鹄础：芸炀陀幸晃幌蓝映だ戳耍恍囊У粑⑷砉镜恼镜悖衔腔鹪忠肌：罄碕·阿拉德用了一周的缓期时间把这些机器转移到信息技术项目组的设备那里去，在那里我们把我们那初级的因特网支持系统改造为一个完备的项目。
当时，我们还没有为公司制订出一个完整的因特网策略。我们也没能预见到因特网作为一种学术和技术网络，会像今天这样发展成为一个全球化的商贸网络。我们把精力集中在宽带的应用程序上，例如电视会议和录像点播。由于当时因特网传送数字信息的能力如此有限，所以我们只把它看作前进道路上的一个小站。令我们惊奇的是，在它获得了广泛的临界物质后，一切都围绕着因特网协议联合起来了。
因特网在大众中的突然流行改变了所有规则，而且它仍旧保持加速增长。人们愿意容忍因特网的缺陷，因为它带给大家如此众多的有用信息并且使通信越来越容易。内容提供者们争相对这个机会做出反应，形成一个积极的反馈循环并呈指数级增长。仅1993年，使用因特网的人数就增加了近1倍，达到2．5万人。
原始的因特网PC
关于”超级信息存储机”的想法并不新鲜，它来源于1945年范内弗·布什教授对“储存机器”的描述。布什教授是二战期间美国科研开发办公室主任。他预言将开发一种设备，您可以用它来存储所有书籍、唱片，还有通信记录，然后通过一个显示屏在需要的时候把它们调出来。这种储存器可以容纳上百年的材料，包括普通便条、注解和照片。在各项目问创立“联想索弓”并保持链接，就可以很容易地在数据迷官中迅速找到那些“瞬间重要的”信息。
布什的储存器，是一张实际的大桌子和缩微胶片储存器，由实际的杠杆操作。它现在给人的印象，就像是Oz的魔法师在帘子后面笨拙地操纵幻术一样。但他对问题的分析——即我们对信息处理得不够充分——还有他的解决方案——建议利用一种设备将所有信息组织和存储在一起——二者基本上都是正确的。他用符合1945年技术水平的机械术语，描述出多媒体PC连接到万维网上的前景。他甚至预言了因特网搜索引擎的对应概念，“在大量普通记录上建立起有效的跟踪手段”。
技术的发展验证了布什的预想，甚至在它实现后都使它显得过时。
微软公司对因特网做出响应的动力不是来自我或者其他高级经理，而是来自小部分一直关注事件进展的忠心耿耿的雇员。通过我们的电子系统，他们可以争取大家支持他们的事业。从一开始，他们的故事就证实了我们的策略：无论公司哪个部门的聪明员工都有权发起一个倡议。这是信息时代公司的一个明显的、常识性政策：所有的知识型工人都成为制订策略的一部分。没有我们所用的技术，我们就不能使这样的政策成功。在许多方面技术促成策略。是因为我们在一个平等的组织里使得公司里的任何人都可以很自由地发给我电子邮件呢？还是因为他们总是能够直接发给我电子邮件才使得我们成为一个平等的组织呢？多年以来，微软公司里的每个人都有自己的PC机和电子邮件账号，它是我们的著名企业文化的一部分，正是它促成了我们思考和行动的方式。
有形会议和电子会议
阿拉德，史蒂夫·斯诺夫斯基（我当时的技术助理）和其他一些人是怂恿我们对因特网的日益流行时尚做出反应的人。这是货真价实的微软工作方式。在1994年1月，J·阿拉德写出备忘录，其中对因特网所带来的机会和危机进行了陈述。巧合的是，在阿拉德写备忘录的这一周，史蒂夫去康奈尔大学招聘人才，因为暴风雪，他在那儿滞留了两天。史蒂夫曾经作为康奈尔大学1987届的毕业生为该校信息技术小组工作过一段时间。史蒂夫对康奈尔大学从他前一年来访后所经历的革命性变化感到震惊。
在他从旅途中发来的电子邮件报告里，史蒂夫为这所学校的联网程度感到惊诧。大约1。”3的学生拥有PC，而公共场所里的电脑亭也开放，几乎百分之百的学生都使用电子邮件。许多教师与学生们在线通信，学生们缠着他们的父母。也要建立自己的电子邮件账号。大量信息包括康奈尔图书馆的目录，都可以在线使用。学生可以在线浏览当天的课表、以前的分数、未还清的账目、财政资助信息和学校通讯录。许多教师在线联系学生，使用聊天服务彼此合作。巨大的变化使得各种各样的信息通过万维网传递到了学生们那里。有一场巨大的运动要求把所有信息从网上向学生开放。史蒂夫甚至在因特网上看到了实时电视会议。
使史蒂夫深受触动的是这项技术实际上未作任何计划就彻底地进入了校园生活，学生们完全把它看作是理所当然的。他说对于学生们而言“在线服务就像普通的电话服务一样随处可见”，而且“这种信息处理方式的变化比我一生中所见过的任何一种技术都要快，甚至包括pC本身。”学生们甚至抱怨不能在线选课。
J·阿拉德和史蒂夫提出了一些建议，认为微软公司应该如何行动以加入到这场变革中。史蒂夫致力于用户和文化的改变，而J·阿拉德则深入探讨了这场变革对各种微软产品的技术涵义何在。他指出，就因特网来说，我们落后于许多竞争对手，可他说，但是我们的“创造性和灵活性将使我们迅速赶上去”。但条件是“微软公司内受到这些努力影响的各团体之间必须有高效的沟通。”J·阿拉德看到了组织中存在着“大量潜在的协作”，同时强调了”潜在的灾难”，如果我们不能调动公司全体成员的积极性的话。他还列举了许多他认为应该使用因特网协作的微软公司内部团组。
史蒂夫和J·阿拉德的备忘录迅速以电子邮件的方式传到公司里绝大多数人那里。他们掀起了一场电子审议的风暴，探讨的结果是巨大的。我们的操作系统怎样才能够支持因特网？对于我们的WORD、EXCEL，以及其他系列产品而言，“可上因特网”或者“因特网使能”意味着什么？它对我们的电子邮件产品又意味着什么？我们需要什么样的新产品？哪些因特网技术应该作为新产品包装？哪些技术应该结合进我们的现有产品中去？我们应该授权哪些技术？我们开始的时候应该把精力集中在企业内部使用的因特网技术上，还是应该注重能够使消费者广泛使用的因特网技术上？
有时一个想法会很快得到认可，有时您却会收到一个尖刻的邮件说您完全错了。在不同的时期，人们鞭策我和其他高级经理加速前进。我们建立了许多连结因特网的接口以使人们通过对它的使用来直接了解它。我们要求中层管理人员对外广为宣传因特网，开动思维并且判断万维网的优劣所在。我们都有自己喜爱的网址要推给别人。查看竞争对手的站点成了您每天早上都要做的事情，我就一直这么做。在我的办公室有台pC，我用它来浏览大部分万维网站点，包括我们竞争对手的站点，这样我就可以看到，我们的竞争对手在利用万维网推销产品和吸引客户时跟我们有哪些不同。
这些独立的冒险带来了一拨又一拨的好主意。很快，人们通过电子邮件来发表意见、处理问题、做出选择。这些e…mail的数量不可思议，电子邮件讨论导致许多小组会议——通常是那种在走廊里大吵大嚷的。非正式的会议——设计出方案。“走廊与电子邮件”——就是这么出现的。随着话题的扩展，规模更小的组也会中断讨论，回归自己的电子邮件连锁，考虑分支问题。不久以后，我们公司不同部门里的许多人都参与了讨论。我当时忙于应付跟几十人在电子邮件上交流，包括各种各样的事情：从在线服务的商务策略，到实现超链接的技术手段。
突出重点，快速行动
在我们的网络上保留着我们的因特网开发计划和行动项目，这样它可以被每个关心它的人所看到，各级经理将查看列表并展开行动。当某一领域动作显得有些迟缓的话，人们可以把精力重新集中到那里。
为了使一家大公司快速发展，特别是在面对像因特网一样头绪繁多的机会时，您必须保证几百人参与同出主意，同时您还得使他们集中精力，否则您将做不出任何决策，或者什么也干不了。我们的数字神经系统形成并且推动了我们的决定。电子邮件产生了思考与分析，这样队伍就可以迅速开发出有力的观点和想法。一旦电子邮件链充分展开，进而认识到广泛的见解和观点，我们将去幽静处做出一个最终的结论，最后确定优先次序并在各主要组织之间进行协调。1994年，我们退隐静思了三次，每次之间相隔数月。在第一次静思之后，也就是1994年4月6日，我在发给同事的电子邮件中说，“我们将在因特网上押一笔大赌注。”
我把1994年的4月作为思考周，对因特网和多媒体问题进行思考。在思考周里（一般每年有两次），我会把其他问题搁置一旁，着力解决公司目前所面临的最困难的技术和商务问题。在1994年8月，我们举办了第一次重要进展评议会。而这次又是新雇员唱主角。J·阿拉德在那时还只是一个没有直接下属的程序经理，他在史蒂夫·斯诺夫斯基和其他一些在一些重要领域有专长的人员的协助下主持了那次会议。就像J·阿拉德所说的那样，在发言人名单上没有列出“职务”，他们都觉得好像是“一群小孩闯进了董事会会议室”。有个年轻人开会前特意回家换上正式服装，以便使自己显得更“得体”些，但却发现他的同事和其他一些上层同事都穿着T恤衫。
能否将我们的内部产品和销售信息从原来的数据库格式转化为因特网可读的HTML格式，是我们当时最大的忧虑之一。对于客户来说，大部分产品信息都是适当的，我们觉得在启动时如果将这些信息加入我们的万维网站，那会是很棒的一部分。会上有人提出，技术转换将会非常困难。下一位发言人——那个穿着醒目外套的小伙子——却原来已经开发出一个转换器，那曾经是一个重点科研项目，他的经理告诉他因特网永远不会成为他们部门业务的一部分。截止那次会议为止，这支小组已经把上千份包含产品信息的文件转化为HTML格式，而且许多文件已经在线发布。看到人们如此主动，我感到十分欣慰。
到1995年初，就在发布Windows 95前几个月，微软公司里每个部门都制订了各自的因特网计划并开始着手进行工作。我们毫无耽搁地推出了因特网附加品、因特网集成，以及新的因特网产品。
在1995年5月的一份名为《因特网高潮》的电子邮件备忘录里，我对我们的战略方向和目标进行了总结，宣布进行机构重组以向公司各个部门描绘因特网目标。我确保公司全体成员理解我们把精力集中在因特网上的重要性：“在今后几年里基于因特网的发展，我们的发展趋势将决定我们行业的长期路线。因特网是自1981年IBm PC问世以来最重要的发展。因为因特网的变化如此迅速，所以我们必须不时地修订策略，并且比以往更好地进行团体间交流。我们的产品不是唯一会变化的东西，我们发布信息和软件的方式也将会像我们联系并支持客户的方式一样发生变化。”①
①比尔·盖茨，微软内部备忘录《因特网高潮》，1995年5月26日。此份备忘录用电子形式分发给所有高级经理，并包含有超文本链接，可连接到关于因特网的文章和研究上去，也可连接到多于两打的最好的网址上去。
1995年12月我们公布了我们的因特网战略。我们是抱着破釜沉舟的决心全速前进的。正如我以前好几次提到的那样，如果我们被挤出了商业领域，不是因为我们没有把精力集中在因特网上，而是因为我们太注重它了。
用电子邮件，创特殊效果
在紧要关头我们总是以面对面交谈的方式来做出最重要的决策。但是我们的决策总是通过电子邮件先期进行交流意见，并有充足信息为依据。电子合作无法取代面对面的会议，但是它可以保证更多工作提前进行，这样在现场开会时会更富有成果。会议时间非常宝贵，您必须保证您处理的事实和建议来自精确的分析而不是捕风捉影。您要保证会议的结果是可执行的决定，而不仅仅是坐在一起玄思臆测、空谈哲理。
我们公司在网上的形象改进了，但是……
在90年代中期，我们不只是开发与因特网相关的产品，像其他公司一样，我们也在尝试通过因特网推销产品并且提供服务。1995年11月2日晚上，我在万维网上花了几个小时浏览微软公司的主页，然后给13位高级经理（他们各自的机构都有些主要内容发布在主页上）发去一个电子邮件，标题是“在因特网上的微软营销”。在电子邮件里我主要的担忧就是：复杂的页面设计、页面之间的不一致、过多使用斑驳的大图形导致下载缓慢，从而影响了对真实信息的访问。
“虽然我会说我们在因特网上的组织形象很不错，我仍然认为它在很多方面有所欠缺。它并未向世人展示我们十分关注因特网的这一欲望。我们公司的网址仍然很薄弱，我们有大批量的地图，拼贴五颜六色。这就好像有人认为一幅好的主页标准就是可以在下载后退远几步来观赏它，而不是它的信息功用。我们需要具备善于编辑头版的人才，他们可以把尽可能多的信息组织在同一个页面上，以此来取代以往那种让您越走越远的迷宫式页面。”
我让高级经理们去看《波士顿环球报》的网址，”和我们的页面不同之处是，他们用小图片来让信息以较快的速度移动，他们试图用来打动您的是一段额外的文字——不仅仅是按钮的名字——这使您产生进入下一页的兴趣。”
下面是我对微软公司一组页面的一些具体的反馈：
“如果您想在我们的网址上得到有关Office的信息，看看要点击多久。首先，您必须考虑客户对搜索时间的忍受力；其次，您所提供的信息必须足以刺激客户购买产品的欲望。令人感到迷惑的是，那些最好的材料被放在称为‘新闻’和‘头条消息’的地方——这是我发现的第一个有真东西的地方。我们应该在每个页面都放上足够多的东西——与产品相关的真实材料，一些有价值的新闻，一些关于报盘的振奋人心的东西。”
“在消费者页面上没有任何吸引您的东西。人们对我们的产品有好评，您甚至无法对想要知道的东西进行深入的了解。”
在这一例子中，这个坏消息是直接从老板那儿来的，员工们理解了它。等到了一个月后举行的因特网策略日的时候，那些最糟糕的问题已经得到了解决。
诚然，我们在这一领域的竞争对手也在使用电子工具。在高科技工业里，电子邮件被看作是过时的帽子。我们认为它是理所当然的，就像我们认为PC机是理应有的东西一样。我们理所当然地认为电子邮件是应该有的东西，以至于在1996年底我在我的联合报刊专栏预言1997年末电子邮件将在各公司得到广泛应用——这个预言已经成为现实——两位计算机专栏作家使我难堪：《比尔·盖茨预言了过去》是他们的标题，我们PC业界内的人士已经用了15年到20年的电子邮件，但是这些作家没有认识到，即使在1996年，全世界也才只有不到一