子伸手拿香蕉的时候，笼子一旁的热水器总会自动喷出热水烫伤所有的猴子。猴子一开始难以抗拒香蕉的诱惑，争先恐后地去拿香蕉，但经过几轮“被烫伤”之后，没有猴子再去拿香蕉了。而如果有谁敢去拿香蕉，都会遭到其他猴子的暴打。
后来科学家将热水器拿掉，把新猴子放进去同时拿出一只老猴子。此时尽管没有热水喷出，但上来就想拿香蕉的新猴子立即被剩下的那一群老猴子暴打。以此类推，所有进来的新猴子都会被其他老猴子暴打，尽管他们根本就不知道为什么自己被打。等到所有的老猴子都被换走，放入笼子的全是新猴子的时候，还是没有猴子敢拿香蕉，尽管此时笼中所有的新猴子都不知道被热水烫的事，但它们却根据经验一致认为应该和其他猴子一样去打那只试图拿香蕉的猴子。不管问题是什么，若只按照经验去行事，舍本逐末，人也就成了机器。
这种情况下，好员工为什么离开？
第一领导力中心认为：好员工如果被环境改造成为那些“新猴子”的话，那么他的绩效自然就变差，与原来的好业绩会成为鲜明对比。要么好员工适应这个平台上的文化，从好员工变成“跟随其他猴子暴打新猴子的同伙”，放弃原有的标准，接纳新标准。这个时候所谓的好员工被同化为“新猴子“，就再也没有提升的空间和价值了。要么好员工扮演了企业“破坏经验者”的角色，如果企业能够认同，那么所有的员工坐下来一起反思，我们如何创新新行为，改善旧行为。而一旦企业出现反对的声音，仅仅靠一两个好员工根本无法起到突破的作用，如果继续遭到其他员工的“暴打”，这些好员工大多不会像那只猴子一样“被动挨打”，他们大多情况下会选择离开，这才是最大的问题。
房子的泡沫，老百姓可以依赖市场和政府；管理的泡沫，不如我们自己挤破。
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9。 花木兰是个好员工吗（1）
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2009年贺岁档，《花木兰》在进口片《2012》、《第九区》的夹击下，突出重围，创造了上亿的票房收入。
真没想到，赵薇和陈坤的演绎能给我们一个不同以往的《花木兰》。本来是“唧唧复唧唧，木兰当户织”的民间故事，被放置在大魏国（指南北朝时的北魏）遭到柔然族人（公元4世纪末至6世纪中叶，继匈奴、鲜卑之后，活动于我国大漠南北和西北广大地区的古代民族）入侵的大背景下，文泰（陈坤饰）成了喜欢花木兰的王子拓跋宏（即后来历史上赫赫有名的魏孝文帝），花木兰则成了“一夫当关、万夫莫开”的神勇将领，成为大魏打败柔然人的民族英雄。
从管理的角度，一些企业家突然问到我这样一个问题：花木兰是个好员工吗？相比较“孙悟空是个好员工”这样的问题，他们觉得花木兰离他们的企业管理实际情况最近。这种“战之即来、来之能战、战无不胜”的好员工，企业家们更想要。问题也恰恰出在这，花木兰最终还是没有留在军营（当然，我们不能把原因停留在她是个女人上），好比有些好员工最终还是离开了原雇主，跳槽到了另外一家公司。企业家们特别想搞清楚，到底是什么让好员工们离开。
还是回到问题的出处《花木兰》。除了战场上的横刀立马外，电影《花木兰》中有两个镜头最引人注目。
第一个镜头：女扮男装替父从军。原本花木兰没有资格，也没有意愿去参军。但倔强的父亲非要保家卫国。花木兰一片孝心，深夜离家替父从军。从后来的战斗情况看，花木兰确实是一个具备能力的好战士，尽管不愿意打仗的意愿贯穿电影始终。
结论是：对于企业而言，如果能找到“意愿强、能力强”的好员工固然很好。但大多数情况下，企业家面临的情况是，要么是“意愿强、能力差”，要么是“意愿差、能力强”。花木兰在开始的时候就属于后者。针对这类员工，需要的不是一刀切，而是差异化。
如何让“意愿强、能力差”的员工成为好员工呢？答案是，不要说教，不要“画饼”，要给他们“降龙十八掌”。什么情况做什么，如何做，会遇到什么问题，怎么办等等可操作的工具和方法才是他们最需要的。这个时候如果和这些“意愿强、能力差”的员工谈“心态决定成败”，就有点对牛弹琴了。
如何让“意愿差、能力强”的员工成为好员工呢？答案是，要么选择“重赏之下必有勇夫、重压之下必有悍将”，通过动力和压力体系来解决“意愿差”情况下的行动问题，只要这些人行动起来，业绩就不是问题；要么直奔问题的核心，既然是意愿差，那么为什么意愿差，本源的需求到底是什么，正本清源，解决意愿问题。比如，花木兰在开始阶段不想去打仗（意愿差），因为她讨厌天天看到身边的战友死去（意愿差的原因），而文泰发现了这个问题，并告诉花木兰，不愿意打仗（意愿差）反而是害了身边的战友（这种意愿给团队造成的伤害），所以，想让战友更少地牺牲吗？请去打胜仗吧。只要像花木兰这样的好员工明白了这一点，她的工作结果就一定会非常好。
所以，对待花木兰这样的员工，如果你采用的仅仅是画大饼（造梦）、给压力（绩效考核）的传统管理方式，最后的结果可能就是他的离开。驴唇如果不对马嘴，你很难说是驴唇的问题，还是马嘴的问题，而最后的结果一定是双输。书 包 网 txt小说上传分享
9。 花木兰是个好员工吗（2）
硬碰硬不行，从领导力角度对症下药，才是治标又治本的关键。在第一领导力中心的6P领导力模型中，这类问题主要从P1（愿景领导力）、P2（战略领导力）、P6（人力资本领导力）来解决，如果不能解决“花木兰”这类员工的愿景、战略和人力资本的激活与增值，好员工的离开就会是必然。
第二个镜头：在魏军被敌人大军围困又无援军的情况下，花木兰禁止战士单独行动营救被敌人俘虏的战友。柔然人对待魏军俘虏的办法很残酷，把他们放在魏军眼前用皮鞭抽打，其中还包括与花木兰从小一起长大的小虎（房祖名饰），这种情况下，心如刀割的花木兰仍然不允许战士冒险营救，她说，自己要对活着的战友的生命负责（原则）。
这种情况与企业中发生的一些“原则和业绩到底选择哪一个”的问题很像。从情感的角度，救小虎应该天经地义，也符合道义。但花木兰却选择了坚守大原则：为活着的战友的生命负责。在花木兰看来，救小虎是应该的，但不能以牺牲团队战友的生命为代价，这才是最大的道义、最大的原则。
在管理中也一样，比如一个曾经业绩显赫的好员工，和一位普通员工共同违反了企业的管理制度，这种情况下，你如何处理这位好员工，又如何处理这位普通员工呢？大多数情况下，处理普通员工非常简单，往往你会说“按制度处理”，但问题是，对于那位好员工呢？有多少管理者在处理类似情况的时候，下意识地采用了“法外开恩、区别对待、念及旧情、将功补过”的处理办法，而且他们甚至还认为自己的方式是基于道义的，是比呆板的制度更合理的一种管理方式。
然而，让他们没想到的是，这种良好的愿望最后往往是沉重的打击。原则在管理者的执法尺度上被一点点破坏，表面的道义（好比花木兰的下属，因为道义和情感去救被俘的战友）代替不了真正的道义和原则（花木兰选择了坚守原则：为活着的战友的生命负责）。如果好员工看到管理者总是拿“小道义”来替代“大原则”，或许情感上他们会理解，但做企业却丝毫不能靠情感实现基业长青。而让好员工可以忠诚于企业的，也不是情感本身。要想留住花木兰这样的员工，“大义”（原则）必须重于“小义”（情感），因为梅花香自苦寒来。
在第一领导力中心的6P领导力模型中，这类问题属于P3（原则领导力）、P4（绩效领导力）、P5（软权力领导力）的范畴。绩效无疑是企业的立身之本，没有业绩，生存都成问题；原则是企业业绩持续的保障。“成也萧何，败也萧何”的故事已经在很多中国公司重复上演。如果在“能人”和“原则”问题上总是选择“能人”的话，“原则”给予企业的“报复”也是毁灭性的。同时，与硬权力相比，软权力的管理力量更强大，它和职位无关，和权力大小无关，但对好员工的影响却是潜移默化的。领导者对于原则和业绩的身体力行，就是最好的软权力领导力。
花木兰毕竟是故事，但“好员工为什么离开你”却是我们不得不面对和解决的现实问题。
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10。 张艺谋的“奥运”和“三枪”（1）
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2009年12月10日，张艺谋导演的电影《三枪拍案惊奇》首映，取得骄人成绩，并入选中国世界纪录协会中国国产电影首日最高票房。
如果没有孙红雷、小沈阳、闫妮，如果没有赵本山领衔的“赵家军”演员班底的幽默，刚刚首映的《三枪拍案惊奇》就会少了很多看点和噱头，甚至会有一点“儿童版杀人游戏”的感觉。你很难将这部电影和国际大导演张艺谋挂起钩来。即便是与之前声名欠佳的《满城尽带黄金甲》相比，也缺少了制作上的视野和画面上的冲击感。真不知道连续鏖战奥运会开幕式和国庆晚会的张大导演是不是真的需要休息一下。对比《2012》的恢宏和触动人心的细节，对比《集结号》和《梅兰芳》的写实与共鸣，《三枪拍案惊奇》确实让观众对于张艺谋2009奥运之后第一部电影的高期望变成了低满意。
尽管我内心十分尊敬张艺谋导演，但毫不客气地说，“三枪”在艺术水准上，倒不如说是赵本山2010春晚小品的“电影预告版”。反倒是2009中国影视剧一哥——孙红雷在片中扮演了一个为钱财杀人的巡逻队员，在掩饰作案现场、伪造物证方面技法惊人，但最后却也是不明不白地死去。这可能是继《潜伏》、《人间正道是沧桑》之后，孙红雷“最耐人寻味”的一次“死亡”吧。电影的结尾有张艺谋导演亲自演唱的一句陕西方言的R&B（说唱）：他大舅他二舅都是他舅，高桌子低板凳都是木头。这句话说得实在。不管《三枪》的效果如何，都是张艺谋导演拍的；不管观众的反应怎么样，都还是有孙红雷、小沈阳的粉丝追捧。一句话，《三枪拍案惊奇》已经和电影剧情无关了，有了张艺谋＋赵本山＋孙红雷＋小沈阳的阵容，票房就算是有准了。
剧中小沈阳对于“恋爱三阶段”的定义，倒是很符合目前中国企业人力资源管理的现实。恋爱分三个阶段：第一个阶段是“馋”——一天不见想的慌，仿佛没有对方自己就没有了希望。“怀春”的意思最早也是起源于此，或者叫一见钟情。好奇心驱使着他们非常迫切地希望见到对方。第二个阶段是“粘”——最常见的就是那些热恋中一天都不想分开的恋人，除了上厕所不能跟着以外，其他时间他们大多数会粘在一起，而且热度都会让他们不理睬周围人的眼光。第三个阶段是“烦”——待久了之后，一切都熟悉了，也没有原来的好奇感了。原来“情人眼里出西施”的场景，现在也变成了“到处是缺点”，争吵和冲突时有发生，琐事已经开始侵袭两人的卿卿我我。空间没有了，神秘感也没有了，原来对方就是凡人一个——烦！
所以，这段话形象地说出了企业中一个员工对企业的前三个阶段：
第一个阶段是“馋”——彼此不了解，彼此都新奇，你情我愿，都想取得对方的喜欢和信任。所以这个阶段的新员工一定是愿意行动，愿意表现，愿意拿出成果的人（当然也不排除一些职场小混混的假表现，假行动）。
第二个阶段是“粘”——一旦某些工作获得了团队和公司的认可，成就感得到肯定，就愿意做更多的事，而且有一些会“以企为家”。这类员工的敬业心没得说，做的也很好，仿佛“爱”上公司一样。这种情况下，员工是幸福的，企业也是幸福的。书包 网 。 想看书来
10。 张艺谋的“奥运”和“三枪”（2）
第三阶段是“烦”——这并不是所有的新员工。20％的优秀新员工很快就会跨越这个阶段，但企业中仍有近50％的员工会经历这个阶段。这个阶段员工会发现原来企业不是自己想象得那么好，也会出现一些不公平的事情，公司的管理者也会出现错误，产品和业务模式也不完美；公司也发现这位员工不仅有原来看到的优点，还有不少的缺点，比如说孩子气、不懂自我管理等问题。于是双方出现了部分的冲突和问题，甚至有些员工还会用离职来表达自己的态度和选择。
这后面还有很多阶段，但前三个阶段是每个员工进入公司后必经的阶段，这三个阶段过完之后才有了好员工。好员工谁都想要，而且各个企业都愿意拿出各种招式来招徕好员工，尽管所有的企业家和管理者都懂得，符合期望要求的好员工可遇不可求，但大部分情况下仍需要内部培养。但想归想，真正做的时候，谁都期待着“天上掉馅饼砸自己头上”，期待着自己的企业可以不用经历“馋、粘、烦”三个阶段，新员工直接变成好员工，每当这个时候，我总会告诉他们这样一个故事：
有一天，在田地里辛苦了一上午的壮汉回到家，看着家人刚刚蒸好热气腾腾的大馒头，来不及洗手就抓起大馒头狼吞虎咽。吃到第三个的时候觉得香甜，吃到第四个的时候已经感觉不到饿了，到了第五个馒头下肚后，壮汉已经开始打嗝了。至此，壮汉“消灭饥饿”的攻坚战宣告结束。只见他长出一口气，说：“早知道吃第五个馒头会饱，我就不吃前四个了。”
这是一则笑话。很多人之所以发笑，是因为大家都知道，如果没有前四个馒头，这位壮汉肯定不能吃饱。但有多少企业家和管理者梦想着“能直接给我第五个馒头吗”。而现实是，大多数情况下，你几乎没有任何可能，能直接吃到第五个馒头就饱。没有前四个馒头，就没有第五个馒头。没有前三个阶段的经历，就没有真正的好员工留下来。这个选择的过程一旦被省略，就会把问题掩盖在后续的冲突中，管理成本也将增大。
在第一领导力中心的6P领导力模型中，P1、P2、P3都是企业与员工在经历“馋、粘、烦”三个阶段的试金石，是不是有共同的未来（P1），是不是有共同的发展规划（P2），是不是有共同的做事方式和价值观（P3），这些问题都将是好员工能否和企业走到一起的关键。而有的好员工之所以在前三个阶段就选择离开公司，本质上仍然是在愿景、战略、原则层面没有和企业达成一致。哪怕是给予这些好员工利益最大化的薪酬，依然留不住好员工的心。
“三枪”毕竟是“老谋子”奥运之后的首部电影作品，观众倒还真的愿意捧场。最好的消息是，上映半天票房收入过1000万元。这远远超过了同期上映的其他国产电影。或许我们也不能要求张艺谋导演在奥运之后，直接给观众“第五个馒头”。“三枪”作为第一个“馒头”，接下来还会有第二个、第三个、第四个馒头，等到了真正的“第五个馒头”时，我们可能会在好莱坞看到张艺谋的伟岸身影。
好员工还在接受考验。作为公司，管理者们准备好接受“前四个馒头�