⒚挥卸嘧鐾Ａ簦皇窃诘钡毓僭焙鸵蝗罕ｏ诘呐慊は拢诖遄永镒税敫鲂∈本途径ァＲ恢芎螅幢还不鼐薪恕�
其实，数年来，那只“黑天鹅”一直如影随形地盘旋在黄光裕的头顶上，但他却浑然不知。
附录一：对话黄光裕（1）
笔者在数年时间内与黄光裕有过数次面对面的交流和采访。第一次是长达数小时的独家专访，其后几次是与其他媒体记者进行的联合采访。以下是几次采访问答的录音整理……
◇第一次采访
◇时间：2005年12月3日
◇地点：北京东方君悦酒店
◇新闻事件：黄光裕被《英才》杂志、新浪网、《北京青年报》等主流媒体联盟评选为当年度“十大最聚人气企业家”
关于个人
“他们把我骂得太离谱”
问：我注意到一个小细节……当你一出现在会场上时，有好几个女孩子在你身后惊呼：“黄光裕好酷啊！”你是如何看待企业家人个魅力的？
黄光裕：（笑）我觉得自己个人形象一般化。我个子不高，长相也没有特别过人之处。我并没有刻意耍酷，只是有做不完的事情，所以走路特别快。
问：看来你是没时间为任何崇拜你的女孩子停留了？
黄光裕：（大笑）如果看到起眼的，我会考虑该不该停下脚步？
问：你觉得一个聚人气的企业家应该具备哪些素质？
黄光裕：首先，我做事目标十分明确。长远目标可以模糊，但阶断性目标一定要清晰。一个人做事不要太杂，轻易不要去做一件事情，但你决定做了就一定要有耐心；其次，做事之前你要估算清楚，自己的无形资产有多少？有形资产有多少？但有形资产只是一种润滑剂，无形资产才是真正的财富。国美原来的有形资产很有限，但在运用无形资产方面做得比较好。社会的无形资产支撑了国美的发展，让国美的有形资产和无形资产越来越大，反过来国美又把这些回馈给社会。国美给社会所带来的东西，已经远远超过了国美从社会索取的。比如说就业，直接在我们公司领工资的有5、6万人，而在公司上班的已经超过10万人，今年利税估计有6个亿。
问：有很多人说你太霸气，像电影里的“教父”。
黄光裕：所谓“教父”，是指我过于严格。我做电器零售这一行已经19年了，在中国有做这么长时间的人寥寥无几。有人说国美是零售连锁企业的“黄埔军校”，有人叫我“黄校长”。零售连锁业最为关键的在于可以复制，如果不用很严厉的手段把每个环节都做到非常纯熟，那搬到别的地方就会变味了。几万名员工、几百家店，开到最后每家店都不一样，买卖还怎么做？他们说这些话太片面，他们不了解这个行业、不尊重这个行业的个性。
问：国美在快速发展的同时，你本人是如何不断充实自己以适应这种发展的？
黄光裕：我现在只能在工作中学习。
问：有没有上一些什么课程，或读一些什么样的书？
黄光裕：很希望这样做，但实在抽不开时间，精力很难顾及到。
问：有没有什么人让你特别崇拜？
黄光裕：我觉得每一个人都是我的老师。我信奉一点：每一个人都有对和错的地方，但在别人身上错的在你身上并不一定是错，别人身上对的到你身上也并不一定对。对和错是根据你所处的环境来判断的。
问：你平时会上网去搜索“黄光裕”这三个字吗？
黄光裕：常常搜。
问：最让你生气的文章是什么？
黄光裕：说我们是“黑社会老大式的企业文化”。文章看完了后你会发现，他是为了骂我而骂我，骂得很离谱，没有一点逻辑性。有些文章是同行整出来的，完全是对手在中伤我。但我觉得，最缺德的不是我的同行，而是那些执笔者……这种文章根本就不应该写，太没水平了。
附录一：对话黄光裕（2）
问：你是不是在给我暗示，提醒我也别写这种“没水平”的负面性报道？
黄光裕：（笑）要写你就写出水平来，不要像有些记者一样，绕来绕去把一个歪理绕成一个真理。
关于家族企业
“不存在伤害感情的问题”
问：有一些人认为，家族企业是世界上最先进的管理方式。你赞成这种说法吗？
黄光裕：对这个问题，每一个人的看法不一样。越是家里人，我会越了解他，自然会找一个能力范围所及的工作岗位给他。不能因为他是家里人，就逢人高三等。在公司里什么人都一样，善于摆正各种关系是最为关键的，我不会拿企业的生命去开玩笑。
问：能介绍一下你的亲属在国美任职的情况吗？
黄光裕：我大妹黄秀虹在上海，是华东一区总经理。二妹黄燕虹已经不在国美了，张志铭出去开了一家房地产公司。
问：能用一句话评价你的亲属吗？
黄光裕：都很不错，大家都按规矩行事。
问：如果让你打分，你分别能打多少分？
黄光裕：我觉得没分可打。张志铭原来在国美做第一把手，大家都可以看到他的业绩。他在做总经理的时候，威信是相当高的，有些人都不知道他是我妹夫。
问：他为什么走了？是你不想让这个企业的家族印记太过于浓重？
黄光裕：多多少少有这方面的因素吧。主要是他有自己的想法，想干自己的事，所以在2003年时独立出去做房地产。在一起是一加一大于二，还是小于二？这是我们首先考虑的。
问：听说你的母亲也在开公司？
黄光裕：那和我的企业没太大关系。老太太想自己做点事，我个人给了她一笔钱，她能做起来就做起来。我的父母都很开通，知道国美不是一个家庭式的小作坊，所以十几年来从不干涉。
问：你能评价一下你大哥黄俊钦吗？
黄光裕：我们思维不同、性格不同、做的产业也不同。他人比较内向，比我稳。
问：现在还会经常沟通吗？
黄光裕：大家各自都有一个独立的企业，但有时会互相帮忙。
问：两人之间有没有出现过矛盾？
黄光裕：那是很正常的事情，该争的时候就争嘛。
问：有时会不会伤害到兄弟的感情？
黄光裕：不存在伤害感情的问题，我们是两个不同的企业。
问：有些媒体报道，你和你大哥的关系一度十分紧张，甚至有一次叫来保安互相对峙？
黄光裕：当时鹏润大厦一人一半，底下人为了一些小事吵起来。是保安们不懂事，怎么会扣到我们的头上来！
问：你和你哥到底谁更有钱？
黄光裕：（笑）他更有钱！
问：全地球人都知道你是中国大陆的首富啊？
黄光裕：他没有上市，他产业的价值是难以估量的。
问：你们一家人通常什么时候会聚在一起？
黄光裕：大家平时都很忙，但在春节、中秋节等重要节日的时候，大家都希望聚在一起。
关于职业经理人
“引进职业经理人像娶老婆”
问：你觉得企业家与职业经理人应该是一种什么样的关系？
黄光裕：在中国，真正的职业经理人还是很少。
问：你衡量一个真正的职业经理人的标准是什么？
黄光裕：职业经理人并不需要夸大他的能力，很多职业经理人并没有真正经历过成功和失败。职业经理人应该像一名元帅。
问：你最看重职业经理人什么样的素质？
黄光裕：那要看你用他来干吗？职业经理人应该明白，他们不是“救世主”，不是来改变什么东西的，而应该起到锦上添花的作用。真正担得起“救世主”、能扭转乾坤的人，全球也不多。
附录一：对话黄光裕（3）
问：你最痛恨别人的什么缺点？
黄光裕：说话不算数，对人、对事没有责任心和忠诚度，这是我接受不了的。
问：你有没有找到自己的“元帅”？
黄光裕：我们更侧重内部培养。企业是务实的，就像居家过日子一样，而引进职业经理人就像娶老婆一样，要慎重。
问：既要上得厅堂，又要下得厨房？
黄光裕：（大笑）对。
问：据说，曾有一个职业经理人来国美应聘，你亲自带领十几位总监及总经理们参加面试。这位职业经理人介绍，你一言不发地坐在宽大的老板桌后冷冷地看着，他感觉到自己仿佛是笼子中的一头猎物。你在看什么？
黄光裕：应该给他更多表现他自己的机会啊。
问：你相信你的直觉吗？
黄光裕：每一个人都有一定的直觉，但重要的事情不会全凭直觉去决定。
问：在你现有的职业经理人当中，更多的是和你性格相近的还是有很大差异的？
黄光裕：不存在性格问题，企业毕竟不是一个家，我们要能够容纳不同性格、不同能力、不同专业的人来做事。关键看他能不能遵守这个企业的规则，不是说你和老板聊得来就行。
问：你是不是特别看重职业经理人的业绩？
黄光裕：有些人创造业绩特别快，但有些人先是在铺垫，后面才能创造出好的业绩。不能一概而论。
问：你对表现好的职业经理人是如何激励的？
黄光裕：不能光用钱来激励，而要树立起他的信心，让他更快地融入企业当中。只有更多地互相了解，才能更快地发挥他的才能。
问：我们看到，你的竞争对手苏宁电器，早就建立了高层持股方案，2005年7月份在深交所中小企业板挂牌上市后，苏宁造就了一大批百万富翁、千万富翁。国美有高管持股计划吗？
黄光裕：有，但不会很快。
问：大概什么时候？3年？5年？
黄光裕：应该不会要那么长时间。我们在调整一种心态……大家持股后会是一种什么样的想法？给企业带来的是什么？这是我非常看重的事情。
问：有媒体评介，你是“重人治轻法治、重惩罚轻奖励、重服从轻沟通”？
黄光裕：这人不太了解国美。前一句话完全错了，国美应该是重法治；后一句话说对了60％，如果我们法治不健全，就惩罚不了；至于沟通，我们要求的是跨两级。管理学上不时强调，管理要尽量扁平化，直接管理的人最好不要超过7个人。国美有几万名员工，都重沟通就麻烦了。
问：你刚才讲到，引进职业经理人像娶老婆，那么创造业绩就是像生孩子。你是不是觉得生孩子生得越多的“老婆”最好？如果“老婆”有红杏出墙的行为，你会忍痛割爱吗？
黄光裕：如果危及到企业的安全，那会毫不犹豫。
问：有没有高管背叛过你？你如何处置？
黄光裕：公司有公司的制度，双方也有约定，我们应该依法而行。一个人到国美来，国美给他的是一种支持、一个平台，他的能力只能在接受或者理解这套模式以后才能锦上添花、充分发挥。当然，不排除他有更好的想法，但对一个企业来讲，在运动发展过程中是不可能按照某一个人的思想去改变什么的。企业给每一个创造了一个共同发展的机会，体现的是一种综合力量，并不是个人的英雄主义。国美发展特别快，进入的员工也特别多，所以非常注重这一点。
问：但我有一个疑问，国美发展得这么快，你又这么年轻，你到底有没有耐心去培训一名职业经理人并等待他成长？ 。 想看书来
附录一：对话黄光裕（4）
黄光裕：国美的文化已经是这样，已经形成了一个模式。
问：你的意思是职业经理人必须快速适应国美的企业文化和运营模式，否则将淘汰出局？
黄光裕：我想这是必要的。企业本身已经形成一股力量、一种惯性，在自然推动着前进，并不是我黄光裕本人在推动，有时连我想去改变一些东西都很困难了。
问：据说另外一家家电连锁企业在进入北京时，前去应聘的人有40％来自国美。
黄光裕：我没听说过。这要看是哪一级的员工，比如促销员，流动性就比较大。
问：有人说你不相信任何一个人，而且绝对不能容忍经理们建立起自己的势力。
黄光裕：任何企业都一样。为什么要允许他建立自己的势力范围？没道理！企业越大，越要集团军作战。为什么部队的口令最后简化成12121？因为人多了，命令就要简单有效。你叫12121，他却走到3去了，这当然是不允许的。应该是老总一声令下，下面的人便排山倒海似地冲上去。
◇第二次采访
◇时间：2006年3月29日
◇地点：北京鹏润大厦国美总部
◇新闻事件：国美与华平投资结成战略性合作联盟、国美“2006年全球家电论坛”新闻发布会
如何看待企业创新？
“来国美之后被挤压着开始学会创新了”
问：近段时间来，政府把创新提到了一个前所未有的高度。国美是如何看待创新这个问题的？
黄光裕：国美一直推崇创新。原来不习惯创新的人，来国美之后也被挤压着开始学会创新了。
问：一方面，我们看到国美的专注，比如每年投入那么多精力去办“全球家电论坛”；另一方面，国美似乎又“三心二意”，比如前一段有信息称，国美即将杀入百货业。
黄光裕：无论是家电，还是百货，都始终在零售这个行业内。现在我们还谈不上进入百货业，主要还是集中精力在家电连锁零售方面，但我们一直在观察其他一些行业，这可能是我们未来可能会去做的事情。
问：你去年在不同的国家进行考查，是不是想跨出国门？
黄光裕：近期没有计划。假如要走出去的话，东南亚会成为我们首先考虑的地方。到香港之后，我们的感受非常深……那里的成本非常高，而且巨头割据已经形成，如果我们没有充足的准备，可能会招架不住。所以我们如果想走出去，得要小心点。在香港开店之后，我们又在澳门小心翼翼地开了一个店。
问：为什么会选择另起炉灶又做了鹏润电器这个品牌？
黄光裕：因为我估计中国未来可能会需要这种消费模式，与现有的消费模式形成一种差异化。我相信这种消费模式早晚会来的，这要靠我们这些业内人士去推动、去探讨。但我们最终是英雄还是变成烈士，现在结果还未见分晓。
问：国美搞了一个工业园，是不是打算做一些自己的品牌？
黄光裕：这要根据实际情况去考虑，目前暂时还不会。但请大家记住，国美永远是一个零售企业，还不是一个制造商。
问：除了租赁以外，国美也采取了购买店面的形式，有时买一个店可能要花掉1、2个亿。你为什么会选择这种方式？
黄光裕：在我们的计划当中，购买的店面不超过总店面数的10％。我们觉得，有些店面的位置比较好，买下来可能比租赁更合适。另外，我们会需要这些店面做成一些旗舰店，要重点发展。并不是每个企业有实力去买得起店铺的，另外还要考虑自己的经营方向和整体架构。书 包 网 txt小说上传分享
附录一：对话黄光裕（5）
问：国美是如何杜绝商业贿赂的？
黄光裕：一个靠制度，二个靠教育。但这种事情在中国只有相对好，没有绝对好。这一点上我也很惭愧。国美会比其他人好很多，但是也照样会出现这种情况。我们也没有什么高招。
问：从开始创业到现在，已经20年时间了，你最大的收获是什么？
黄光裕：20年来，我最大的收获就是我的消费者。我有这么