没有哪种工业像汽车业那样具有减少时间和提高质量的双重压力。80年代，日本的汽车设计更新颖，其质量不断提高，相比之下，美国同行则要逊色得多。这是因为日本的汽车制造商从提出新车型构想到批量生产只需3年时间，而美国通常要花4～6年的时间，其成本也比日本高。
美国公司对此做出了反应。他们克服了存在于组织中诸如设计、制造及销售渠道之间的障碍，提高了与外部合作伙伴之间的联系。设计师、工程师、供应商、制造商及其他一些团体开始使用电子通信这一手段组成一个更为紧密的工作团队，并因此将产品从设计到销售的周期缩减了一多半的时间。通过对技术，包括汽车的计算机辅助设计（CAD）的使用，使汽车业中其他过程也得到了显著的提高。工程师使用CAD的3维模型功能，无需手工制作模型就可设计出一辆汽车。设计师检查各部位是否能够有效地结合，同时无需制造一些特殊的工具就能更改部分设计。使用数字信息流大大提高了支持系统的效率，这一点在第十二章中有更为详尽的阐述。但是值得注意，汽车制造商与供应商之间的电子链接已经把零部件交付中的出错率降低了72％，把每周每辆汽车的劳工成本节约了8小时。
消费者的受益是得到生产得更快更好的汽车。福特公司的快速、先进在整个汽车界具有相当的代表性。在1990年，福特公司生产一辆汽车从提出构想到交付客户要花5年多时间，每100辆汽车有150处缺陷，或者每辆汽车有1．5处缺陷。截止到1998年，福特公司已将其生产周期缩短了大半时间，甚至不到24个月。其缺陷率也从100辆汽车150处缺陷下降到81处。丰田汽车公司在使用信息系统方面已有了一个良好的开端，在同一时期降低了相当百分比的次品率，并且其质量居于行业中的领先地位。与此同时，汽车行业的整体次品率降到小于1％。①
①本节的材料来源包括《新兴的数字化经济》，美国商务部，1998年4月。也可在//。emerce。gov/dane3。htm得到这个文件，以及《J·D·鲍尔和同仁公司初期质量研究》，1987～1997。
在日益增长的复杂性面前保持高速
在一些工业当中，面对呈天文数字增长的复杂性，产品发行很难与市场保持同步。就拿英特尔公司来说，它生产的芯片一直保持着90天这样一个固定的生产周期，其芯片被配备在大量PC机上。尽管微处理器的复杂性持续上升。他们还是期望保持这一生产率。芯片中晶体管的数目已经从1978年的8086芯片里的2．9万个上升到1998年的奔腾芯片里的750万个，在这20年里微处理器的性能也提高了1万倍。到2011年，英特尔公司预期开发出容纳10亿晶体管的芯片。这种指数级的增长源于摩尔定律。该定律指出。微芯片的性能每18到24个月就能翻一番。据此定律类推下去，如果汽车和食品也拥有和个人电脑一样的发展趋势，那么，一辆中型汽车将只值27美元，而一盒麦片将只值1美分。
英特尔公司在把越来越多的晶体管塞到仅仅指甲盖那么大的芯片里的同时，采用了多种管理手段。产品以及数字技术来维持其效率。70年代，英特尔实验室里的技术师们穿着工作服，拿着镊子从一个工序到下一个工序夹取硅晶片。今天，英特尔公司的技术师们的工作环境比最好的手术室还要干净100倍，他们穿着的则是在人们可以在英特尔公司的电视广告里看到的那种“兔子服”，真正的服装是白色的。英特尔宣称，工作服在放到营销人员近前时才变出闪亮的金属色泽。现在，机器人来完成各道工序之间大量的晶片输送工作。
每一代芯片都要求成本高达10亿美元的高产量工厂来制造。1998年，英特尔公司发表了一项创新的“精确复制”策略，该策略使英特尔公司的各个芯片工厂在质量和效率上维持一致的水平。一个新的芯片从开发出来到出产于不同的制造工厂，有可能存在着成百上千个出错的环节，为了避免这些错误，英特尔公司很早就着手于制造设备的管理，确保将每个生产程序的可信度和高产量调整到最佳状态。在所有工厂中精确复制那些最佳的生产环节，这样一来，英特尔公司就可以把已经得到最好实践的高产模式即时提供给任何一家新工厂。
为了减少设计工作中的出错环节，英特尔公司的微处理器产品部门中的高级副总裁阿尔伯特·于已经启动了一项名为“开发2000”，或者称为“D2000”的计划，以保证每位设计工程师都能够从公司里最好的实践中受益。通过对pentium和Pentium Pro芯片的研究，英特尔公司发现，设计师通常遇到的问题中有超过60％的部分已经在其他小组那里得到了解决。同样，在任何一种存在人为因素的大规模设计或制造公司里，您都很可能会发现和上述情况类似的重复劳动。
为了确保设计师们能够在先前的基础上展开工作，而不是每次都需要重新开始，阿尔伯特·于的部门创建了一种数据库，容纳了最著名的技术处理方法。他们还使用一种浏览界面来保证从它的6个不同设计场地都可以存取数据。英特尔公司还开发了一些软件工具预先对电路设计的正确性进行校验，跟踪制造缺陷，识别制造过程中出现的问题，自1994年以来，上述所有这些包含在D2000计划中的软件工具已经帮助英特尔公司在新产品的研制中提高了近两倍的速度。从芯片的最初设计到最终的批量生产，英特尔正在稳步实现D2000计划的目标，这比起那种经过反复修改最终定型的方式高明多了。
技术驱动对缩短上市时间所产生的影响不仅仅局限于制造业和高科技产业。在图书出版业，信息工具已经把从手稿到样书的周期减少到原来的一半，从18个月减少到9个月。而本书从定稿到出版甚至不到5个月。
将”第一”作为企业纲领
虽然银行业长期以来一直是信息技术的大用户，但是作为一个受管制的行业，他们向来缺乏一种创新的，或者说采用新程序或新服务来快速占领市场的声誉。布拉德斯科银行则是值得一提的例外，它是巴西最大的一家银行，拥有2000万客户。几乎在创建伊始，它就把“抢占市场”作为自己的行动纲领。
布拉德斯科银行有近2200个分行，总共拥有687亿美元资产，每天要为300万用户提供服务。1962年，它是巴西第一家使用计算机的私有公司。1982年，它率先提供了自动柜员机服务和家庭银行服务。巴西通货膨胀的历史因素迫使这里的银行每时每刻都需要得到最新的账户信息。甚至在今天，美国的许多银行和其他公司在保持账户信息更新方面也无法达到巴西银行现有的水平，布拉德斯科银行有时被称为“巴西最棒的银行”，这是因为它利用技术为客户开发新型服务的速度要比它的竞争对手们快得多。布拉德斯科银行向客户提供的不仅仅是传统的银行服务，它包括所有与金融相关的服务——并以此来保证其客户的长期信赖和忠诚。
为了在竞争中居于领先地位，在市场上实现一个新设想即使只花6个月也显得太久了，于是，布拉德斯科银行开始着重于较短的开发周期——数周或数月时间而已。同时，银行也需要将一项新产品或服务提供给它所有的长期客户，因此它精心地计划首次推出后勤工作。
布拉德斯科银行针对小业务客户开发出一种现金管理软件来帮助他们进行收支结算。现在大约有4100人使用这种程序。它还为其他一些客户开发出一种工资卡，使公司雇员可以直接在布拉德斯科银行的自动提款机上领工资，再也用不着银行账户了，这种卡已经在大约1300家公司得到了应用，并迅速扩展到2000公司和100万雇员。
在任何一种情况下，布拉德斯科都是第一家提供这类服务的银行。
1996年，布拉德斯科银行成为巴西第一家——也是全球第五家——使用因特网进行银行服务的财务机构。1998年夏天，它成为全球第一家向盲人提供在线式服务的银行，由一个语音合成器向他们大声读出万维网页面的内容。截止1998年，在它的44万位在线用户中已经有35万人通过因特网与银行打交道，而不是原先的那种专门的拨叫式服务，使用因特网的客户数字正在以每个月12％的速度增长。在巴西，在线式银行获得了比其他任何国家更快的理解和推广。BradescoNet是布拉德斯科银行的万维网站点，您可以通过对它的访问获得极其广泛的金融服务。
除了通常的银行服务之外，布拉德斯科银行还通过因特网提供了10种投资工具，其中包括因特网上的共同基金。它还和很多合作伙伴一起开发万维网商店，这些商店可以通过BradescoNet或者合作伙伴自己的网站来访问。每家合作公司——共有20家而且从1998年后期开始持续增长——提供一个产品目录，银行则做剩下的所有事情。客户可以在任何一家在线式商店选购他需要的产品，与以往的不同之处是：支付是通过客户银行账户到合作公司银行账户之间的基金过户来实现的。因为与客户的银行账户存在一个直接的连接，购物者没必要在线提供其信用卡号。BradescoNet可以帮助消费者购买任何商品——巧克力或者手机、支付电话费和水电煤气费，甚至缴纳像汽车费这样的政府税收。
有一个例子足以说明布拉德斯科银行抢占市场的愿望，当很多人还在把因特网视为一种“娱乐园”时，它已经着手通过因特网提供服务了，这时其他一些银行还在担心因特网有可能会取代自己，而布拉德斯科银行却在勇往直前了。阿尔奇诺·罗德里格斯·阿苏考这样说道：“我们经常从其他公司，尤其那些金融服务行业的公司那里听到这样的抱怨——有些非金融领域的卖主借助技术绕过他们向他们的客户提供直接的服务，我们不理这一套。在布拉德斯科银行，我们采取先发制人的立场。如果我们消极等待别人先利用技术，那么技术就是威胁。但如果我们用技术先发制人，设计出一些使银行成为为客户增值的中介人的服务项目，那么技术则大有裨益。”
作为巴西最重要的商业网址，BradescoNet有机会发展成为一个枢纽站点——巴西客户访问因特网的首选途径。还有比这个更好的保证客户忠诚的方法吗？
但这家银行已经认识到，今后它需要更好地使用自己的数字神经系统。今天，布拉德斯科银行搜集了大量有关客户的信息，它是通过储蓄、信用卡、贷款、保险等各项分离的业务实现这一点的。银行的目标就是通过所有类型的交易搜集信息，最终勾画出银行客户的全貌。在对客户信息进行统计处理后，银行可以提供更为集中的服务或者搭配出售新型服务，它的技术使它能够快速开发这些新型服务。例如，银行可以在对汽车保险支付进行认证后向客户提供汽车贷款，哪怕他们已经从别的地方筹措到了购车的款项。针对那些在一定领域拥有大笔支付记录的客户，无论何时，只要他们有些什么新行动，比如低息抵押贷款，银行都能提供特惠的促销举措。
以往的客户数据是银行最有价值的资产之一。每一笔金融交易都保存在那里。银行需要设计一种系统以便有效地利用这些数据。该银行的基础设施以前是围绕着垂直应用程序建立起来的，现在它计划采纳一种跨部门边界的水平概览，以便更好地理解作为银行所有服务项目的总体用户的客户。布拉德斯科银行将会花几年的时间把所有的客户信息整理在一起，此后它就可以很快设计并且实现那种更投合客户胃口的服务。
压缩周期时间
也许没有哪个行业能像PC机业那样在显著地缩短产品周期了，这种缩短上市时间所导致的变化，必将使其他工业深受影响。在这种情况下，一个更好的数字信息流不仅仅使事情做得更好，它还应该成为成功的必须因素。
短短几年里，康柏公司计算机的产品周期已经从18个月降低到12个月，到1998年后期，他们又把商业产品周期降低到6～9个且，把消费产品周期降低到4个月。如果还用以前那些老的信息系统，康柏公司需要花费45天才能把全球范围内的销售信息集中在一起，从而完成其产品规划。等它能把自己的制造需求通知供货商时，公司重要产品的4个月生命周期已过了一年了。在生产周期决定一切的一门工业里，公司必须通过动态的计划才能够保持竞争力。
康柏公司实施了企业资源计划（ERP）系统，该系统使用SAP软件作为基础。在制造行业，一个良好的ERP系统能够跟踪企业每天的运作过程，并使业务经理们能控制制造系统的反应方式。康柏公司的ERP系统尤其出色，它可以精确地安排生产计划充分地利用生产能力，同时减少库存，保证交货时间。
康柏公司几年前就已经开始推行这个ERP项，当时在它遍布全球的办事处和工厂中还使用着种种不同的财务和计划系统。现在康柏公司已经把SAP软件应用于它所有的工厂，包括它并购Tandem公司后得到的那家工厂。康柏公司同时还实施了一个生产规划系统，该系统主要从SAP软件中把供应、需求和制造功能合并到一个数据仓库中去。
这种合并使康柏公司得以在全球范围内保持所有数据的一致性，并且利用这些数据制订生产和销售计划。系统合并之后，康柏公司原来45天的计划周期立刻缩减至一周的时间。为了做长期销售计划以便做出实时的市场分析，一周内的销售信息通常是必不可少的。即使如此，康柏还在继续压缩其制造周期。目前，来自供应商的材料每天都会得到处理，并据此编制计划单。很快制订计划单的周期将下降到8小时，最终会达到4小时。
康柏公司在缩短常规计划周期的同时，也在实施一个实时系统，好让它能对计划外的需求变动做出反应。公司想用同样的数据源，每晚在午夜时相隔8小时分别为美国、欧洲和亚洲摄取各自的信息快照，以了解公司的投资能力和已接受的订货执行状况。康柏公司正是根据这些实时数据而不是一周或者一天的老数据对市场做出反应。比如有一份意外的订单，要求订购7000台台式机，这时，公司就可以与供应商联系，取得实时数据，然后迅速决定公司是否能得到所有重要的零部件并及时交货。
为了培养这种公司反应能力，康柏公司将其已有的电子数据交换（EDI）系统按照因特网协议和标准移植到了因特网上。EDI系统的复杂性将其反应能力限制在一周时间之内，而基于因特网的电子商务方案则帮助公司与其合作伙伴保持基干事件的、实时的响应。订单下达后，供应商可以像康柏的计划者那样立刻在外部网上看到这一新需求。
到1998年为止，约翰·怀特已经在康柏公司担任了4年多的首席信息官，他把ERP系统的安装比喻在一架喷气式飞机飞行中更换它的机翼和引擎。即使在您安装新系统的同时，您还必须保持公司的运作。在康柏公司的过渡期间，公司收入从70亿美元上涨到350亿美元，而且收购了DEC，后者已经开始以稍微不同的方式转换到SAP去。
怀特劝告那些制造公司最好将整体的ERP包投入到一个领域，该领域可按销售区域、销售子公司或工厂划分。一次性的完整投入总要比组织在购买、财务、制造等部门一步一步重复安装要好�