峙渥式稹�
每一种需求背后都有一系列值得探讨的问题。做这件事，还有什么更好的方法吗？要是我们……会怎样？这是怎么运作的？为什么这行不通？客户真正需要的是什么？10年后的问题会是什么样？如何设计合适的问题，可不是件容易事儿。问客户“你想要这件产品具备哪些功能？”显然不如问“你想解决什么问题？”因为前者所得的答案，范围要小得多。进一步理解客户对产品用途的具体要求和限制条件，创新者还可以预测到客户没能阐明的需求，从而带来更有意义的创新。此外还可以利用问题为研发项目增添有益的限制条件。有时候，关注具体问题比较重要，也有的时候，你更想鼓励大范围的探索。
第1章 变革力（10）
我们在伊拉克泥足深陷，从反面指出了正确框定问题的重要性。美军参战使用的武器装备和技术，的确可以维持最低限度的人员伤亡。可这样的答案根本就找错了问题。军队准备了不使用地面部队作战的计划，可占领一个国家，你总得把皮靴踏上别国的土地呀。我们从没有为目前面临的实际问题，在技术、经济或感情上做过准备。
人人往往把头脑风暴…处理已知需求的新方法…看成创新的“神奇”环节。它需要恰当地结合研究、创造力和足够的思考时间。一旦确认出了大有希望的想法，就应该及时通过市场调查、科学实验或原型机进行测试，此时方法论和纪律性就是关键了。
回想一下我们高中上科学课学习如何设计实验的情形吧。有一回，为了完成高中物理作业，我和儿子用玩具弓箭在走廊上射了一个下午。之后，我们又用了几个小时计算弓弦的推进力，但没有得出确定的结果。虽然很好玩，可儿子实验报告写得最多的部分，却是在解决误差幅度…因为我们没有工具准确测量箭的射出轨道，以及弓弦的力量。教训：实验设计很关键。决定怎样测试，从哪里获得反馈，数据的批评性分析，全都是实验成功的要件。
互联网改变了公司与客户的关系，打开了从前时代无法想象的沟通渠道，它直接，不经过滤，使得公司可以方便快捷地从客户库中汲取反馈和意见。当然，自由畅通的信息流动带来了另一个问题：你必须从一片嘈杂的噪声中把相关信息过滤出来。只有当你向正确的人提出了正确的问题，焦点小组才能发挥作用；而正如亨利·福特所说，倘若他问客户想要什么，他们肯定会回答说，要跑得更快的马。若然一个观念远远领先于时代，初期市场调查可能会带来误导。你必须做出判断，你是否强烈地相信自己的概念，哪怕没有得到积极的反馈，也要冒险采取下一步。
一旦完成测试并对数据做了分析，就需要进行诚实的自我评估。提议的方案真的能解决手边的问题吗？预期需求足够重要吗？值得为它继续努力吗？有必要回头做更多的测试、尝试别的想法，或重新框定问题吗？对新产品新功能来说，从冒出最初想法到实现成功，说不定只需要几个星期或几个月。但开发和测试新药，或者研发足以颠覆固有典范的新产品，可能要持续数年或数十年时间。
里德·哈斯汀斯（ReedHastings）…Netflix公司CEO爱租录像带，又老是忘记按时归还，不得不缴高昂的滞纳金。他对这一套厌倦极了，乃于1998年愤而成立“Netflix”公司。公司最开始只有一种租赁模式：用户租一张DVD，付4美元租金可以看一星期，外加两美元的运送和手续费。“光是这样还不够抢眼，”哈斯汀斯在回忆时承认，“它还算行，可我们需要一个足够抢眼的大突破。”他更深入地审视了业务，得出结论：按月付费的模式…并辅之以“动态排序”，让顾客随时有DVD可看，随时有更多可期待…应该行得通。于是，Netflix于1999年9月重整旗鼓，这一回大放异彩。
为了让一个项目走入正确的方向，头脑风暴、测试、分析、调整…这样的循环你恐怕要来上好几回。很多时候，创新蕴涵的流程就像是骑独轮自行车。为保持平衡，继续向前，你必须前前后后地踩踏板。
第1章 变革力（11）
垂直创新
创新流程既可能带来改变生活的重大突破，也可以带来对现有观念或产品的渐进式修正。第三种形式的重大创新，来自现有技术的全新应用。我称之为垂直创新。
iPod就是一个精彩的例子。苹果并不是第一家生产便携MP3播放器、提供音乐下载和刻录软件的公司。但iPod把现有的技术元素按一种便于使用的方式整合起来。设计优雅的播放设备配合iTunes软件，动摇了整个音乐产业的根基，为苹果打开了新的市场，提高了我们所有人的生活品质。“这并不光是工程设计，或者下载音乐，或者第三方设备，也不光是市场。”苹果的前工程副总裁乔恩·鲁宾斯坦（JonRubinstein）说，当初便是他负责督导iPod的开发工作。“是所有这一切结合起来，再加上人们可以亲手操控iPod的零售店。一切配合得天衣无缝。我们所有人都想弄出iPod这样的商品。我们的热情投注于此。但最开始，我可真没想过它能卖掉1亿台。”
事实上，许多分析家视为苹果核心弱点的垂直创新，反倒成了令iPod大获成功的因素。苹果采用了独特的视角，不再把下载音乐看成奇技淫巧，而把它当成一整套系统…并配合以版权保护，宽抚唱片行业。苹果利用互联网，不光让用户得以播放MP3文件，还给他们带来了绝妙的音乐体验。
20世纪20年代，汽车司机越来越多，加油买油不够方便快捷，针对这一需求，人们推出了信用卡。后来，大来（DinersClub）和美国运通等公司又为它增添了就餐、住宿、刷卡购物等新功能，信用卡的概念变成了一项前所未有的大创新。反过来，借记卡则属于垂直创新。它采用的基本技术和信用卡相同，只是业务模型不同。它提供的服务我们现在觉得理所当然，都懒得去想没有它之前是怎么一种情况。
突破性创新需要时间才能为人们普遍接受。渐进和垂直创新一般有着更直接的影响。保持三种创新的恰当平衡很重要。突破和垂直式的观念和产品可以发起全新的市场循环，推动机遇蓬勃发展，而渐进式创新则可以维持循环。
爵士乐队的规模刚刚好
凡在领导岗位待过的人都会告诉你，吸引和挽留最佳人才是头等大事。对创新来说，这意味着什么呢？最出色的人才能体现出五项核心价值观，并具备恰当的聪明才智、技巧、判断力、热情和动力。对新体验保持好奇和开放的心态，是这类人的天生禀性。为此，他们需要深刻地理解如何获得尊重，用富有感染力的热情把整个组织团结起来，对修修补补有近乎强迫式的欲望。“我们总是在寻找那些生来手里就握着电焊铁的人，”乔恩·鲁宾斯坦说，“寻找对产品、对创造流程、对技术本身有热情的人。”
许多创新家在推出新东西的时候，并不太清楚未来将面对什么样的艰难险阻。他们本性上怀着几分天真，哪怕前进的路上必然会碰到问题，他们也不会感到沮丧。社会化网络LinkedIn的创办人雷德·霍夫曼（ReidHoffmanLinkedln）亲自指导过许多小型创业者，如Facebook、Flickr和Digg。20世纪90年代末，他加入了PayPal，负责PayPal团队包括应对银行监管在内的一切对外事务。“由于不清楚政府规范、银行业、欺诈手段、金融结构，以及所有的这一套东西，”霍夫曼说，“我们一头扎进了雷区…而且还不知道脚下就是雷区。可既然已经进来了，唯一能做的就是向前走…最终，在银行业大多数从业人员都置身事外的情况下，我们居然闯出来了。”类似这样的天真，其实也就是游戏心态，哪怕置身最苛刻的工作中也怡然自得。“我的社交网络里有一群真正喜欢玩技术的人。”霍夫曼说，“每当他们手里拿到一种小玩意儿，就会说，‘我能用它干点什么呢？’这根本有别于以目标为驱动的行为。”
一小群才华横溢的人聚在一起，分享共同的目标和价值观，并掌握了足够的资源，鼓足劲想干出点了不起的事情…魔法就从这儿开始。就算是最终需要庞大的资源加以实现的复杂项目，最初的团队也应该保持小规模，减少对上沟通，以便在必要的时候迅速改变方向。
在硅谷，人们往往用“两块比萨”准则形容小团队的最佳规模，也就是说，要是一个团队用两块比萨饼还喂不饱，那也做不出什么惊人创举。诺基亚的研究主管亨利·特瑞说，合适的团队规模“不得比一支爵士乐队更大”，只有这样，队员们才能即兴创作，彼此配合，而不需要有指挥站在前面，协调大家的一举一动。
所有的爵士迷都知道，在最好的乐队，乐师们不光要具备一流的独奏技术，还要懂得如何彼此倾听，服务于音乐的共同愿景。尤其现在，产品和项目往往牵涉幅面很广的专业知识，寻找懂得彼此合作（甚至全球合作）的队员更是至关重要。领导者愈发认清了IDEO公司（一家顶尖的产品设计公司）所说的“T型人才”的价值。这种人既在特定领域有着深厚的知识，同时还能和其他学科的人广泛沟通。
苹果公司的iPhone成了智能手机市场中的里程碑式产品，不光是靠技术。优雅、富有想象力的产品设计，以及了解如何将公众期待化为癫狂的营销团队，都是公司的制胜法宝。多种专门技术结合在一起造就了创新。管理层必须理解、赏识所有参与者的重要性，才能为不同团队之间的沟通大开方便之门，同时维持队员所得奖励的适当平衡。
“英语里可以代替‘财富’的词语有十多个，创新、责任心和领导力是其中之三。”英特尔前任CEO安迪·格鲁夫（AndyGrove）说，“空谈责任心的公司，员工为所欲为；不敢松开扶手的公司，总是空谈领导力。不擅长改变现状，甚至分析不了对错的人，总是一个劲儿地搞创新。”创新不是毫无意义的口头禅，一脱离新近最热门的创业小公司就成了空话。我们需要可持续的切实创新，唯有来自领导层的勇气和平衡的生态系统才能将之化为现实。
第2章 创新生态系统（1）
没有“即时贴”，我恐怕没办法记下生活中的点点滴滴。即时贴的发明逐渐成为一则经典案例，借以说明创新生态系统怎样合作，从偶然发现中开发出改变世界的产品。
1968年，明尼阿波利斯3M实验室一位名叫斯宾塞·西尔弗（SpenceSilver）的科学家正想方设法提高公司胶带黏合剂的黏度。他没能达到这个目的，却误打误撞地捣鼓出了一种新东西：这种胶能附着在各种物体表面，又能轻易揭下再次使用。他本可以弃之不顾，继续想办法提高黏合剂黏度，但公司里允许搞实验的研究员进行一定程度的开放式探索，不一定非要实现预订结果。西尔弗对这一偶然发明的潜力产生了极大的兴趣。
随后的五年时间，西尔弗为这种黏合剂设计了各种应用原型，并和公司的其他同事一起琢磨怎样将它转化为成功的产品。有一天，3M产品开发部的阿特·费莱（ArtFry）在教堂唱诗，可书签老是从歌谱上掉下来，搞得他大为沮丧。他想起似乎听人说过西尔弗弄出了一种临时性黏合剂，能不能用它设计一种新型书签，一贴就粘上，不用的时候再撕掉呢？
把西尔弗的发明改造成我们如今使用的即时贴，整个过程并非一帆风顺。公司好些人唱反调，说什么“谁会买这么个小破纸条呀？”但费莱坚持不懈地努力，3M的领导层也很支持。
1977年即时贴最终上市，并没有立刻掀起热卖潮。由于消费者们想象不出这种产品到底有什么用，3M决定大范围免费派发样品。等人们熟悉了这个灵巧的小玩意儿，他们的想象力就张开了翅膀。如今，即时贴成了每个家庭的必备产品，不管是上班、上学，还是在家休闲，各个年龄段的人都爱用它…连个人电脑上都出现了即时贴软件，当然，不使用黏合剂。
这些颜色各异的小纸条正是创新生态系统欣欣向荣带来的结果：西尔弗的研究，发现了新型的黏合剂；费莱的脑筋急转弯，开发了即时贴产品线；此外还有消费者不断为它寻找新用途。3M的领导层理解创新的基本原则，为顽强的天才员工们携手工作创造了合适的环境。
大自然的创新
在斯坦福大学以西的丘陵地带，开辟有1500英亩土地，专门用于研究生态环境的恢复和保存。因为附近的山顶建有射电天文望远镜，当地人借用它的名字，把这块美丽的地方叫做“天线”。在我们眼里，这是个徒步、慢跑的绝佳所在。每一天，我都会顺着熟悉的小道遛弯，置身于大自然永不停息的创新当中。
树木、青草和野花，给群山铺了一层地毯…夏天，艳阳把它渲染成金黄色；到了秋天下过雨后，又变成亮丽的黄绿色；而每年春天，则是生机勃勃的嫩绿色。苍鹰在高空盘旋觅食。麻雀到处都是，似乎已经逐渐习惯了偶然闯入它们领地的人类。蛇，鹿，蜥蜴，地鼠，野兔、山猫和偶然出现的狮子，也都把这块保留地看做自己的家园。除了所有这些野生动植物，还有不少跟我一样的人。细雨中，阳光下，他们散步聊天，谈论个人生活、工作问题和全球大事，斯坦福校园和硅谷流传的天才想法激发着他们的灵感。去年夏天，一场大火蔓延了128英亩土地，植被遭到破坏，栖息动物四散奔逃。可在大学环保生物学家的悉心照料和养育下，不过几个星期，“天线”的生态就开始复苏了。txt电子书分享平台
第2章 创新生态系统（2）
“天线”是一套生态系统：生物群体和环境相互作用，共同转化为生存所必需的能源和养料。路上经过的每一棵树，本身都是一套生命网；而1500英亩的保留地，又只是旧金山湾区大生态系统的很小一部分。生态系统，既可以精微如涓涓细流，亦可以磅礴如汪洋大海，可一旦失去平衡，维持内部生物的环境因素遭到破坏，必定会陷入崩溃。
创新生态系统是由掌握各种专业知识和技能的人类群体构成的。科学家、行政管理者、企业领导、工程师、作家、教育工作者、医疗专业人士，还有其他各种群体，都在其中扮演着角色。每一个群体都必须依靠领导、资金和公众关注汲取所需养料。
正如“天线”保护区每一棵树的健康都取决于整个湾区生态系统的健康，任何一家企业或组织的创新生态系统，都要依靠整个国家和世界的创新大环境。创新生态系统里的不同栖息者，主要可以分为三大群落：研究、开发和应用。
研究群落探求新知，造福了整个生态系统；它的种种活动一般遵循从“基础”到“应用”的轨迹。外部限制条件越少，越有利于基础研究的兴旺发展。它构成了将来创新的奠基石，电磁关系研究和基因遗传研究就是很好的两个例子。建立疾病细菌理论的路易斯·巴斯德（LouisPasteur）曾经说过：“在研究领域，机会只青睐有准备的头脑。”基础研究为整个科学群落奠定思想准备，带动发明创造的氛围。
反过来说，应用研究仅限于解决具体的问题。晶体管取代昂贵的真空管，就是应用研究的一大胜利。找出哪些基因组会提高儿童患先天孤僻症的几率，则是应用研究利用基础科学发现的另一个例子。搞应用研究要考虑潜在的市场情况，开发群落�