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当我们履行法律手续，将与盈方达成的合作条件提供给中体产业的那家公司时，他们完全没有任何行使优先权的可能。同时篮协又向亚特拉斯支付了违约金，以终止双方的合作。至此，盈方继入主CBA联赛之后，历尽艰辛入主国家队。
客观地说，NBA的进入促进了CBA联赛现有格局的变化，对中国篮球的国际化是一个巨大的推动。在国家男篮推广权的竞争中，NBA、盈方、中国篮协之间的博弈，使我们受益良多。
这场战役之后，篮协的日子也终于好过了。盈方的加入使我们不再捉襟见肘，不再有后顾之忧，因此我对他们的支持始终心怀感激之情。
改组中篮公司
在市场局面打开之后，我开始考虑如何整合目前篮协所拥有的商业资源。在2005年各项工作都在顺利推进的时候，我在商务开发上有过一次深刻的教训。
我上任的时候，耐克是国家队签约的装备赞助商。女篮的合同期到2005年结束，男篮的合同期到2006年结束。
李宁公司那时候特别想成为国家篮球队的赞助商，为此曾作出很大努力。不过李宁公司那时的服务和产品，与耐克的相比还有一定差距。女篮曾经用过一段时间李宁的装备，但是队员都不太满意。可能李宁公司也意识到这些问题，一段时间后，就退出了国家队赞助商的竞争。
李宁公司退出后，耐克没有竞争对手，随之他们改变了谈判策略，本来女篮合同已经到期，但他们迟迟不谈，非要把女篮跟男篮的合同绑在一起谈。这期间女篮的服装他们也给，但就是迟迟不签协议。
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本来我是希望有其他一些装备厂商能参与竞争，采用招标的方式来选择。但当时的局面是耐克公司外无竞争对手，内有良好人脉。而且耐克还答应2006年以后每年可以给中心1 000多万元。于是这个合同就签了。
雅典奥运会之后，排球中心和阿迪达斯签了每年200多万美元的装备赞助合同。听说后，我十分懊恼。我们在商务开发方面缺少经验，也没有请专业公司来帮助调查，以至于在谈判中没有更好地掌握主动权。因为这个合同，耐克负责谈判的高级主管升职了，他后来成为耐克公司中国体育市场总监。
有了此前与耐克国家队签约的教训，我觉得，一方面应该把商业资源开发的工作集中到公司按市场化的方式来运作；另一方面，虽然我们在一些项目上已经有了好的商业合作伙伴和稳定的商业收益，篮协仍然要有不断提高资源市场价值的服务意识，这项工作同样需要在市场机制下进行。篮协拥有很多资源，但长期拿在自己的手里没有开发，产生不了效益。资源闲置就是浪费，低价贱卖就是砸自己的饭碗，而这种情况已经存在多年了。坦率地说，篮协的工作人员从意识观念到市场知识都不具备有效开发的能力。
事实上，篮协所属的中篮公司当时的状态并不尽如人意。中篮公司自1998年成立，虽然想利用篮协的资源做一些商务开发，但由于缺乏好的经营理念，收入只能勉强维持开支。在国际管理集团退出CBA联赛的经营后，中篮公司仓促接手联赛的推广，几年下来联赛变得难以为继。新更换的总经理严晓明在很多时候要依靠外部力量来做事，内部人员只能完成一些辅助性的工作。此时是下决心改变这种被动状态的时候了。
2005年12月，我的两项提议在中心主任办公会上获得了通过。一是改组中篮公司，改组后的公司要适应新形势下篮球产业发展的需要。二是将分散在中心各职能部门的商业资源集中交给重组后的中篮公司统一经营。
以资源整合为契机，中篮公司成功地收购了巴斯伯格公司。之所以要收购巴斯伯格公司，是因为这家公司的手里掌握着中国篮协的两项重要资源——篮协官方网站以及赛事实时技术统计系统。巴斯伯格公司的总经理尹光环很早就意识到网络将会在联赛中发挥重要作用，并在这方面进行投入，为联赛和篮协提供服务。在收购这件事情上，尹总非常顾全大局，不但将与此相关的权益、设备毫无保留地交给篮协，连他多年建立起来的团队也一并交到了中篮公司，体现出中国篮球人的胸襟和情怀，令人敬佩。
2006年上半年，中篮公司完成了结构及人员的重组工作。经过重组，公司在赛事服务方面的功能得到完善，有利于通过专业化的运作不断提升各级赛事的品牌价值；赛事相关的衍生资源将得到有效控制和利用；公司建立了内部管理系统，将有助于建立一支稳定、高效、实干的专业的体育营销团队。
“为中国篮球创造价值”成为中篮公司的核心理念。
公司重组后，人员的素质和知识结构都得到了很大的提高；随即开始了资本运作、资产重组方面的研究，和摩根斯坦利、德意志银行等风险投资机构进行了深入的研究和探讨。由于国家政策方面的限制，这项工作在半年后被迫终止。
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在资源整合方面，中篮公司做的另一件重要的事情，就是和晋江国辉公司签订了一份授权其生产、经营中国篮协专业运动装备的长期合作协议。
2001年，中篮公司与厦门雷速体育用品有限公司（后更名为泉州雷速体育用品有限公司，系晋江国辉公司的子公司）开始合作，授权雷速公司使用篮协商务标志。以前中篮给雷速的授权期限一般不超过三年，因此雷速公司在能否持续获得授权的问题上一直有危机感，所以不敢轻易放弃自己的品牌。而且只拥有短期授权的雷速公司，在标志推广的问题上自然踌躇不前，不愿增加投入。
在得到长期授权后，雷速公司放弃了自身品牌。全心全意地投入到中国篮球协会专业运动装备的生产和经营上来。同时雷速公司同意将上缴篮协授权费的方式由从前的固定价格逐渐过渡到按产品销售额提取。这将使双方的利益更紧密地捆绑在一起。鉴于协议的合作期限较长，为保证篮协的利益，中篮公司在协议中设置了几个时间节点，篮协在一定的时间段后可以重新审视合作是否达到预期的效果。按协议，到2012年，篮协授权产品提成的基数应达到5亿元，届时篮协每年在标志产品方面的收入至少应达到2 500万元。
这同样是一份备受争议的合同，但在将方案上报总局后，总局领导同意了我们的方案。
与此同时，女篮和NBL联赛的招商工作也取得了突破，基本改变了亏损的局面。
经过几年的努力，中篮公司已经摆脱了初期的资金困境，2006年的总资产比2004年增加了38798％，国家队的商务开发年收入达到了2002年的10多倍；中国篮协2006年商务开发所得总收入也比2003年、2004年的总收入有了约10倍的增长。同时，建立了较为规范稳定的商业运营模式和合作伙伴基础。此外，中国篮协还成立了中国篮球协会器材装备委员会，参展体博会，举办“国际篮球产业论坛”，更好地承担了作为全国篮球管理机构的社会责任，塑造了良好的品牌形象，提升了篮球相关资源价值，为篮球产业的可持续开发打下了良好的基础。
这时再回想一下，2003年篮协全部商务开发收入的总和不到3 000万元，到2007年，我们的收入几乎翻了两番。有人以为，篮协因此发了大财，其实不然。实际上，篮协除购置了2 000平方米的新办公楼这笔不动产外，没有多少结余。我们把收入的绝大部分又投入到CBA联赛和国家队的建设中，以促进中国篮球事业更好地发展。这本来就是我们搞好商务开发工作的初衷。
即便当时的资源整合取得了一定的成效，我还是以为，现阶段中国篮球产业的开发还是比较低层次的。在标志产品经营、媒体运营、草根培训等方面还有很大的潜力，有待进一步挖掘。
很有象征意味的是，我们把篮管中心办公楼的新址选定在北京崇文区的幸福大街上，我衷心希望中国篮球永远能走在幸福的康庄大道上。 第四章 旧去新来：CBA职业联赛诞生 第四章 旧去新来：CBA职业联赛诞生 10年甲A退出舞台
有了2004～2005过渡赛季试验的成功经验，我们按计划在2005～2006赛季推出了新的职业联赛。
从2003年调研开始，构建一个新联赛就一直是我们思考的重点，因为直觉告诉我们，联赛多年积累的问题不是靠小修小补能解决的。按照把职业篮球与非职业篮球分开，构成相对独立、相互衔接、各走一径的改革思路，就是要打破现有的格局，建立新的竞赛体系，为CBA搭建一个新平台，按照新的条件和标准吸纳新成员，以此来促进俱乐部的专业化建设，推动职业篮球的发展。形象点说，就是一个“扩建效应”，即孩子长大了，原有的房子不够住了，加之老房子的维修不胜其烦，干脆在原址上翻修改建新房，添置新家具，把过去的破破烂烂做一个彻底清理，以提高每一个家庭成员的生活质量。因此把建立新联赛作为改革的目标，符合事物发展的规律，男子篮球甲A联赛已经10年了，是到该清理一下的时候了。
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但要推出一个新联赛可不是一件容易的事情，尤其是要赶在2005～2006赛季开赛前完成这项工作，满打满算就只有半年时间。而在这半年内，既要隆重地告别10年甲A联赛，又要在新的架构和模式上运行新联赛，要做的工作很多，时间是远远不够的。
这就要求我们打破常规做事情，好在从一年前的招商会开始，篮管中心的同志们都有了“超常规”发展的意识。任务来了，先干起来再说。当时整个篮管中心和中篮公司的人员都动员起来，投入到紧张忙碌的工作中去，大家都满怀信心、义无反顾地向前走，呈现出一派时不我待、大干快上的景象。现在回想起当时的情景，我还感到十分激动。
有些事情做起来后，你才知道它的困难。例如，要隆重地告别甲A联赛，拟议中要评选表彰10年甲A的先进单位和个人，那么仅拟定评选标准和程序就不是一件简单的事情，想到这一点，我委托篮管中心综合部主任李金生带几个人去做；要出版画册，就要筹集经费，成立班子，拟定提纲，收集图片，而出版则需要一个周期，这也不是说做就能做到的，我指定训练科研部主任张雄负责（他以前在篮球杂志干过，比较熟悉这方面的业务），由他白手起家干起来；要成立新的联赛委员会，需要拟定章程，谁也不知道这个章程应该怎么写，于是我交代中篮公司总经理严晓明按照公司章程去草拟。那个时期这样的事情不知做了多少。但事情往往就是这样，看似紧张无序却能出活，而四平八稳就可能耽误事儿；边想边干边补台，事情就是这么干起来的。说实话，当时大家就是凭着对篮球事业的热爱和一股热情工作，并没有过多考虑万一搞砸了怎么办。如果现在让我再这么干一遍，我可能就要打退堂鼓了。
说起新联赛的名称还有一个插曲。开始我曾设想按照中超的模式构建一个篮球新联赛，就叫“中国男子篮球超级联赛”，顺理成章。但随着2004年中国足球形势的恶化，负面新闻层出不穷，大家都反对使用与“中超”有关的字眼。那么叫什么好呢？我们绞尽脑汁思考，起了几个名字都觉得不满意，我还曾在东莞会议上向全体与会者公开征询，希望能够有一个响亮而又贴切的名称，但都未能如愿。随着新赛季越来越近，最后已经到了无法再拖的地步。有同志讲，既然没有合适的名称，干脆就叫CBA联赛得了，因为这几年CBA几个字母大家已在频繁使用，约定俗成，与NBA也是一种对应关系，外界容易接受，也简单鲜明。我想想也只能这样了，于是就这样定下来，新联赛的正式名称叫“中国男子篮球职业联赛”，简称“CBA职业联赛”。在这个名称中我们突出了“职业”两个字，目的就是要向真正意义上的职业联赛过渡。
2005年4月26日，在2004～2005赛季总决赛结束三天之后，中国篮协在北京宽沟召开了“CBA俱乐部高层峰会”，这是联赛史上具有划时代意义的一次会议。如果说东莞会议起到了改革的思想发动作用的话，那么一年之后的宽沟会议则确立了新联赛的基本架构，宣告了新联赛的诞生。
在这次会议上，我正式宣布：“从2005～2006赛季推出新的职业联赛，也就是说已经进行了10个赛季的中国男篮甲A联赛完成了其历史使命。从下个赛季起，中国男子篮球最高水平的联赛就称为‘CBA职业联赛’。”书 包 网 txt小说上传分享
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为了肯定和纪念10年甲A联赛在中国篮球事业发展中作出的巨大贡献，我们对10年甲A联赛进行了系统总结，充分肯定了它的历史地位和功绩，评选表彰了10年甲A各方面的代表人物，出版了10年甲A联赛画册、纪念邮票和首日封，制作了10年甲A联赛系列电视访谈节目等，使它的退出隆重而又风光。
我在会议上强调指出：我们将分阶段实施职业化改革计划。从现在起，用三年左右时间，采用准入的方式来规划新的联赛，逐步达到未来职业联赛的要求；也就是采取“设立标准，分步建设，合同约束，合格进入，不合格退出”的做法。为适应这种变革，从篮协到俱乐部的所有人员都应做好观念更新和办事方式的转变，统一步调，协同前进。一方面，对于中国篮协来说，需要本着科学办赛、*办赛、依法办赛的要求，充分考虑联赛方方面面的意见和要求，重大问题采用*集中制的方式讨论决定，集中大家的智慧和力量，为推动CBA联赛的健康发展作出贡献；另一方面，篮协与俱乐部共同构建利益共同体，在整体利益最大化的框架内均衡参与各方的利益，形成一种共存共荣的关系。因此，中国篮协除致力于事业的发展、追求联赛的整体利益外，不谋求自身的私利；而俱乐部也必须在服从整体利益的前提下，按照讨论确定的目标和步骤统一行动，从而获取自身的权益。只有蛋糕做大了，参与各方才能得到更大的份额。
会议通过了几项重要决定：
第一，成立联赛委员会，并通过了《联赛委员会章程》，明确联赛委员会由中国篮协授权成立，是管理CBA联赛的最高权力机构。
联赛委员会由27人构成，其中来自中国篮协的委员共6人，来自CBA 14家俱乐部、东莞新世纪和北京奥神两家特邀俱乐部的委员共16人，以及来自新闻、法律、产业研究、篮球专业等领域的专家委员4人，合作企业委员1人；组成了常委会，讨论选举了4个俱乐部委员和篮协3人成为首任常务委员，明确常委会在联赛委员会全体会议闭幕期间行使联赛委员会全体会议的权力；明确联赛办公室为联赛委员会的常设办事机构，在常务委员会的领导下处理联赛的各项日常工作。职业联赛委员会的成立，标志着*办赛模式的确立，这在联赛*管理上迈出了一大步。
第二，会议讨论并通过了CBA联赛准入制度，并初步确定下个赛季联赛扩军为16支球队，在南北分区的基础上对赛制进行改革和完善。
第三，会议决定从下个赛季开始，新的CBA联赛将正式命名为“中国男子篮球职业联赛”，不再称为“男篮甲A联