瓿桑晕彝耆挥胁斡牖峒乒ぷ鳌�
之后我离开了松风工业，在27岁创办京都陶瓷时，对于经营一窍不通的我把会计事务全权委托给青山政次先生，他是我在前一个公司时的上司，也是我创业时的恩人。青山先生在我先前工作的公司里担任过管理部长一职，所以精通于成本计算。
大概是在创业数月之后的某一天，一边处理日常会计凭证一边进行成本计算的青山先生带着汇总资料来让我过目，并对我进行了详细说明：“稻盛君，这是3个月前发货的产品生产成本”。
当时我一个人掌管产品开发到生产、销售的所有领域的工作，整天忙得团团转，根本没有工夫仔细地看几个月前的成本情况，所以就随声附和几句敷衍了事。于是青山先生认为我忽视成本计算，反而不断地拿着成本核算表到我这儿来向我反复进行说明。
对于他的过分执拗，我实在忍不住说道：“青山先生，这些过去的数字没有丝毫用处，产品销售出去都过了好几个月了，现在知道这些成本起不到任何作用。我现在每天都在考虑并采取措施是为了这个月要创出这些利润，即使你告诉我几个月前的成本，现在也已经于事无补了。而且电子零部件是一个竞争激烈的市场，今天拿到的定单价格每时每刻都在下跌，品种换掉了价格也随之发生变化，因此你告诉我过去的成本是没有任何意义的”。
其实，正是由于青山先生承担了会计和总务的工作，京瓷才得以顺利地起步，而且青山先生也是为了让我了解成本计算的重要性才不厌其烦地跑来为我解释，我真后悔当时的出言不逊。即便如此，我还是认为青山先生事后统计的成本只不过显示了我在数月前的经营结果。
由于精密陶瓷在当时是一种全新材料，所以很少有每个月重复追加订货的情况。往往是接到了以往没有的新产品的定单，交付之后再接下一个新产品的定单。因此很少进行流水生产，即使有追加定单，但由于竞争激烈而被不断地杀价。就如同现在的通货紧缩经济，市场价格持续走低，降价也是理所当然的。
在这种情况下，即使看到了几个月后才做出的成本核算，但在做出统计时，该类产品大多已经不再生产，所以，实际上已经没有任何价值了。
通常的工业产品要经过多道工序才能完成，期间会发生原材料费、人工费、外包加工费、电费、折旧费等各种费用，这些费用的合计就是产品的成本。另一方面，产品的销售价格与成本无关，是由市场决定的，我们从这一差额中获取利润。但是客户愿意支付购买的市场价格并不是一成不变的，并不能保证这个月能够接到与上月相同价格的定单，特别是在降价风愈演愈烈的今天，售价可以说每天都在下跌。
在这种情况下，大多数制造业所惯用的后期整理出来的经营数据没有任何帮助，以数月前的成本数据为根据开展经营，将无法适应时刻变化的市场价格。
在瞬息万变的市场环境下，在产品的生产过程中，需要的是对成本进行实时的管理，而经营者所需要的是能够判断公司现在处于何种经营状况、应该采取何种措施的“活生生的数字”。
2．确立与市场挂钩的部门核算制度（2）
判断基准是“何为正确的做人准则”
在创办公司时，我作为一个经营者不管愿意与否，都要对所有情况做出判断。由于是刚成立不久的风险企业，所以如果判断稍有差错，公司立刻会陷入困境。我每天都为应以什么样的标准做出判断而烦恼。
经过一番苦思冥想之后，我终于意识到经营判断应该基于做人的道理，也就是“何为正确的做人准则”，如果按照与我们通常所拥有的伦理观和道德观背道而驰的标准，是不可能长期维持下去的。所以我就想按照孩提时代被父母及祖辈训斥教育的“一个人应该做什么，不应该做什么”作为最基本的标准做出判断。
换言之，就是把“何为正确的做人准则”这一标准作为公司经营的原理原则，以此为依据对所有事情做出判断。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这是全球通用的普遍价值观。
正由于我对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，所以在判断事物时只能去考虑事物的本质，这反而让我找到了经营中的最重要的原理原则。
“实现销售额最大化和经费最小化”
这里有一个代表性的例子。创业不久，我请来了在各方面给予我们关照的宫本电机的富有经验的会计专家负责京瓷的会计业务。有一次我去询问他本月的结算情况，他用难懂的会计术语向我解释了一番，我不了解会计业务，一句也没有听懂。我在反复提问之后说道，“明白了，简单地说就是应该实现销售额最大化和经费最小化，这样的话利润自然就会增加”。
正因为是经营的门外汉，反而能够一下子就看透事物的本质。那时，我意识到了“实现销售额最大化和经费最小化”就是经营的原理原则，自那以后，我按照这项原理原则，努力实现销售额的最大化，同时尽量削减所有经费支出。最终，如上所述，事业得到迅速扩大，核算得到了进一步的提升。
在谈到这一原则时，肯定会有人说“这是理所当然的”，但是这一原则可谓是超越世人常识的经营的精髓。无论是制造业还是流通业、服务业，一般的企业都是按照“这种行业的利润率也就这样了”的默认的常识开展经营，生产商的利润率也就几个百分点，流通业能有1％就不错了，基于这样一种行业常识，业绩能够达到这样的标准就自以为“干得很好”了。
但是如果按照“实现销售额最大化和经费最小化”的原则，可以无限地提高销售额，也可以把经费支出降低到最小限度，从而无限地增加利润。
另外，在提高销售额方面，并不是简单地提价，根据我后面说明的“定价为经营之本”的原则，关键是要找到客户乐于接受的最高价位。
在降低经费支出方面，不能感到“这已经是极限了”而放弃努力，要相信人类的无限可能性，付出不懈的努力。如果能够做到这点，利润就有可能无限地增长，按照这一原理原则，通过全体员工持之以恒的努力，企业就能实现长期的高收益。
基于原理原则诞生的部门核算制度
我认识到了这一点，并根据这项原则经营公司，为使京瓷成为高收益的企业而倾注心血。但是，随着公司规模逐步扩大，我感到了一丝不安。我作为经营者，可以按照“实现销售额最大化和经费最小化”原则经营整个公司，但是随着组织规模日益庞大，我一个人无法把这一原则贯彻到基层。书包 网 。 想看书来
2．确立与市场挂钩的部门核算制度（3）
重要的销售额和经费支出每天都会在现场发生，所以需要在现场工作的员工都能够理解这项原则并加以实践。本公司的员工大多隶属于生产部门，当时虽然意识到了削减经费支出，但对提高销售额却漠不关心，也不觉得负有责任。“实现销售额最大化和经费最小化”的原则，要求每一道工序在把经费支出降低到最低限度的同时，努力提高销售额，所以各生产工序的负责人如果没有销售额意识，就不可能萌生出追求销售额最大化的激情。
另外在追求经费最小化方面，如果组织规模过于庞大，最终会变成一笔糊涂账，由于搞不清楚在什么地方发生了哪些经费支出，所以必须采取更细致的核算管理方法。这时我想到了把整个公司划分成若干个小的单元，建立由这些小的单元在公司内部进行购销的机制。
比如精密陶瓷的生产可以分为原料、成型、烧结和加工等工序，每道工序可以作为一个生产单元，原料部门向成型部门销售原料，那么对于原料部门来说就产生了“销售”，而对成型部门就产生了“采购”。也就是说，如果各道工序之间采用这种购销半成品的方式，每个单元就如同是一个中小企业，成为独立核算单位，能够实际感受“实现销售额最大化和经费最小化”的经营原则，开展自主经营。京瓷把它称为“公司内部购销”，是阿米巴经营的一大特点。
另外，公司如果成为这些小的生产单元的集合体，那么经营者只要通过检查各单元提交的核算报告就可以知道哪个部门盈利，哪个部门亏损，能够准确地把握公司的实际状况，如此一来，经营决策层就可以做出正确的经营判断，对公司整体进行细致的管理。京瓷由此开始了由小集体组成的部门核算制度，这也可以看作是阿米巴经营体系的雏形。
直接传递市场动态，即刻做出应对
为在全公司实践“实现销售额最大化和经费最小化”原则，我把组织结构进行了细分，并使其独立成为一个核算单位，即“阿米巴”。然后在每个阿米巴安排负责人进行领导，并下放经营权。阿米巴领导在得到上司认可后，负责全面经营，包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、资材订货等。
虽然阿米巴是个小组织，但开展经营必须要进行收支计算，需要掌握最低限度的会计知识。但是，要让所有的阿米巴领导都具备这方面的知识，这在当时的京瓷公司是不现实的。因此，必须形成要让没有特殊专业知识的人也能够明白阿米巴核算的机制，这时就想到了“单位时间核算表”（详见第4章）。
单位时间核算表不仅包括了各阿米巴的收支情况，而且还计算出该差额的附加价值，该附加价值除以总的劳动时间得出每小时的附加价值。如此一来，可以一目了然地了解自己所属的阿米巴每小时产出多少附加价值。另外，通过对单位时间核算表的目标与业绩进行比较，阿米巴领导可以实时地掌握事先制定的销售目标、生产目标、经费支出目标等的实际进展情况，随时采取必要的措施。
市场价格千变万化，如果不能灵活地应对这一变化，不早做准备，那就无法确保既定的附加价值和利润目标。所以建立了这样一套经营管理体系，把复杂的生产工序划分成若干个小的阿米巴，在各个阿米巴之间反复开展购销活动的同时，能够实时地掌握各阿米巴的业绩。
由于有了这样一套经营管理体系，即使市场价格出现暴跌，该现象也能够立即反映在阿米巴之间的购销价格上，各阿米巴能够马上采取降低经费支出等措施加以应对。换而言之，市场的动态不仅能够直接传递到公司内部的各个角落，而且公司整体能够及时地应对市场的变化。
公司内部购销甚至能在质量管理方面发挥巨大的作用。由于是购销，作为买方的阿米巴如果认为质量不能满足要求时不会进行公司内部采购的，因此不能达到各道工序规定质量的半成品是不会流入后道工序的。也就是说，每项公司内部采购活动都成了“质量关卡”，产品质量得到了检验。因此，各道工序的阿米巴都严格地按照质量标准制造产品。
市场在不断地变化，技术开发也日新月异。为了对企业所处的环境做出敏捷的反应和灵活的应对，不能使组织僵化，而是需要根据事业的发展状况进行自由的分割、整合或繁殖。
京瓷的单元作业—“阿米巴”这个名称源自于一位员工的话，他把京瓷的小集体组织比作自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。
公司经营的原理原则是实现销售额最大化和经费最小化，为在全公司实践这项原则，把组织划分成小的单元，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。这就是开展阿米巴经营的第一个目的。
。 最好的txt下载网
3．培养具有经营者意识的人才
希望有共同经营的伙伴
在创业的最初阶段，我直接指挥着包括开发、生产、销售、管理等在内的所有部门，生产现场一旦发生问题就马上赶去指挥解决，为获取定单而走访客户，在最前沿应付质量投诉，一个人要扮演好几个角色。在忙得不可开交的时候，我甚至还真地想过要是能像孙悟空一样，拔根毛吹一下就能分身该多好啊。我想如果自己能够变成许多分身，命令这个“你去跑客户”，命令那个“你去解决生产问题”，那会有多少人帮忙啊。
还不仅仅是忙碌的问题，无论在什么样的企业，经营者都是最孤独的。企业的最高决策者必须要做出最终的抉择，必须要担负责任，所以心中总是忐忑不安，感到孤立无援。我在以前根本没有经营公司的经验，所以更是如此，因此从心底里希望有能够与我同甘苦、担负起共同经营责任的伙伴。
公司规模尚小的时期，即使再忙经营者还是可以一个人来管理整个公司，但是随着公司规模的日益庞大，一个人要管理生产、销售、开发等整个公司就变得越来越困难。因此制造商一般会先把组织分成生产部门和销售部门，“你负责销售，我来负责生产”。
即便如此，随着业务的进一步扩大，一个人也无法管理销售部门或生产部门，于是把销售部门按照地区分成西日本销售和东日本销售。如果客户进一步增多，那么就把西日本销售再细分成关西地区、中国地区、四国地区和九州地区。生产部门如果想要对核算进行细致管理，光靠生产部门负责人一个人管理是不可能的，于是就考虑把组织按照产品类别和工序进行划分。
即使在公司规模不断扩大，经营者和各部门的负责人无法管理整个公司的时候，只要把组织划分成若干小单位，采取独立核算，那么该单位的领导就可以准确地掌握本单位的情况。另外，负责这些小单位的领导，由于组织规模小、人数少，所以能够方便地掌握日常工作的进展情况，进行工序管理，即使没有特别高的管理能力和专业知识，也能够合理地运作本部门。
不仅如此，虽然是个小单位，但被委以经营权，所以单位领导会产生“自己也是经营者一员”的意识。于是领导会萌生出一个经营者的责任感，努力去提高业绩。也就是从员工的“被动”立场转变成领导的“主动”立场，这种立场的转变就是拥有经营者意识的开始。
如此一来，“只要在规定的时间内工作，就可以获取相应报酬”的工人，立场会发生180度的转变，变成创造盈利以支付成员报酬的立场。为此，即使牺牲自己也要改善经营状况，于是从这些领导中不断涌现出能够与我一起担负经营责任的共同经营者。
由于采取了阿米巴经营方式，使得京瓷诞生了许多具备共同经营者意识的领导，阿米巴经营开始至今，京瓷的阿米巴领导在各自的阿米巴开展了出色的经营。
根据需要把组织划分成若干个小单元，把公司重组成一个中小企业的联合体，把各单元的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。这就是开展阿米巴经营的第二个目的。
4．实现全体员工共同参与的经营（1）
化解劳资对立的“大家族主义”
二战以后，日本成为民主主义国家，战前属于非法的共产党也重新走上了政治舞台。另外由于战前形势的反作用，在战后的一段时期，社会主义势力急剧增强，劳动争议接连不断。
特别在京都，改革势力强大，战后数十年一直由共产党人担任知事。工人只顾伸张自身权利，