3。 评价和改进
对运营计划的执行情况进行及时的分析、评价并不断改进，是提高战略执行的一致性和实现战略目标的关键一环。为此，必须建立完善的数据收集、数据查核和分析报告系统，以及有效的战略沟通机制。对于数据的收集和查核，公司在各个管理模块都探索出了一套方法来保证数据收集的准确、及时、完整和有效。数据收集上来后，要编制战略回顾分析报告，即平衡计分卡报告。
表3…1 平衡计分卡—衡量公司战略（示意图）
角度 主题 战略要素 编号 衡量指标 05年目标值 06年目标值 责任人 编号 战略举措
（F1）股东价值最大化 净资产收益率
利润总额
（F2）增加公司的总收入 销售收入
财务角度 财务 （F3）提高主品牌的收入 主品牌销售收入
（F4）提高资本利用率 总资产周转率
（F5）强化成本竞争力 成本费用利润率
（C1）提高目标市场的市场占有率
客户角度 客户 （C2）提高消费者满意度
（C3）培育双赢的经销商关系
（C4）提高品牌差异化形象
（I1）开拓基地市场
高效营销 （I2）动态优化经销商结构
（I3）优化品牌结构
（I4）提供优质服务
产品领先 （I5）优化产品质量
内部流程 （I6）应用新技术
（I7）提高生产运营效率
运营管理 （I8）优化生产基地配置
（I9）采用战略性采购
环境与社会 （I10）推行EHS
（I11）诚信经营
人力资本 （L1）提高劳动生产力
（L2）提升核心人才胜任能力
学习与 信息资本 （L3）延伸ERP实施
成长 （L4）运用国际化最佳实践
组织资本 （L5）建立面向市场的企业文化
（L6）加强变革管理
表3…2 运营计划
战略 战术 责任人 衡量指标 完成时间
樊伟/董建军
提高青岛啤酒酿造的一致性 D*id Hollows/
JulieLi
。1 运行工艺原则，推进SOP、CPCPR 2007
青啤战略决策模式详解（2）
编写工艺原则 待定 完成工艺原则的编写（项目待定） 2007
制订卡酒的原则 娄晓红/丁坚/ 将清酒溶解氧、冷贮酒发酵度、冷贮酒苦味质、PU的卡酒 2007…7…1
尹花/张国贞 原则完善到相关的青岛啤酒工艺原则中
所有工厂工艺审计得分率：
运行工艺原则 周志娟/李华/ 2007年目标值=2006年实际值＋（10…2006年实际值）×10％ 2007
王彩红/娄晓红 明确所有工厂与工艺原则不同的项目，识别出可接受的
和不可接受的项目
所有工厂将工艺原则中的质量标准转化到SOP的质量因素中
推进SOP、CPCPR 周志娟/李华/ 所有工厂将工艺原则中的关键质量控制点转化到SOP的控制措施中 2007
王彩红/娄晓红 公司SOP、CPCPR审计得分率大于80％ 每月跟踪
所有工厂每周至少1次对酿造或包装关键工序的SOP进行CPCPR
应用PROCESS SUMMARY 2007
季度跟踪
。1 差异分析 娄晓红/冯海田 分析主要工艺差异，确定青岛啤酒工厂过程改进项目 2007
（与技改项目无关的），季度回顾
。2 差异项目的改进 周志娟/李华/ 所有青岛啤酒工厂完成改进项目（与技改项目无关的） 2007
王彩红/娄晓红 关注的过程改进项目纳入月回顾 每月跟踪
基于平衡计分卡报告，公司会定期召开平衡计分卡会议，沟通战略的执行情况，并制定具体的改进措施。各部门和业务单位也会组织类似的回顾会议，对战略执行情况进行跟进。
从2006年起，公司开始运用平衡计分卡进行部门、营销公司和工厂的业绩考核，从而实现了战略与绩效考评以及激励的对接，推动了战略的执行。
需要特别指出的是，对战略执行的评价不能只是简单的与年初确定的目标进行对比，因为外部环境瞬息万变。如果不考虑环境的变化，这种评价就变成了“刻舟求剑”式的做法。所以，在进行评价是必须参考宏观经济形势、行业总体状况，以及主要竞争对手的表现等，竞争情报系统可以为这种科学的评价提供支持。
4。 测试和调整战略
战略是企业基于对内外部环境的认知而形成的如何实现自身发展目标的假设，这种假设可能没有正确反映环境中的客观情况，可能总体上正确但缺乏细节方面的考虑，也可能会因为环境的变化而不再有效。这就要求企业的战略决策必须是一个动态的过程，而不是一年一度的事件。传统的管理控制方法只是在假定目标和战略不变的前提下，考虑如何调整企业的行动来向着预定的方向迈进，而没有考虑企业的目标和战略是否也可能有问题。以执行为导向的战略管理体系避免了这种僵化的做法，通过在战略执行过程中不断测试战略的有效性（利用平衡计分卡中的因果关系），及时调整公司战略，提高了战略的适应性。
测试和调整战略不但需要战略执行方面的信息，也需要外部环境信息，而竞争情报系统提供的持续的外部信息监测和分析满足了这种需要。
以执行为导向的战略管理模式的核心组织
青岛啤酒的核心战略组织分为5个层面：董事会、战略与投资委员会、公司战略委员会、战略投资管理总部和各战略执行部门，如表3…3所示。
表3…3 青岛啤酒战略制定与执行组织体系
组织机构 组成成员 战略管理的角色
战略制定 战略实施 战略评估 战略调整
董事会 董事长及各位董事 最终批准者 批准者 批准者 电子书 分享网站
青啤战略决策模式详解（3）
战略与投资委员会 主席：独立董事 审议者 审议者 审议者
成员：各委员
主席：总裁
公司战略委员会 副主席：各副总裁 方案议定者 质询者 评估者 建议者
成员：各部门部长、 实施者 质询者 实施者
两大中心负责人
战略投资管理总部 起草者 组织者 评估组织者 汇总收集
监控者 整理提报
营销中心 两大中心负责人、 发展战略参与者、 参与建议者
职能部门 营销和制造战略制定 实施者 被评估者
制造中心 职能部门负责人 者、职能战略制定者 实施者
资料来源：青岛啤酒提供。
（1）公司决策高层团队，检讨公司发展中的问题、风险，研讨公司今后战略发展方向；
（2）战略投资管理总部进行战略执行情况评估和内外部环境研究，公司高层决策团队提出的相关问题和意见，确定公司的风险、机遇、优势和劣势，并提出初步的战略问题和建议，战略投资管理总部负责起草公司未来三年发展战略，战略研讨制定后进行战略发布；
（3）战略执行单位进行职能战略的制定分解，制定运营计划，对战略进行具体实施。
为了更好地执行公司总体战略，2007年10月，青啤开始新一轮组织变革，将原有八大营销中心打破，成立省级营销公司，由营销中心统一管理。同时，与生产相关的52个工厂及技术、质量、安全等相关部门归生产运营中心；原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。形成“一横两纵”的组织架构，如图3…3所示。
图3…3 青啤“一横两纵”组织架构
其中，制造中心包含52家制造工厂，营销中心则负责管理管理17家省级营销业务单元。财务、HR、生产、工程、行政、包装等具体职能都由制造中心和营销中心独立执行。总部负责指定机制和标准，以保证标准化、规范化、专业化。
该次组织结构的变革进一步完善了青岛啤酒以执行为导向的战略管理的思想，体现了战略执行的一致性要求，以保证公司战略能够上下贯穿，落到实处。
以执行为导向的战略管理模式的主要执行工具
优质高效的工具是青岛啤酒战略执行的保障，青岛啤酒建立了竞争情报系统、平衡计分卡体系，同时企业的信息化建设是实现企业发展战略的重要支撑和保障。
1。 竞争情报系统
以执行为导向的战略管理最重要的是要保证信息的畅通。否则，战略的执行就很难完整地落实。因此信息系统是以执行为导向的战略管理的重要工具。
众所周知，持续的、高质量的战略决策需要连续的高质量信息，这些信息主要包括：外部环境信息（经济、法律、技术、人口、啤酒行业、竞争对手、市场、行业上游等方面的信息）；战略执行信息；用于评估企业内部状况的其他内部信息等。
以往的外部环境信息收集不是日常进行的，所以缺乏对环境的持续监控，往往在需要的时候才去寻找，结果遗漏掉许多关键信息，使规划人员无法勾画出企业外部环境的完整画面。此外，部门间重复收集情报信息，信息分布分散，缺乏共享等问题也非常普遍。为了解决这些问题，公司借助知识管理系统建立了一个统一的竞争情报平台。该平台对各部门的情报需求进行了整合，根据部门需求进行系统模块的设置，各模块安排专门部门、专门人员负责情报的日常收集、上传和维护，并通过该系统平台实现情报的广泛共享。其目标是实现竞争情报的“全员收集、集中管理、加强共享、实现增值”，如图3…4所示。
图3…4 青岛啤酒公司竞争情报系统
2。 企业信息化建设
2001年3月份，青啤成立了专门的信息化管理机构，以提升管理及应用为目标，将信息化工作列入企业发展战略，制定了适合青啤的信息化发展总体规划，开始全面推广基于信息化系统的ERP应用。
此后，按照“统一规划、统一投资、统一标准、统一建设、统一管理”的原则，青啤持续进行信息化建设与实践。
在青啤公司主管领导正确决策的指导、信息化管理总部精心策划下，青啤信息化建设经过7年的努力，信息化系统已覆盖青啤总部、华东、西南三大利润中心的多家工厂、营销公司、办事处，实现了财务、采购、销售、库存、制造及涵盖内部经营管理信息的决策支持系统，在青啤的战略决策执行、考核与回顾方面带来了非常大的帮助。
3。 平衡计分卡
为了做出及时而有效的战略决策，及时获取公司战略执行的信息至关重要。公司在确定战略后，会将战略转化为平衡计分卡，为战略确定衡量指标。对这些指标数据的定期收集、分析是公司获取战略执行信息的重要途径。为此，公司建立了基于平衡计分卡的战略报告，通过该报告，公司可以及时了解战略执行的情况。
附录3A 青岛啤酒的历史与概况（1）
附录3A 青岛啤酒的历史与概况
青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒”、“青啤”）的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商。青岛啤酒为2008年北京奥运会官方赞助商。
1993年7月15日，青岛啤酒股票在中国香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。同年8月27日，青岛啤酒在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。
20世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
国家统计局的数据显示，2007年青岛啤酒实现啤酒销售量505万千升，在中国市场占有率达13％。2007年，世界品牌实验室（World Brand Lab）发布的数据显示，青岛啤酒品牌价值为亿元，居中国啤酒行业首位。青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界62个国家和地区。全球啤酒行业权威报告Barth Report依据2006年、2007年产量排名，青岛啤酒为世界第八大啤酒厂商。
青岛啤酒几乎囊括了1949年新中国建立以来所举办的啤酒质量评比的所有金奖，并在世界各地举办的国际评比大赛中多次荣获金奖。
青岛啤酒是我国最具影响力公司之一，在啤酒行业处于领先地位。
企业发展历程
第一阶段：自然发展阶段（1903～1997年）。1903年，青岛啤酒厂由英、德商人创办，时名“日耳曼啤酒股份公司青岛公司”，生产设备、原材料从德国进口。该厂产品1906年即在慕尼黑国际博览会上获得金奖。随着国家经济的发展与市场的变化，青岛啤酒厂的生产品种与生产结构，也不断有新的变化。
1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在中国香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。
第二阶段：扩张阶段（1997～2001年）。青岛啤酒制定并实施了“大名牌”战略，其核心是实施“名牌带动”式的资产重组，青啤以“做大做强”及“低成本收购”作为整个收购策略的蓝图及核心，并以增加产量到300万吨及增加市场占有率到10％以上为目标。1997～2001年，青岛啤酒公司展开了全国范围的大规模并购。4年间青岛啤酒共收购42家啤酒厂，厂房遍布17个省市，并购产能264万千升，销量由1998年的55万千升跃升为2001年的247万千升，市场占有率也由1996年的3％升至2001年的11％，成为中国最大的全国性啤酒公司。
青啤生产能力透过高速度收购不断提高。虽然青啤产量历年亦有提升，但升幅较慢。青啤于2001年的生产能力已超过360万吨，但产量只有250万吨，厂房空置率更高达30％，严重浪费生产力及资源。结果是青啤的边际利润的表现在三大啤酒厂中明显最差，青岛啤酒只有，而拥有燕京啤酒的北京控股就有，而华润雪花啤酒也高达而大幅超过青啤。可见过往的急速收购活动对青啤害多于利。
第三阶段：整合阶段（2002～2007年）。2002年，公司根据内外部形势的变化开始实施战略转型，由“做大做强”向“做强做大”转变，由“外延式扩张”向“内涵式发展”转变，致力于内部整合。通过内部整合，青岛啤酒较好地消化了并购来的企业，提高了运营效率和企业盈利水平。但随着整合的深入，战略执行力不强的问题制约了整合战略的有效落实。为此，2004年青岛啤酒开始规划构建一套有效的战略管理体系，该体系的核心是要建立一套战略管理的流程，以保证战略规划与执行的有效对接，提高战略执行的一致性和适应性。 电子书 分享网站
附录3A 青岛啤酒的历史与概况（2）
第四阶段：整合与扩张并举的阶段（2007至今）。在2002～2007年的5年间，青啤通过内部整合、市场整合、品牌整合等一系列的调整，市场运作能力、管理能力、员工素质都有很大提升，青岛啤酒经营能力大大提高。在整合积聚力量之后，公司根据内外部形势从2008年青啤会步入一个整合与扩张并举的时期。业内专家认为，青啤这种新的扩张模式，将成为啤酒业扩张的新坐标，它意味着整个啤酒业的增长方式将开始发生质变。
行业特性
中国啤酒行业的特征体现在：行业发展迅速，是世界上发展最快的国家之一；行业利润低；行业集中度低，但�