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走进动画部的大门，就像是走进了皮克斯的电影…好一座熙熙攘攘的小城。工作空间依照每一部新电影的主题进行装饰。我到访的那一天，满地都是老鼠（当然，可爱的那种），因为当时他们正在拍摄《料理鼠王》。每一名动画师都可以自行设计工作空间。有一位修了一座园艺风格的小木屋；另一位喜欢站着工作，给自己设计了一间没有墙壁也没有椅子的办公室。毫无疑问，为了造就鼓励个人主义、创新精神和趣味至上的物理空间，公司费了不少心血。
在皮克斯难以置信的创造力和经济成功背后，是一个深刻理解创新与创新流程重要性的领导层。1986年，艾德·卡姆尔（EdCatmull）和约翰·拉斯特（JohnLasseter）投资1000万美元创办了公司，2006年以超过70亿美元的价格卖给迪士尼。卡姆尔现为迪士尼暨皮克斯动画工作室的总裁。拉斯特任首席创意官，人们常说他是沃尔特·迪士尼再世。
公司的缘起就是创新付诸实践的一个例子。1979年，《星球大战》的导演乔治·卢卡斯成立了一个工作组，探索数码印刷和影音编辑的新技术。这便是皮克斯的前身。卢卡斯聘请了电脑图形技术的顶尖研究员卡姆尔，因为卡姆尔一直很想拍电影。几年过后，两人同意为工作组成立一家独立的公司。他们跟风险投资商、企业合伙人谈了好几个月，一无所成。正当此时，苹果的创始人史蒂夫·乔布斯…他一直很仰慕卡姆尔团队的才干…跑来插了一手，双方达成交易。他们个个热情洋溢地想拍摄全靠电脑生成的标准长度（90分钟）的动画片。但意识到技术和市场尚不成熟之后，公司转而把先进的成像系统出售给医疗成像公司、政府机构和其他电影工作室（其中便包括迪士尼）。他们从未放弃自己的长期愿景，卡姆尔领导一支小团队拍摄了多部动画短片，推动了技术，并最终孵化出后来皮克斯的主要业务。
1986～1991年间，皮克斯的业务战略经历了数次转变。“我们努力尝试寻找可行的模式。我们卖掉了硬件业务，开始销售软件。后来，我们又开始拍摄电视广告。”卡姆尔回忆道，“从头到尾，我们都在奋斗。亏损的时候，史蒂夫帮我们顶住。接着，迪士尼给了我们一个拍摄故事片的机会。” 。。
第1章 变革力（2）
要是团队少一点激情，缺几分顽强，就没有《玩具总动员》和《汽车总动员》了。要是公司的资金来自典型的风险投资家，而不是像乔布斯这样具有远见卓识的企业家，它肯定活不过那么多次战略转折。尽管大多数人以为乔布斯没什么耐心，可他却坚持为皮克斯提供了资金。他信任团队中的聪明人，他意识到他们对不同业务模型的尝试不是什么致命失败，而是迈向成功的阶梯。到1991年迪士尼跟皮克斯合作拍摄3D电脑动画剧情片的时候，公司和技术都已做好了准备。
随时领先竞争对手，每一部电影都为观众带来前所未有的娱乐享受，公司是怎样做到这一点的呢？一部分答案是，皮克斯的技术部门总是同时在三条时间线上展开运作。首先，一部分开发员专门和导演、编剧、动画师一起拍摄新电影，全力应用、扩展现有技术。另一些开发员着手研发下一代的动画工具，好让将来电影里的角色和环境更加逼真…让水流动起来，让汽车闪闪发光，让毛发柔软可及。皮克斯还分配了一个小型研发团队，专注于更长期的开发。这个团队跟来自其他领域的科学工作者合作，研究新的算法，不断将图形与动画艺术推入更高的境界。
皮克斯的内部文化鼓励创新，赞同员工提出合理的质疑，保持开放心态，积极对待失败。随时进行自我评估…不光在出了问题的时候，也在事情看似运转正常的时候。人人都可以放心大胆地评论其他人的工作。“我们的摄制组不会把批评记在心上。在我们这儿，不说出自己的想法是个严重过错。”卡姆尔说。只有员工信任管理层、感觉安全的良好工作环境才能保证这种高水平的诚实氛围。
公司鼓励员工尽早提出意见，争取反馈。“不仅当事人要敢于冒险，其他人也要愿意他们冒险。”卡姆尔说，“我们首先要做的工作就是尽快失败。”接着，他们再弄清楚为什么会失败，修正先前没有预料到的情况。他们从不消极地看待失败，而是将最初的失败和成功看做获取反馈的重要途径，是开发重要软件工具、拍摄精彩电影必不可少的一环。
皮克斯聘用研究、开发、应用技术方面的天才人物，拍摄出绝妙的娱乐电影。公司拥有一套为全体员工共享的愿景、坚守创新的核心价值观与流程。
基本要素
持久的创新不是凭空冒出来的。它不是单个科学家的灵光一闪，也不仅仅是团队跑到郊外搞搞头脑风暴、玩玩拓展游戏就能蹦出来的东西。人们往往高估了创新流程中“脑门一拍、计上心来”的因素。创新流程首先是从建立合适的环境开始的。“冒出点子并不是什么稀罕事。稀罕的是造就一个大环境，让人人都能冒出点子，并拥有一套将点子转换成有用东西的体系。”丹尼·西里斯（DannyHillis）这样说，他从前为迪士尼当图形工程师，并和人一起创办了自称“点子大公司小”的研发咨询事务所“实用思想”。造就这样的环境，总是从几点共同要素…一整套的态度和信念…着手的。它们的作用异常关键，我称之为创新的五条核心价值观：质疑、冒险、开放、耐心和信任。
说得极端些，把这五条价值观单独抽离出来，任何一条都能扼杀创新。不提问的信任是盲目的。太过耐心造就一事无成的平庸环境。冒险必须靠询问牵制，才不会变成鲁莽。多疑不信是吹毛求疵。只有五条价值观互为制衡，才能携手造就乐于接纳变革的环境，让创新茁壮成长。。 最好的txt下载网
第1章 变革力（3）
询问
创新家总是很自然地问：某样东西是怎么运作的？为什么要这样运作？能不能换种办法完成？要激发这种好奇心，就要给他们探究的空间。“不管我给不给工资，我的员工都会在家研究技术。”联邦快递，IT创新总监麦利·艾因沃斯（MileyAinsworth）说，“他们对新东西有种天然的渴望感。他们本身就爱好技术，技术碰巧又成了他们的工作。”作家兼咨询师、施乐前技术总监约翰·席里·布朗（JohnSeelyBrown）说自己是“头等的捣蛋鬼，帮助人们提出正确的问题”。永不消停的好奇心激发创新者掀开为其他人所忽视的希望和潜力。
阿帕网…互联网的前身…建立之初，研发焦点是方便不同地区的电脑进行沟通。但当时在施乐工作的鲍伯·麦特卡夫（BobMetcalfe）对同一栋大楼不同电脑之间的数据交换…俗称“近地传输”…大感好奇。这种好奇最终带来了以太网，它是局域网的基础，有了它，同事、朋友和家人之间得以方便地分享信息。
UC伯克利计算机学教授大卫·库勒（D*idCuller）在形容这种好奇心时说：“这就好像，我的脚老是在同一个地方给什么东西绊一下。我问：‘这到底是什么呀？’低头一看，发现踢到的东西居然是地底下埋着的大石头的一角。”对并不存在的东西感到好奇，也能推动创新。“有一回，我三岁的儿子在学看路标。”库勒说，“他问我，‘老爸，为什么没有表示走的路标呢？’孩子看得到这些事，为什么我们其他人却看不到呢？”
跳出对现有东西修修补补的眼界，唯一的方法就是质疑现状。2006年，特斯拉汽车公司（TeslaMotors）推出了超炫红色电动跑车，一时间满城轰动。人们竞相订购一辆还没生产出来的车。特斯拉汽车公司推出的并不是市场上的第一辆电动汽车，它取得这么大的成功是因为公司的创办人马丁·艾伯哈德（MartinEberhard）愿意采用新方法。之前上市的电动汽车都把“人人买得起”当成重点，以便最大限度地覆盖市场。“他们生产的车太小气，根本没人想开。”艾伯哈德说。于是特斯拉汽车公司决定，先推出高端原型车，样子要够酷够帅，一下子就把买家吸引住；之后再想办法生产人人买得起的版本。不管公司是否能够取得长期成功，艾伯哈德逆潮流而动的愿望，为电动汽车行业带来了革命性变化。
企业家兰迪·斯科特（RandyScott）创办了一家名为“Incyte”的公司，为基因排序和分类，旨在发明新药。结果，基因数据本身反倒成了Incyte最贵重的资产。“在生物技术行业，我们最早建立起了以信息为基础的业务模型，我们生成基因序列信息，卖给大型制药商。”斯科特说。他害怕随着生物技术市场逐渐形成，越来越多的公司参与进来，Incyte最终会陷入拙劣的恶性竞争中。可由于业务模型独特，Incyte少有竞争对手。“人人都以为生物技术行业只有靠开发新药才能赚钱，出售信息的想法太与众不同了。”斯科特回忆说。因为创办者愿意接受新的业务模式，公司的年销售额很快超过了两亿美元。
斯科特接下来的投资计划起源于一次个人经历…好朋友得了乳癌，他追问为什么有效的治疗手段如此贫乏。朋友的治疗方案里包括化学疗法，这样做，防止癌症扩散的几率不大，却必然会叫她病得更重。“我问自己，为什么我们不能利用现有的基因组信息，把肿瘤更准确地区分出来。”斯科特说。利用不断发展的全球基因数据库，他创办了“GenomicHealth”公司，提供个性化药品，根据单个患者的基因构成和具体疾病来确定治疗方案。虽然斯科特没来得及帮上朋友，可专门针对基因的药品为数百万其他患者带来了福音。
第1章 变革力（4）
领导者提问的方式影响着整个组织的动机与行为，并为之奠定基调。问题可以传达好奇心，也可以充满审判意味。前者表示感兴趣，后者表示不耐烦。“为什么你……”这种问法，就充满了审判意味，不能表达信任。不妨改用“可以解释一下吗……”来收集你想得到的那类信息。管理在建项目的关键问题…比如“这个什么时候能完成？衡量进步或成功的基准是什么？”…同样有可能扼杀新想法。研究项目往往由一连串的开放式问题或假说构成，从调查来看，它们大多没有明确的结果或结束日期。这并不是说你不应该询问研究人员在干什么，以及他们的预期进度，只是领导者还需要开放地接受来自他人和自身的询问。
随着人的日渐成熟，我们越来越倾向于理所当然地看待环境，忽视了对现状和自己提出怀疑。由于损失太大，我们可能不愿意冒险。随着公司、产业、科学领域走向成熟，同样的情况也会发生，创新变成了小幅改进。但正如我们可以把中年看做积极的转变期，成熟的公司、产业和科学家也应当继续怀疑当初的假设，大范围地大胆创新。到了那个阶段，改变或许更为困难，但好奇心和自我评估不应当随着年龄或发展停滞不前。
冒险
接受失败不容易，而且往往会给经济和声誉带来巨大损失。当人们热情地投入某个愿景，叫他们放弃也很困难。但倘若你希望冒一些大有希望的创新之险，宽容和耐心是必要的。联邦快递的CIO罗勃·卡特（RobCarter）把公司的成功部分归功于它面对失败的健康态度。“失败很痛苦，我们也会拼命地跟它做斗争，”他承认，“但我们有一种鼓励大胆冒险的文化。”
失败是创新固有的组成部分。“刚着手一个项目时，你对竞争对手和客户需求都了解得不够多。你还没想出最棒的点子，没开发出最先进的技术。”斯坦福研究院（SRIInternational）的CEO柯蒂斯·卡尔森（CurtisCarlson）说，“所以这个游戏的本质就是，你刚开始做的大多数事情都要失败。”
人们必须相信，要是他们的工作干得好，又理解自己的想法或项目为什么没能成功，公司绝不会给他们贴上“事业惨败”的标签。除非是执行太糟糕，办事不努力，否则失败不应归咎于个人。要负责任，但不要戳戳点点，诿过于人。
1989年，联邦快递收购了一家名为“飞虎”的运输公司，这是它们全球化扩展战略的一部分。“20世纪80年代末90年代初，我们在欧洲很有闯劲，但发展得有点太快了。”CEO弗雷德·史密斯（FredSmith）承认，“我们只好重组这些业务，但我们对所有人都很公平。你必须找出一些行不通的东西。进行重组的时候，你不能朝着敢作敢为的人开火。”相反，联邦快递建立起自己的货运网络，收窄了在欧洲的焦点。后来，这里成了公司利润最可观的国际市场。通过收购飞虎，公司连带获得了在亚洲的着陆权，这是它全球业务的一大关键。
百思买（BestBuy）收购了一家叫“乐园”（Musicland）的公司，但因为并购很不成功，只好又把它卖掉，一来一往的损失高达10多亿美元。这给百思买好好上了一课，促使它对自身的领导结构做了一次彻底的重新思考。“在高层看来，收购很合理。”百思买新业务执行副总裁凯尔·帕特尔（KalPatel）说。他在亚洲和硅谷花了很多时间，寻找具有创新精神的员工和想法。可正当主管们忙着为收购音乐零售公司找理由的时候，Napster横空出世，改变了所有的游戏规则。一夜之间，无数的青少年认定，音乐应该下载，而且要免费。“这是我们的转折关头，”帕特尔回忆说，“我们把更多的关注放到了确认、满足消费者需求上，不管是明确还是不明确的需求。”百思买发起了一项内部运动，认真倾听那些每天都跟消费者接触的员工的意见。
第1章 变革力（5）
把失败看成是迈向成功的必要跳板，这是硅谷文化不可或缺的一部分。身为硅谷主要风险投资公司“克莱纳·裴金”（KleinerPerkin）的合伙人，凯文·康普顿（Kevinpton）会见过许多其他国家的行业领袖，这些人到访硅谷，希望学点创业魔法的奥妙回去。康普顿试着用一个小故事道明硅谷的心态。“感恩节（或者你们国家类似的某个节日）那天，你正准备和家人共进晚餐。你32岁，有孩子，要到丈母娘家去。”他说，“你在你们国家相当于IBM的某家大公司工作了10年，事事顺利。可突然之间，你辞了工作，跑到一家刚筹到一大笔钱的新办小企业去。一年半以后，这笔钱耗了个精光。我会问这些人，‘在这样的情况下，你还会回丈母娘家吃饭吗？’他们一般都会回答，‘不去。’可我告诉他们，在硅谷，你不仅照样回家，而且你的妹夫还会跑过来跟你击掌说：‘我但愿自己也有勇气像你这么干呢。’你是个冒险家，他羡慕你。我们的DNA就是这样。”
不光是硅谷，美国文化有别于其他国家的地方也正在这里：人们乐于冒险，也愿意给其他人机会，让他们尝试第二事业、第三事业，甚至第四事业。诺基亚的研究主管亨利·特瑞（HenryTirri）说：“在芬兰的大学，要是我对着200名学生提问，可能只有一个人会举手，但我百分之百地肯定他说出来的答案是对的。可在美国的大学做同样的事，可能会有99个人举手，其中90％的答案都是错的，可他们愿意试试看。”
在合适的领导下，哪怕是像食品药品监管局（FDA）这类