这种尝试更加贴近用户的做法，应该被当作令人尊敬的实践经验来看待，而非只是短暂的新奇事物。
在摩托罗拉（Motorola）最繁盛的时期，CEO罗伯特？盖尔文（Robert Galvin）将大量时间用在了客户投诉处理上。鲍勃？汤森德（Bob Townsend）在他领导*is公司时也做过同样的事情。为什么他们都做出了这样的选择？因为从客户投诉中可以直接得到未被过滤和处理过的信息。另外，这种做法还可以对客户在企业中的重要地位起到宣传作用。最近，GE也通过主张“从客户出发，为客户服务（ACFC）”来证明客户所具有的重要地位，他们帮助客户解决其所面临的问题，为客户出谋划策，并将GE的员工派到客户的企业做技术支持（即使某些产品和服务与GE并无关联），这些做法都源于一个信念，那就是成功的客户才是更好的客户。
因此如果要摆脱功利主义的陷阱，真正接触到客户或消费者的思想，感情和精神层面，需要的是适应性和不断成长。仅仅是收集客户的电话号码和消费偏好等信息，并不能帮助我们更好地理解他们，从而也不会对我们的决定，产品和服务产生什么影响。
因此我们需要换一个角度来思考我们的客户。我们不能再把客户当作金钱的符号，客户的生活和他们所考虑的重点是我们必须去了解的，这样我们才能真正对他们有所帮助（并因此自然地吸引到更多业务）。如果采用这种方法，我们不仅可以提高客户的生活质量，同时也可以为我们自己每天的努力带来更多的激情和满意度。
员工们不可能对客服热线工作充满激情。除非他们能够看到客户确实乐于与我们做生意，看到客服热线是令人愉快的，看到客户在使用我们的产品或服务时兴奋的表情，这样他们也许能够充满激情—就像有人曾经说过的，商业经营总是需要去创造“理由”。
这并不代表企业应该去做一些具有社交价值的事情，虽然这可能挺重要。我们应该做的是为那些最终令我们获益的客户的成功，满足和惊喜尽最大的努力。
FedEx对客户做出“次日绝对到达”的承诺正是这一类型的信条。The Four Seasons Hotels希望让顾客产生“对饭店有思乡的感觉”也是一个生动的例子。再多的表格，数据库，或我们称之为“基础设施”的东西，也不能激发企业内部人员的潜能和献身精神，更不要说对客户起到的作用了。富有激情的目标才能够唤起富有激情的行动。
激情杀手
后退一步，我们就可以看到激情杀手为何充斥在我们周围，并且是具有破坏性地无所不在。每一件扼杀激情的事情都是由一系列琐碎的技术型行为，格式，规则和强制性的命令组成的。而活力，真正的相关性和吸引力都在这个过程中被消磨掉了。
我们并不是要反对成长中“技术型”方面的内容。并且实际上它们是非常重要的。只是对于激发人类的能力，活力和想像力，这些是不足够的。就像地板，墙和门可以组成我们居住的房屋，但是它们充其量能够给你一所房子，而一个家仍然需要你在其他方面的创造。
因此，实际上我们每一次的努力和尝试都是以最高的变革潜能为尺度来衡量的。这始终需要我们自身的不断发展，成长，提高行为与技能的适应性，有时甚至需要我们在思考和反应方式上做出一些改进。这是一种对自身进行彻底改造的要求。
领导力本质上就是一个不断前进的彻底改造行为。人们忙于彻底改造—即使它是困难的，有时也是要求严格的，因为它对我们提出的挑战是如此的重要—要求我们充满激情地，拥有充足的生命力去面对生活。
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第3章 沟通只是最后的补救方法吗？（1）
如果你仔细地观察企业中的大部分问题，无论大的还是小的，你会发现有一件事非常明显—大多数问题都源于沟通上的基本问题。并且无论我们谈论破裂的人际关系还是战争，都可以得到这样的结论。我们的地球由于充斥着这些因失败沟通形成的垃圾而变得杂乱无章。
最近在外交圈子里很流行的一句话是，我们应该只跟那些与我们意见一致的人进行沟通，或者只对那些令我们愉快的行为做出回应。这似乎意味着与意见不一致的人的沟通方法就是保持沉默，或者至少是容忍他们的冒犯行为。
这是非常具有讽刺意味的，因为外交政策的根本目的，至少是大部分目的，正是通过巧妙而软硬兼施的沟通来化解双方的紧张关系，提出最适合的解决方案，权衡利弊并努力寻求其他我们能够争取到的同盟者的支持。这些我们称之为外交。
美国的开国者们预计到在他们创造的国家里会产生利益分歧，两极分化和竞争需求。他们为解决这个问题建设性地采用了三权分立，相互制衡的体制。在这种结构中，沟通被认为是避免陷入三方僵局的唯一的途径。
但是最近我们发现，这种理论相对于国家政治和国际关系在实践中的表现是远远落后的，即使是在商业领域，激增的法律诉讼也表明了它并不奏效。律师起到的不是沟通媒介的作用，而是几乎成为了一种用于争论的工具。
这看起来很明显，人类只是把沟通和构建关系当作是解决问题的最后的补救手段。因此我们自然而然地就被前面所提到的激情杀手的阴影所笼罩了。而激情杀手正是由于企业的领导者，以及整个企业在关系建设上的质量低下和真实性的缺乏而形成的。让我们来证明这个结论。
让我们来假设
想像一个企业可以为市场提供有价值的产品或服务。他们已经找到了符合成本效益的合理的生产途径。他们的产品或服务具有与众不同的特色，并且企业已经设法将这种特色充分地传达给了市场，从而拥有了自己的品牌认知度。我们可以假设这个企业直到现在为止一直处于成功上升的阶段，并且可以将投资用于吸引最高端的人才。由于这个企业具有向上的发展曲线和在业界极好的口碑，有能力的人会想要加入这个企业。
在这样的前提下，消费者也会渴望去尝试使用这个企业的产品和服务，投资资本当前也是不缺乏的。企业有机会进行扩张，合并或其他类似行为。
现在我们将一个择优录取的有才能的CEO引入到这个假设中。在一个成熟度或关系问题不构成主要威胁的世界里，这样一个具有才能的人，处在一个本质上有生存能力的企业中，很可能会以这样的方式发展下去：
他/她会根据整体的价值考虑创建一个具有才能的，多样化的领导团队。借助他人的能力和智慧来发现自己本身所具有的才能，并弥补自己的劣势。
这位领导会希望拥有一个强大的生气勃勃的领导团队，无论是在相互承诺，意见交换，还是整个企业内部的知识流动上，都具有相当大的能量。
他/她将确保在各个客户中心进行信息收集，并保证客户与公司共同创新，可能的话甚至共同制定战略。“客户的成功”将是这家企业对成功的总体衡量标准。
对企业进行改进是每天的议程。过去的教训可以被当作今天用于咨询和商讨的经验，但是每一天都要提出新的质疑和挑战，以不断地提高标准，推动企业向更为繁盛的前景迈进。书 包 网 txt小说上传分享
第3章 沟通只是最后的补救方法吗？（2）
谦逊的态度和深入聆听是必需的。所有的领导者都应该充满对新想法的渴望，和关注一切的好奇心。这种态度将通过持续的意见交换，积极的商讨，频繁更新数据库，以及会议和论坛等形式渗透到整个企业中，从而刺激创新并推动决策的形成。
信息反馈将具有最重要的位置，无论是从哪里得到的。企业里的员工会主动去寻求信息反馈。来自于供应商，客户，分析师，或者思想家，诗人，社会学家等一切与我们相互影响，或与我们所处的领域相关的人的信息反馈，都将是企业的最重要的资源。
当我们决定要采取行动时，以上述反馈信息为基础，企业可以果断地前进，强有力地执行。
在我们进行更为深入的探讨之前，你一定要清楚97％的“成功”企业并非像我们上面所描述的这样。实际上，这充其量只是一个乌托邦式的神话，或者说是一个头脑发热的缺乏远见的幻想罢了。
但是为什么？为什么企业在那些理性的，富有才能的，希望将当前和未来的业绩表现最大化的人的领导下，在这个相互联系日益紧密，竞争日益激烈的世界中，不能像上述我们所描绘的情形一样自然且必然地得到发展呢？
追溯原因，阻碍并非来源于缺乏理性，天资，能力或洞察力。是我们情绪的成熟度，以及我们与企业中的其他关键人员之间的关系阻碍了企业的发展。
IBM的年度CEO调查显示了领导者最大的担心之一，就是缺乏能够引领企业发展的次级领导者。想到这一点你会觉得非常奇怪！高层领导者们在一定程度上决定着次级领导者的可用性，质量和准备状态，但是缺乏足够的，合适的次级领导者却成为了他们最大的苦恼。
最符合逻辑的解释就是，他们自己缺乏足够的活力和能力去召集，发展，指导，激励，以及建立适当的关系以培养他们自己所需要的人才。
说到IBM，在卡斯特纳（Gerstner）之前的1990年代，罗伯特？海勒（Robert Heller）曾在他有关这段惨淡时期的记录中写到：“在董事会，投资者和继任者看来，约翰？艾克斯（John Akers）的失败源于他对正确策略的错误执行……很明显艾克斯没有能够达到彻底改造的真正目的：即改造企业中的人的行为，而非改造企业本身……任何补救方法都没有奏效，因为改造者没有能力改造最为关键的部分—他们自身。”
在Sensei跨越美国，英国，中东地区，南亚和东亚进行全球性研究的14年里，我们反反复复地看到上述情况的出现。领导者自身的个性仿佛通过血液循环渗透到了整个企业结构中。企业发展的重点，制度规则，开放程度，创新程度，对多样化发展的鼓励程度，以及企业的灵活度—全部依赖关键人物的精神动力以及他们相互之间的摩擦和化学反应来决定。同时这些关系的质量和真实性决定了激情杀手在企业中是能够被战胜还是逐渐发挥出作用。
四种检验方法
我们怎样做才能改善不良关系，并由此不再给激情杀手提供它们所需要的养分呢？在这里不良关系指的是生硬的，呆板的，虚假且不坦率的互动，以及令人窒息的表面性的关系。我们将为你提供四种关于健康的，有利于培养激情的关系的检验方法，它们可以帮助我们实现真正的创新并取得优异的成果。每一种检验方法实际上都包含着一种策略。书 包 网 txt小说上传分享
第3章 沟通只是最后的补救方法吗？（3）
第一个检验方法，问问自己是否能及早地，坦率地，勇敢地说出事实真相？这里的关键，就是学习如何能够更为积极地将真相表达出来，尽可能不使用类似“你不能”这样的说法，而是要为对方提供积极的正面的选择，并在提出相关建议时使对方也能够参与进来。
例如，如果莎莉说：“约翰，你的提议毫无意义。让我来告诉你为什么。”约翰此时不太可能产生什么正面的反应。实际上，他很可能已经准备好要为自己的提议来争论一番。
但是如果莎莉此时能够带着更多的善意和坦诚这样表达：“约翰，我担心这个建议也许不能实现你我想要的结果。当然可能有什么地方我还存在误解。能不能请你听一下我的想法？然后咱们一起看看怎样才能把问题解决。”
人们总是表现出“残酷无情的诚实”。但这样做是完全没有必要的。诚实不代表残酷，它只是一种重新阐述“是什么”的自由，并且能够帮助你我真正取胜。
第二个有关健全关系的检验方法，就是问自己是否能够在一个新想法仍处在发展阶段，还没有在情感上被过分依赖时，及时地向别人请教和咨询？这些新想法是否能够被频繁改进，甚至被超越？简言之，好的想法是否能够得到习惯性的持续改进，人们的精力是否用在协商与合作中，而不是耗费在盲目乐观的支持以及事后反复的盘问和评估上？
这里我们应该注意的关键点是，把你的想法强加于人只会令自己受挫。此外，那些能够触发和激活我们的新想法的人，同样可以使这些想法停止下来，或者使它们受到重挫。如果你能在计划酝酿的初期就从有经验的同事那里得到他们的建议，面对他们提出的质疑，把大家的想法和着重点都考虑进去的话，你将会真正地从中获益。这种获益包括两部分：
1。 我们不用担心以后会面临意想不到的挑战。
2。 这个想法不仅仅是“我”的主张：它是大家共同的主张，是集体的责任。
此外，如果我们能够主动协助他人完成他们的项目—非侵入性的，而是尽可能提供支持—则表明了我们希望建立对彼此的成功相互承诺，责任分担的文化环境的立场。就像某句老话所说的：“不合格的团队在工作中相互对抗；合格的团队在工作中相互合作；杰出的团队在工作中彼此贡献。”
这听起来也许不怎么深奥，但是在实践中却是意味深长且具有穿透力的。
第三个检验方法，就是看看一旦我们达成了一致意见，能够迅速地将决议转化为行动？
正如同Nissan的卡洛斯？戈恩（Carlos Ghosn）在他帮助公司扭亏为盈的时期所提出的，真正对速度的检验，并不是看做出决策的速度，而是看一旦决策做出后采取行动的速度。
上面提到的策略，或是提前咨询的方法对我们一定会有帮助。但是这里还有另一个问题。我们是否相互了解？是否相互信任？是否能够向他人寻求帮助？有人会向我求助吗？我们是否拥有共同的目标？
如果我们之间的关系是坦诚的（见第一个检验方法），那么一旦决策被制定出来，对于协同行动来说应该就不存在什么障碍了。
在这里，关键的一点是在关系建立上投入时间（不仅仅是商讨问题而已），使相互赞赏和建设性的相互质疑成为我们的生活方式。这样我们不仅可以分享处于萌芽期的各种想法，还可以分享我们的担忧，以及通向成功过程中遇到的一些障碍和觉察到的缺陷。如果我们可以称之为策略的话，这个策略就是“交谈”，并由此真诚地相互关联。不要只是装装样子，这样我们才敢于面对问题，而不是逃避质疑和危机，由此我们才能把能量充分地应用到问题的解决上来。
尽早面对危机，在危机演变成为事实之前将它清楚地识别出来，是心智健康和良好的领导能力以及高团队效率的一个共同的标志。
第四个检验方法：我们的团队是否比个体的加总能够发挥出更大的作用？
强有力的相互合作是具有极大挑战性的。可以说必须在情感上给予相当的激励才能够完成。奖励或承诺必须足够大，才能使每个人表现出真正的自己，并带着真诚的好奇心而非防御心理更好地倾听他人。
基于企业愿景和发展意图，我们需要对更为广泛的目标做出承诺。但是从企业经营的立场来看，这些目标应该具有紧迫性，活力和毋庸置疑的吸引力。并且它们应该是具有普遍性的，影响深远的，不可能