果来看，并没有形成一种让人感觉“残酷无情”的企业文化。这是因为，首先，微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。在实际操作中，对有些已经很稳定、很强势的部门，每年只有5％的人离开，对处于底端的5％，微软给他们做出个人改进计划，勒令改进。所以并不是每年都要走掉很多人。其次，企业内部存在正常的人员流动。每年都会有精英员工离开，而新招来的人不一定比原来的人更优秀，去芜存菁得以长期进行，因此将竞争内部化，先战胜自己，再赢得市场成了微软的惯例。管理层、市场部门、服务部门、软件开发团队等首先要经过企业内部激烈的环境的考验，然后才能在外部市场的竞争中从容应对。只有在内部竞争中胜出，才会被推向市场。这样才能够保证微软在外部市场中始终保持竞争力。
微软不在乎人员的流动，最在乎的是能否得到和保持足够的激情和智慧，是否每一个具体的工作都有最好的专才在做，对于微软来说，速度和结果是最重要的。通过推行绩效管理，将员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与管理系统挂钩的紧密连接起来，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来。
这种各种策略拉动下的循环，背后是微软强有力的财力支撑。我国的研究机构普遍都存在资金缺口，看似数目繁多的研发基金杯水车薪，大多研发人员都存在着“找钱”的苦恼。而微软则不存在这种问题。这也就促使员工更加倍努力去进行工作。
因此，在微软，竞争随处存在，你会发现周围的每一个人都极其优秀，进而感到一种由衷的自豪，最终转化为前进的动力。这样的环境里，员工犹如欧洲五大联赛的球员，自豪的同时，不敢有丝毫的懈怠，同时又充满激情。
“如果一个部门20个人，就你一个努力工作，你会不会做下去？如果20个人，19个在努力工作，你会怎么样？”微软的一位员工这样说道。人是人的环境，微软从盖茨的小公司开始创造这种努力工作的氛围，后来的人也继续把这个氛围保持下去。微软现在有这样一个大环境，新来的员工什么都不用想就知道努力工作。
当然，微软的这种内部竞争机制是建立在竞争基础上，而不是斗争，这种竞争是在理性的基础上。做到这一点，微软完全是靠制度来保障的。在微软，团队协作仍然是团队的核心，但是竞争环境下的合作被赋予了新的含义，微软通过无级别的员工平等意识来激发成员的竞争意识，用争论来激活团队的气氛。这样既满足了员工自身提高水平和技能的需要，也满足了团队目标的需要。
盖茨说：我的员工会不满，但是他不会愿意和其他公司的员工交换工作。事实上微软的工资并不高，但是充满挑战的环境、高额的目标完成奖励，都是对人才极大的吸引。微软公司不以论资排辈的方式来决定员工的职位及薪水；员工的提拔升迁取决于员工的个人成就；这一点营造起了公司的竞争氛围，给员工带来了压力，促使他们更加努力的工作。到1992年，依靠公司为奖励目标达成配送的股票，微软有近3000名员工成为百万富翁。
因此，在市场的搏击中，微软凭借其竞争氛围，一直处于不断的变化之中，通过良好的组织自我变革系统来支撑自己，避免了大企业病和官僚主义的四处泛滥，保持了充足的活力。
给员工挑战性工作
微软在录用员工时有自己特殊的标准，概括起来就是以下五点：一、扎实的基础和扎实的专业知识；二、聪明才智，是否有足够的创造力和再学习能力；三、是否有足够的热情和激情，能够热爱工作并积极地投入工作；四、是否有良好的团队合作精神；五、职业道德，应聘者要经过严格的面试，以考核是否正直、诚信。
从这五点中我们不难看出，盖茨非常清楚员工在公司中的主导地位，正是凭借这样高标准的用人条件，微软才能够成为软件帝国。盖茨提出了“微软的存在必须依靠员工想像力”的口号。他对人才和人才对他具有双向吸引力，使大批的优秀人才集结在微软旗下。
微软对人力资源管理的原则是：需要人力时，立即到市场上去找最现成的、最短时间内能担当某个具体工作的人。对人员培训的原则是：5％通过培训，95％靠自学和在职“实习”；公司业务在员工没有能“跟着成长”时，就已被淘汰。而加盟到微软的优秀人才，因为“适合”，所以承担起了更多的挑战性的工作。
堪称电脑神童的查尔斯·西蒙伊在微软的成长历程就是一个很好的例子。西蒙伊和盖茨除了彼此出身不同外，他们有着许多相似之处。1980年，西蒙伊在一个电脑大会上同比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默见了面。谈话只进行了5分钟，西蒙伊就决定到微软公司工作。因为他发现比尔·盖茨所持的观点卓尔不凡。他预感到在微软公司将大有作为。
而当他进入微软公司后，才发现自己的工作空间居然没有任何的限制，他所选择的工作也成了最富有挑战性的工作。在1981年12月13日召开的微软公司年度总结动员会上，他成为了主角。
他在大会上陈述了开发应用软件对公司发展具有的战略意义，一一列举其他公司在软件开发上已经取得的成绩，并强调指出，必须将公司的奋斗目标集中在尽可能多地开发各种不同的应用软件上，以便为更多的电脑使用。以他为首的开发小组已完成了一种叫做“多计划”软件的设计，并投入试生产。
微软提供的舞台让西蒙伊找到了挑战自我，挑战极限的快感。在来到微软之前，西蒙伊所在的电脑研究中心与斯坦福大学合作，研究出了一种新工具——鼠标。西蒙伊研制的供施乐公司的阿尔托电脑使用的字处理程序，就是第一个使用鼠标的软件。
在应用软件方面开发的初战告捷让他意识到应用软件的巨大市场前景，并产生了一个愿望：要使应用软件对微软公司的贡献超过操作系统。
西蒙伊提出的多计划软件未能打动当时微软的合作方IBM公司，却引起了苹果公司的兴趣。苹果公司从微软与IBM的合作中，看到了这家年轻公司蕴藏的不可估量的潜力。因此，它很希望与微软结成“战略伙伴”关系。
1981年8月，苹果公司总裁史蒂夫·乔布斯亲率一批干将，访问微软公司。此时，苹果公司正在研制麦金托什电脑，因此，希望与微软公司联手合作。西蒙伊给乔布斯等人演示了“多计划”，并谈了对多工具接口的全面看法。
1982年1月22日，微软公司与苹果公司正式签订了合同。苹果公司同意提供微软公司3台麦金托什电脑样机，微软公司将用这三个样机创作3个应用程序软件，即电子表格程序、贸易图形显示程序和数据库。
乔布斯可以选择把应用程序与机器包含在一起，付给微软公司每个程序费5万美元。限定每年每个程序100万美元，或分开卖，付给微软公司每份10万美元，或提取零售价格的10％。苹果公司允诺签合同时预付5万美元，接受产品后再付5万美元。
而这所有的开发工作最终都落到了刚到微软没多长时间的西蒙伊的头上，其挑战性不言而喻，但正是这挑战性的工作，让西蒙伊迅速脱颖而出，使他成为微软公司的核心成员之一。在他亮相的这次年会上，西蒙伊的信心、凝聚力、战略眼光和雄才大略给所有员工留下了深刻印象。盖茨称他为“微软的创收火山”，这次演讲也就被称为“微软的创收演讲”。
随着西蒙伊开发工作的展开，微软不仅拥有了日后得以称霸应用软件市场的OFFICE系列软件，而且通过合作，从苹果的麦金托什电脑的图形化操作系统上学到经验，推出了竞争性的操作系统软件WINDOWS，这两大法宝成为了微软日后源源不断财富的聚宝盆。
对西蒙伊这样的优秀员工的充分挑战，让微软公司与两大电脑公司IBM和苹果都建立了合作关系，其发展前景是可想而知的。一般来说，和大公司合作的好处不仅能赚钱，也能大大提升自身市场形象，而良好的市场形象又能吸引大批人才和大批客户，这可谓之良性循环。一旦进入这种良性循环状态，即使老板不怎么费心赚钱，钱也会自动找上门来。
西蒙伊这种来自外部的“鲶鱼”也激活了微软内部的竞争活力。当然在引进这些外来的“鲶鱼”，并充分给他们挑战性的工作时，往往也会带来一些麻烦，因为他们往往自视很高，又不熟悉企业的环境，容易与企业的内部组织形成冲突。
盖茨的做法就是给予足够的发展空间，给“鲶鱼”创造条件，让他们有足够的空间积极、主动地发挥才能，更意气风发地投入工作，充分施展他们的所学，如果打算煞其锐气而压抑“鲶鱼”，则必然适得其反。
鲍尔默也是外来“鲶鱼”。微软从1981年就开始开发WINDOWS操作系统，欲以此与IBM的OS/2决一雌雄，但这个项目却迟迟无法完成。这时鲍尔默挺身而出，承担起开发的责任，全力监督，终于在1985年成功地把Windows3。0推向市场。这使鲍尔默声望大增，深受爱戴。
当时，微软已经在原定的推出时间食言了。1985年春，微软没能在最后期限前研制出视窗软件时，盖茨曾气愤地说，如果视窗软件不能在年底前上柜台销售，他就要鲍尔默走人。这个挑战性的工作几乎是一个不可能完成的任务。尽管谁都认为盖茨只是一时气话，并不是真的要放弃鲍尔默。结果鲍尔默也不负盖茨所望，当年11月，WINDOWS在千呼万唤之后终于登台亮相。
“微软觉得，有一套严格的制度，你就会做一个很规矩的人，但你的潜力发挥到70％就被限制住了，微软要每个人都做到100％。特别是做软件，需要人的创造力，所以微软有一种激励的文化，如果你现在的情况能做到70％，那公司给你资源，公司给你方向，公司给你鼓励让你去达到100％”。
这正是微软对于员工的挑战：当公司给员工的资源也够了，给的待遇也够了，给的奖励也够了，那么员工还追求什么呢？在微软，这个答案是唯一的，那就是开展挑战性的工作，实现飞跃式的发展。“比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同。”微软的这套富有挑战色彩的制度让能者在宽阔的舞台上翩然起舞，其跃然的舞姿在微软的历史上镌刻下了浓墨重彩的动人篇章。
学会授权，以权统人
微软公司管理的一个独到之处是充分授权，这与微软公司特殊的历史、文化有关。微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性。所谓充分授权是指领导在让下属在本管理者权力许可的范围内自由发挥其主观能动性。这样的授权方式，虽然没有具体授权，但它几乎等于将权力大部分下放给属下。这种方式的优点在于能使属下在履行工作职责的同时，实现自我，充分发挥主观能动性和创造性。但这种授权，要求授权对象有较强的责任心和工作能力。许多进入微软的员工在第一天上班时就会发现，想在微软如鱼得水，必须随时做好准备，遇事不能优柔寡断，搞清楚自己哪些方面需要学习，不懂的地方要勇于发问。在微软员工必须对自己的决定负责。
在微软（中国）公司的市场推广部，每一个产品项目下，都有一个产品经理。像负责桌面应用系统的罗经理，完全由其制定和完成在整个国内市场的产品定位和推广计划等一系列的工作。这就符合年轻人喜欢独当一面的特点，年轻人在微软工作觉得有足够的挑战性和吸引力。
公司一些高层人员在写工作报告时，常说一句比较中国化的词，叫“责任到人”。这表明公司非常重视人的作用，愿意给予员工提供充分的空间，发挥他们最大的作用和潜能。事实上微软这种授权的行为已经被放大到了极点，员工有决定自己工作方式的自由，这确实令人�