试想一个企业的员工能在如此充满活力、充满激情的状态下开展工作，其创新的思维怎么会枯竭呢？
微软的一位华裔全球副总裁曾供职于IBM，他在谈起两家企业的不同时说“IBM员工穿衬衫和西装裤”，微软员工则“可以穿休闲服”，而且，在他刚到公司的时候，“还看到光着脚的年轻人在里面走来走去”——但穿休闲服、光脚丫并不是说微软员工在做事时会懈怠——这位副总裁曾不止一次听那些一身休闲装扮的微软研究人员说起他们连天累夜工作的事情，但对这些人来说，研发时的辛苦与精神上的愉悦相比简直不算什么，“一想起自己探索的课题可能被亿万用户应用”，他们便倦意全消。被自豪感和激情武装起来的员工，其战斗力是相当惊人的。
微软在总结国内企业管理中存在的问题时，将企业分成三个不同阶段：处于第一阶段的企业有一个神人、超人，所有的规章制度都是由他说了算；第二个阶段的企业把决策者的思想变成了规章制度，然而，规章制度的管理要设计并实施，监督的成本很大，员工可能不喜欢这种规章制度；第三个阶段则是对文化的管理。这里，微软强调，要用一种企业文化、企业的核心价值来进行企业管理，如要鼓励员工对工作有激情，强调对工作的责任感。激情往往是爆发式且不能持久的，只有“法治”才能将激情延续。 为了让员工的激情得到充分而持续的发挥，微软公司努力创造一种恰当的氛围。以台湾微软公司为例，该公司宣称微软的企业文化是：我们拥有一种寓工作于乐的气氛，让所有的成员都能从中得到成就感，并享受工作。鼓励员工创新，继而对工作产生责任；充分授权，让员工把工作当成自己企业般去经营；主宰工作而非让工作主宰；非官僚的管理方式，让员工与管理阶层能够彼此合作、互相支持；一个以绝佳品质及最高客服水准为依归的企业；团队中的每个成员都同样重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；重视维护员工的自尊并尊重他们的能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感，相信自己的产品及微软的企业哲学。
工作的激情不是凭空诞生的。首先，从主观上讲，你是否能从一种更高的视角重新审视自己的工作？重新思考你所从事的工作的神圣与伟大。神圣与伟大，并不一定指马上能看到你的工作对全人类的效果，如微软以它的软件刷新世界的面貌一样，任何工作都有它自身的神圣与伟大。
如果听过微软中国前总裁唐骏的演讲，就很难不为唐骏的那种激情所感染。他对下属发表演讲时，从来不端坐在主席台上，而是别着歌星开演唱会时用的那种话筒。他讲话时的表情极其丰富，在企业家中很少见，讲到动情处，还会加以更多的肢体语言。不过与他接触几次，就不难理解他演讲时的那种激情。因为，这就是他的状态，这也是微软人特有的状态。
唐骏认为，因为有着激情，微软才得以成功，因为有着激情，他也才能在微软取得一个一个成绩。“一个人有激情和没有激情做工作的效果完全不一样”，唐骏说也许有些人把工作作为一种收入的来源，是维持生活的一种方式，但对他来说是事业。一旦工作成为事业就一定会努力，因此会取得完全不一样的结果。
唐骏的激情源于对工作的热爱，而全球技术中心的员工们的激情，则源于唐骏的激发。由于对微软全球技术中心的年轻人来讲，做技术支持并不是最过瘾、最有成就感的事情。而他们往往是国内各大名牌院校中具有绝对一流专业素质和绝对高智商的年轻人。于是，唐骏常常告诉他的员工们，“你们是那些信息系统濒临瘫痪的企业的拯救者。”
唐骏说自己很善于激发员工的积极性，“我告诉他们，由于你的工作，银行的信息系统能保持正常运作，让公司顺利地降低成本并保持获取更高利润和效率的过程，而它们的客户也享受到高效的服务。你们的工作其实很伟大！”这种英雄主义的价值观、“拯救者”的角色让这些年轻人热血沸腾，也成为保持微软激情文化的永恒动力。
微软中国公司的前任总裁高群耀说：“岗位可能只有一个，涨薪也许会让你高兴15分钟，但人作为社会的人，会有很多需求，比如自信心、成就感、被大家认可的感觉等。业绩好的时候希望听到赞美，希望领导知道；心烦意乱的时候，希望找人倾诉。如果满足了他们‘内在的需求’，激发出其内在的热情，则会产生长期的激励效果。”聪明的管理者不仅会用提职、涨薪等“外在的报酬”笼络人，还会通过一些“内在的报酬”激励人。为了防止出现报酬不合理的弊病，微软试图使企业达到这样一种理想的状况：每个员工都是企业的主人翁，工作不是为了提职加薪、邀功请赏，而是一种自觉自愿的行为，即使老板和同事没有看到，也要努力把事情做好。
我们看到，微软的员工都很渴望参加一些全球性的公司内部会议，这些会议对新员工尤其具有强大的震撼力。每个人的周围都有成千上万的人在一起交流，他们的脸上洋溢着对技术近乎痴迷的狂热和对客户发自内心的热情，这样的会议通常是在大家的欢呼、甚至是眼含热泪的情况下结束的。这些场景会激起你同样的感情，每个人都会自然而然地融入其中。一位微软人：“这种热情，你在和客户交流的时候就很难说服他们。这种热情就来自于我所说的内在的东西。在微软工作，热情与聪明同等重要。” 在身心活力具备的情况下，微软似乎特别能让年轻人投入热情，当然，其秘诀首先是它在软件业的霸主地位。此外，我们还不能忽视它的企业文化能投合卓尔不群的年轻人那种超凡的志趣。盖茨访华前夕，中国最大的门户网站向全世界网友征集问题，一位13岁的留美中国少年问的第一个问题是：“怎样才能成为一个成功的人？”这说明，尽管微软有这样那样的不足之处，但在人们眼里，它代表一种理想，比尔·盖茨更是成功的代名词。这大概是微软能登高一呼，应者云集的秘诀之一。
激发创新的方法
在谈到创新的方法时，微软副总裁李开复透露了他的几点绝招。他曾经在苹果电脑工作过六年，苹果是大家公认的杰出的创新型企业，他认为苹果在创新方面的DNA是一切创意都是以用户为中心的。在考虑客户的需求时，如果觉得一个功能十分有必要，那是不能考虑成本的。苹果当初为了实现一个很简单的功能，通过软件指令将软盘弹出驱动器，每台电脑要增加五美元的成本。但苹果认为这对于用户是一个很重要的功能，就不会舍弃它。其中的一个方法就是将目标用户按“角色”分类，比如消费类产品的角色分成年轻的、年老的、喜欢技术的、不懂技术的……每个研究人员做功能的时候一定要想清楚，是针对哪个角色的，是什么情境下的功用。
李当初率领小组做QuickTime VR，技术本身不用说，他们要准确找到用户是谁。这个技术能够将一个环境虚拟显示出来，那他们就把这个技术提供给旅游景点，或《星际迷航》（Star Trek），制作一个飞船里的模拟现实的视频。
等李来到微软之后，微软的动作虽然常常慢人一步，但它往往笑到最后，李开复认为这其中的奥秘，如果让他从中选出三个最重要的，他认为是以人为本、自我批评和愿意应对最困难的挑战。
在信息社会最能干的软件工程师比普通的员工可以多做5000倍的工作。在最高层次的信息公司，能干的程序员甚至比李开复更重要。以人为本就是尽所能去挖掘最优秀的人，愿意去雇比你更优秀的人，甚至有一天你雇的人会成为你的老板，或者你看到一个比你优秀的人你会自动让贤。很多公司喜欢把以人为本当成一个标题来讲，但是很难做到。
鲍尔默和盖茨每次开完会以后总是说：我们可以做得更好。大家都希望每个产品成功，但科研还是要鼓励失败。更重要的是看到自己失败的时候可以承认，就可以做得更好。如果只是为了面子问题不承认失败，执着地做没有意义的事情，就不仅浪费了自己的时间，发表论文做成产品反而误导了别的用户。
愿意应对最困难的挑战。微软投资七年时间做Windows NT，很多人在第二、三年的时候怀疑这个系统的价值。但比尔（指盖茨）当时就预测到未来的计算机都要上网，需要更稳定的操作系统，于是坚持下来，到今天成为了一个相当成功的产品。这三点是微软跟任何公司比都发挥到了极点的特点。
李开复认为微软在创新型组织方面，是企业界里做得最好的。创新和管理是复杂的，不同的。创新需要有放权的、信任的环境，可以无限期做风险很大的工作；产品是需要有限期的满足顾客要求的工作。两者文化差别很大。
微软的管理方式在于产品部门可以全权处理升级产品的销售，同时给研究部门以足够的空间做研究工作。但是微软的机制要求研究人员不能只发表论文，做书呆子，也要扮演技术推销员的角色，最后两者慢慢合作。
重点是两个部门要分开管理，如果产品部门归研究人员管，那么产品推入市场便遥遥无期，如果研究人员归产品部门管，那就别想创新。要分开管理，并且有共同目标。微软基本上以员工为主进行管理，做到人力的协调。
但是如果你问盖茨：你宁可是要公司全部的科技，还是要公司全部的人才？他会告诉你人才比科技更重要。科技是死的，今天最新的创新5年以后就过时了，但是人才却可以永远继续的创新。与其说科技最重要不如说人才最重要，惟有人才能创造最好的科技；与其说人才最重要不如说教育最重要，因为教育才能创造最好的人才。所以未来发展的核心方向应该是：把握自己的科技，培养最好的人，让教育能够进一步提高。
当然，产品部门和研究部门之间不止是协调，而是要达到一种协议，就像和约一样，目标公开透明，要承诺什么时间把什么样的工作完成，作不到就达不到评估，没有人希望自己失败。
关于项目的自由选取，微软希望每个员工做自己感兴趣的工作，但是每个工作该花多少时间去做，是公司上下一致决定的。微软不会像google一样，由员工自己根据兴趣去参与项目，而是由部门负责人安排好。人才在市场部门、研究部门和产品部门之间可以互相调换，这样有利于培养一些全才的人物。
微软公司置身于今天叱咤风云，明日转眼成灰的剧烈竞争的高科技产品市场，20多年如一日，一路开拓发展，其根本原因得益于该公司第一把手精明而又高素质的比尔·盖茨，得益于该公司的精明电脑人才群体，在技术开发上一路领先，在经营上谋略高超，才立于不败之地。
电脑产业，从早期大型电脑演变到今天的个人电脑，从硬件配置到软件开发和应用，无一不经历一个创新的过程。从微软公司本身来说，“拥有大量聪明人才的公司很容易退化成一个由傲慢的极端独立的个人和小组组成的混乱的集团”。
微软公司成功的另一个秘密就是向未来进军，不断创新，连续创新。人们总是向往未来，憧憬明天。对公司的经营者来说，明天比今天更重要，未来比现在更宝贵。时间是稀缺资源，时间稍纵即逝。从事高科技产品开发和开拓高科技市场经营，更感时间比黄金更加宝贵。盖茨及其助手们珍惜时间，争分夺秒地创新，他们牢牢把握电脑产业的发展命脉——连续不断地创新。
为了开拓大规模市场，为了开拓新产品，为了防止公司退化，盖茨推动着公司一直向前进，使公司拥有创造似乎永无止境的系列产品和利用大规模市场的能力，“他们一直积极地面对内部问题、外部挑战和新的市场机会，当新的机会出现时就改变方向”，盖茨及其手下人不会坐等未来的一切自然发生，而是面对未来进行创新。
发展你自己
盖茨和微软一直都是这个时代的标志。软件业发展之初，全球只有几百家软件公司，他们的产品比较少，价格比较高，微软就在拼抢市场空间。然而，在过去二十年当中，涌现出了几十万家软件公司，他们开发出了令人难以置信、多种多样的产品，可以适用于几乎所有的行业。但是盖茨依然是这个行业的翘楚，始终没有淹没在这个浩瀚的大海中。
如今，当人们打开电脑时，无论是兴奋还是痛苦，无论是情愿还是不愿，都会发现微软和盖茨的影子。这个有着狡诈的目光、不羁的穿着、不可一世的腔调和富可敌国的身价的中年男子已经凭借紧随时代的步伐而把触角伸到了现代生活方方面面。
虽然盖茨已经是公认的电脑天才，但他个人丝毫也没有放弃任何发展自己的机会。盖茨的“闭关周”在电脑行业闻名遐迩，因为每次盖茨“闭关”之后，微软总会有惊人的突破之举。据说，著名的。NET战略就是盖茨在“思考周”过程中产生的灵感。
从80年代起，盖茨都要进行每年两次、每次为期一周的“闭关修炼”。在这一周的时间里，他会把自己关在太平洋西北岸一处临水别墅中，闭门谢客，拒绝和包括自己家人在内的任何人见面，这一周他所要做的就是远离尘嚣，凝神思考科技业的未来，然后把所思所想传遍整个微软帝国。
这个习惯本来是为了安安静静不受打扰地陪伴祖母一周，同时为自己留出一定的时间读读书，充充电，但是随着时间的推移，盖茨的“闭关”已经不再是一种休息方式，而是一种高效率的工作学习模式。而且这个闭关周的影响也越来越大。1995年的“闭关周”，盖茨写出了享誉全球的论文──《互联网浪潮》（The Internet Tidal Wave），带领微软开发出了最终击败网景（Netscape）的IE浏览器。微软Tablet PC、各种软件、网络游戏业务等都是盖茨“闭关”结出的硕果。
在这个无人打扰的时间里，盖茨的工作效率高的惊人。在他首次接受记者拜访的“闭关周”中，他前四天已经审阅了56份报告，有一到两天工作甚至超过18个小时。而这还不是他的最高记录，他曾经在一周内看过112份报告，这一周阅读内容从厚厚几摞报告逐渐演变成一个庞大的电脑文库，每一份都留出盖茨加评语的地方，以及和其他相关文件链接的地址。每一份文件都有打印稿。
而盖茨在这些报告中能够学到最新最快的知识，有些知识甚至超强地匪夷所思。如有份报告名为《虚拟地球》，这份厚厚62页的报告畅想了地图服务业的未来，微软可以设计产品向客户传送旅行目的地的实时图像，以及交通状况和其他有关信息。
他看的内容主题五花八门：互联网游戏的发展、硬盘容量、微处理器时钟速度优势渐失，还有数码照相趋势、2005年电脑计算发展趋势、语言处理软件优化方法等等。这也使得他在相关领域都一直能保持绝对的竞争优势和学术素养。
在英格兰某个研究小组提交的报告《我们能否扫除互联网蠕虫？》中，描述了一种新方法，微软或许能够用它来制止给互联网带来极大损害的蠕虫病毒代码。盖茨看到后立即将自己对报告的评价回复给全球各地的微软员工，在一封写给微软高级管理层的电子邮件中，他深思熟虑地说，这�