。并且它们应该是具有普遍性的，影响深远的，不可能轻易依靠个人努力的简单加总就能够实现的。它们应该是由一支真正优秀的团队，在生产力和想像力方面实现乘数效应才能得到的结果。
这些目标决不是追求个人舒适或沉溺于自负和虚荣的想像所能够实现的。实现这样的目标对于我们自己，我们的团队和企业来说都是一个“更大”的胜利。
第4章 激情释放因子之一：亲密关系（1）
第1个激情释放者就是亲密关系。在团队成员或同事之间创造适当的，有效的亲密关系，可以释放出激情，富有生产力的能量，创造力以及更多对我们有益的东西。
如果只是读这个词语，你可能会感觉到有些混乱。亲密关系？大脑对这个词的反应往往是与私人的浪漫关系联系在一起的，而非富有成效的商业合作。
然而这只不过是由于我们习惯于这样思考。确实，夫妇之间感情上的亲密关系可以释放和加深他们身体之间的亲密关系。但是在工作中，感情上的亲密关系可以释放和加深相互理解，协同合作，有效互动以及带有明确目标的讨论和相互之间强有力的联结。
实际上，全世界的领导者都很清楚这件事。我们都是阿兰？雷顿（Allan Leighton）的追随者，这位态度强硬的's Royal Mail的现任董事长将企业从一度境况不佳的局面中扭转了过来。雷顿先生在他最近有关领导力的著作中，不仅叙述了自己的亲身体验，还引用了一些商业巨人，如在英国经营Tesco获得巨大成功的特里？莱西（Terry Leahy），GlaxoSmithKline的董事长克里斯托夫？根特爵士（Sir Christopher Gent），的创始人布伦特？赫贝曼（Brent Hoberman），普尔文？瓦希（Perween Warsi）（不列颠咖喱皇后）甚至鲁伯特？默多克（Rupert Murdoch）的一些案例。
有趣的是，这些商业巨人们在谈到领导力成功的必要条件时，无一例外地强调了人与团队的问题。不错。不过让我们来思考一下这究竟意味着什么。当人们将自己的能力融入到团队中发挥乘数效应时他们变得更加强大。领导者们无一例外地这样说。但是是什么促使人们形成团队？当然他们掌握着很多技能并拥有某些共同特征。但是潜在的，可能是思维习惯，心态，价值观，信仰，优先考虑的重点，敏感度，才能，甚至是缺点使我们组成了一个团队。我们很难跟自己不了解的人在一个团队中进行合作。而与我们既不了解也不关心的人一起工作是很难充满激情的。
因此，对于亲密关系，我们在这里所要表述的意思，也可以重新写作“深入了解”。这是赋予团队合理的，强烈的渴望和抱负的一种必不可少的洞察力和领悟力。
亲密关系被列在激情释放者的第一位，并且它可能是使关系建立的最根本的基础。因为当你与他人建立了亲密关系，你就获得了深层的，真实可靠的，对他人的需求，质疑和所具有的优势的洞察力，同时他们也因此获得了对于你的相应的洞察力。
如果我们思考在缺乏这种亲密关系时会表现出什么症状，这种知识和洞察力的实用性，或者说是重要性就变得非常明显。我们可以很容易地将这些症状归类：疏远，伪装以及不良的党派之争。让我们依次来看一下。
疏远
当我们因为缺乏亲密关系而无法培养自我与他人的关系时，我们感到自己是分离的，孤独的，被隔绝的。我们在情感上的状态就类似斯科特？亚当斯（Scott Adams）在其讽刺作品《呆伯特（Dilbert）》中所表现的，无聊地蜷缩在自己的小格子里。盖洛普公司在其有关高度激情/高业绩表现工作场所的调查中，得出了在工作中拥有良好的关系是杰出业绩表现的最主要的前提条件的结论。
当我们与他人疏远，隔绝，并带有漠不关心的态度时，我们根本很难想像关系本身，更不要提建立起有价值的良好关系了。
第4章 激情释放因子之一：亲密关系（2）
对于那些仍然在说，“我为什么一定要和同事之间建立超越职业关系的关系呢？”的人们，我们要请他们更加仔细地思考一下这个提问中所包含的一个假设。为什么“职业的”就必须是与情感相分离的呢？我们真的想用生命里的大部分的时间，来与那些与我们相互合作，影响着我们生活的质量，甚至决定着我们的工作成果如何的人们毫无热情地冷漠地相处吗？
有一点其实是很清楚的，就是这其实没有更多争论的必要。人们只是对这样做可能会引发的，能量和情感上的变化感到紧张而已。我们有点被吓到了。但这并不能成为反对付出努力的一个理由。
这种改变需要勇气，这也是我们为何称之为领导力的原因。
伪装
在企业中，如果我们没有与任何人建立有意义的关系，而又确实需要与他人进行相互配合时，这种互动会带着特有的伪装。当我们没有建立真正的亲密关系时，每个人都不得不对自己的外在表现做一些保护。并且这些外在表现在以企业行为准则为尺度进行衡量时，通常都显得具有“吸引力”……，或者是在我们自己看来，这些表现在社会中是可以被他人接受的。
因此，每个人都可以伪装成一种表面上很有积极性的样子，仿佛在为某个有意义的目标而忙碌着。我们选择性地听从和重复着那些无关紧要的，无意义的话，或找到合适的位置来尽量保证自己的日程安排，或人云亦云，随波逐流，以免犯错。真正的感觉，想法，担忧，激情和承诺只是这场持久的，令人遗憾的假面舞会的牺牲品，
当我们与一些处于全球领先地位的企业进行合作时，诸如银行，电信，家庭与个人护理，货运与物流，食品，IT，酒店管理等不同领域的企业，在谈及最为顽固的激情杀手时他们不约而同地提到了会议。如果你稍微深入研究一下为何会议会使人们如此痛苦，得到的答案是十分值得注意的。
人们总是会说会议的时间太长了。
我们问为什么呢？
因为大家总是偏离议题。
我们再次询问为什么？难道他们缺乏能够集中在议题上的智力吗？
这样经过几个回合的询问后，人们终于承认并不是智力的问题。而是因为相对于解决真正的问题来说，争论次要的，非本质的问题要容易得多。
当我们再次询问为什么时，经过一段时间的思考，人们回答说，因为大家担心如果坦率地讨论真正需要讨论的问题会产生某些后果。
由此可见，真正的问题并不在于会议本身，而在于徒劳的沟通。为什么会是徒劳的？因为每个人都在打幌子回避真正的问题所在。而会议被人们憎恶，并且令激情磨灭的原因，就是因为同样的议题总是反复地出现，尽管它可能表现成各种不同的形式。而议题之所以会反复出现，是因为人们从来都不能明确果断地对它进行讨论，更不要提解决了。
伪装导致我们浪费了数不清的时间，金钱（既包括用来召集员工开会的实际成本，也包括由于浪费精力和时间造成的机会成本），信誉和机会。
不良的党派之争
归属感是有关人类行为动机的一个基本的现实。从很多地方我们可以识别出来，例如年轻时形成的属于自己的小圈子；渴望参与某个宗教组织并得到认同和支持；基于民族主义和爱国主义的身份认同；热衷于与其他的爱好者分享我们对于同一体育团队或乐队的狂热；加入俱乐部和社团来构建我们的关系网络等等。我们是集体动物。如果不与他人进行接触，我们就会在精神上变得萎靡不振。txt电子书分享平台
第4章 激情释放因子之一：亲密关系（3）
这就是为什么“单独监禁”是对我们最恶劣的惩罚的原因。它确实对我们可能伤害到的其他人起到了保护作用，但主要的，它是一种极具毁灭性的打击，因而对人类具有足够的威慑力。如果企业文化阻碍了亲密关系和团队的建立，那么在实质上就等于创造了情感上单独监禁的牢房。
在企业生活中，亲密关系的缺乏意味着我们无法通过与他人的交往获得令人满意的归属感，而只能通过我们在企业中所拥有的，表面的从属关系—职能或部门来完成。我们从属于不同的职能—市场，财务，销售，人力资源，研发，等等。我们的职业生涯也是依靠职能来培养的，因此我们倾向于成为各种职能在经营操作上的密友，而忽略了与整条价值链上的重要合作伙伴，以及协同创造者建立亲密关系。
这会导致很多不良后果。例如，一个具有现实性的企业愿景，可能因为必须要跨越各部门的管理领域以及一些管理真空地带而变得四分五裂，而一个充满活力的目标则是更不可能实现的。内部矛盾的爆发会失去控制。绝大部分企业的最大成本都来自于部门之间责任的相互推卸而导致的时间浪费和低效率。在缺乏相互信任的关系和对合作伙伴的理解的前提下，我们所能做的只是为保卫自己小小的地盘而战。
不仅如此，缺乏活跃的关系还会将我们卷入不同层级之间的，地区和国家之间的，与供应商或更多合作者之间的潜在的党派之争。
在这些内部斗争的影响下，我们很难将自己富有创造力的能量发挥到它们本应属于的地方：通过真正地吸引客户在市场上取胜并不断成长。
由此看来，杰克？韦尔奇（Jack Welch）在GE强烈要求推行“无边界管理”的政策就不足为奇了。
培养真正的亲密关系
如果能够用真正的联结去代替疏远，用勇敢和真实性代替伪装，用充满生气的伙伴关系与协作代替不良的党派之争，激情就会从困境中被释放出来。
让我们停止强调这些论点。我们并不是在说每个人都必须相互喜爱，或者成为最好的密友，或者一同计划家庭旅行。我们所指的意思是，你需要投入一定的时间和精力来让别人了解自己，同时也去了解其他人，因为如果你希望能够和他们进行有效合作，你必须了解自己是在和谁一起工作。
从智力的层面上讲这显然是不证自明的。但是在实际操作中，与他人分享有关自己的信息需要情感上的能量。同样，超越懒惰和心理舒适区域，将自己延伸出去也是必需的。无论你怎样选择，这种需要仍然是不可避免的。并且你会发现，相对于蜷缩在原地什么都不做，为实现有效突破而释放出的能量能够为我们带来一些意想不到的收获，而且这收获值得你暂时去忍受一些可能出现的不舒适的感觉。
除非生活和工作本来的模式，就是人们天生就想要相互攻击并得到糟糕的工作成果，否则我们在互动关系中不可避免地要建立一定程度的亲密关系。
大多数人恐怕不会在每天早上起床的时候考虑，“怎样才能让我的同事的生活尽可能不愉快，怎样才能将工作做到最糟糕。”
一般来说大家都会这样想，“我愿意帮助别人，但是不想被当作傻子。我愿意把工作做好，如果我知道如何能够产生影响并且得到赏识。”
我们承认这听起来不那么崇高，不是什么史诗般的美好想法。但这些解释意味着人们乐于被接受和认同。如果我们能够鼓励这样的意愿，大多数人会更乐于友好对待他人，而非折磨他人和造成困扰。为什么？因为当我们做出这样的选择时，生活会变得更加美好，富有吸引力，充满乐趣，我们能够得到更多收获，对生活感到满意，并且精力充沛和充满激情。
第4章 激情释放因子之一：亲密关系（4）
还有一个我们需要与同事建立亲密关系和实现真诚共享的理由。那就是有很多时候我们并不能达到自己的最佳状态。我们会情绪低落，沮丧，心烦意乱或感觉空虚。这些对我们的创造力和工作效率是不利的。如果能够与人分享这些情绪，哪怕只是短暂的，我们都能够得到具有移情作用的倾听，从而帮助我们继续勇往直前。情绪被压抑，就会成为我们的负担。表达出来，它就会得到释放。
一个简单的方法—分享我们的伪装
“伪装”只是一种表面现象。当别人不了解我们的时候，我们的伪装就是我们在他们面前表现出来的样子。有些伪装是故意的。例如当情感或心理上需要进行防御时，我们就会制造出某种形象。通常这样做都是为了不暴露出我们的弱点。
所以在我们实际上需要鼓励的时候，我们会表现得好像很有自信；当我们真正寻求支持的时候，却偏偏为自己制造出独立的光环；当我们担心别人可能会察觉到我们心中的疑虑，并因而把我们当成优柔寡断的人时，我们表现出的却是确定性，等等。
当我们害怕因为对别人提出质疑而令自己不受欢迎，遭人反感，或者会让他人对自己有不公正的评论，或者担心别人可能会利用这些信息来对抗自己时，我们就会做出伪装。就像是参加假面舞会一样，我们穿上了行为和情感的表演服装，呈现出另一个我。这需要耗费大量的能量，并且会给自己施加压力。“演员”通常会在几个小时的完全“进入角色”后变得非常疲惫。但是在这样不断进行的扮演中，伪装却很少有能卸下的时候。
在最近的一次练习中，我们碰到了一位领导者。每个人都认为他过于犹豫不决，他们总是希望他能够迅速地表态。但是当他在考虑这个问题的时候觉得自己被完全地误解了。因为他认为需要经过集体参与和商议才能做出决定。经过我们进一步的探究，我们发现其实他是在害怕自己不能确定是否已经考虑全面。他过去的一个老板曾经非常不留情面地谴责过他，原因是他没有对自己的演讲稿中的每一个细节进行再三的检查。因此他现在希望对每一件事都做反复彻底的检查，直到所有人都认可。
当他意识到，其实他面对的每一个问题，在清楚了解了关键事实，关键风险和关键利益之后就可以做出决断的时候，他就能够改变自己的工作方式，反复盘问的习惯，以及对事实的深度和本质研究提出的苛刻要求，并推动自己向前迈进了。他的团队成员由于参与了这次练习，因而也了解到，他们可以在感觉到自己被过度要求检查非关键性的内容，并因而可能浪费宝贵的时间时，对老板进行适当的提醒。“解除伪装”帮助这位领导者释放了自我，并得到了其他人的有效支持。
这样一次团队成员之间的信息分享会带来令人惊讶的丰富收获。如果团队领导者能够首先主动开始，并且勇敢地为大家做一个很好的示范，而非过度透露个人隐私，这种分享的效果会更好。这并不是一个情感的*秀，它只是在帮助你移除那道不必要的，导致别人产生无益的，不正确的看法的，令人窒息的墙壁。
当我们引导大家做这个练习的时候，你会一再地发现当我们谈论自己在别人面前是如何表现的，以及让别人参与进来以证实或调整我们自己的看法其实是多么“安全”的一件事，这是十分令人着迷的。常常会有人说，“你们知道我是一个腼腆的人。”令人惊讶的是，其他同事会这样回答：“这太不可思议了！我觉得你很有自信，有时候甚至有点儿爱出风头。”那么这个主动开始分享的人通常会意识到发生了什么，并且这样回答：“是的，这可能就是我的伪装。”
或者有些时候，伪装也可能是一些与实际相符的，但却表现过度的行为。有些人可能会说