议接连不断。
特别在京都，改革势力强大，战后数十年一直由共产党人担任知事。工人只顾伸张自身权利，丝毫不体谅经营者的烦恼和痛苦。另外，大多数经营者还残留着战前的体质，把工人看成是工具，这或许是因为京都没有遭到美军的空袭，街道和市民被完整地保留了下来，使得京都的经营者沿袭了陈旧的劳资观。
这种敌对的劳资关系究竟是在何时产生的呢？回顾人类发展史，认为大概是与以下的背景有关吧。人类在其黎明时期从狩猎采集的迁徙生活转变为农耕的定居生活，农耕开始之后，人们为了谋求生活的安定，开始储备粮食以抵御自然灾害。于是就会有一部分剩余的储备粮食，这时就出现了富有商业头脑的商人们把剩余的粮食运到粮食匮乏的地区进行贩卖。
最初，商人们是以个人或是家族的形式经商，随着买卖越做越大，开始雇佣家族成员以外的工人，这时就产生了经营者与工人的关系。商业随着时代的推移日渐繁荣，生意越做越大的商人们需要雇佣更多的工人，于是出现了尽可能地压低工人的工资，以增加自己利润的现象。这种经营者不断增多，不知不觉就形成了经营者与工人的对立。
之后资本主义得到了发展，出现了制造业等各种产业，诞生了株式会社等近代公司组织。在此背景下，公司组织日益庞大，较以往更为忙碌的经营者开始任命董事，使其作为一个共同经营者分担自身的工作和责任，以此对公司的经营进行分工管理。
确实由于增加了分担经营者工作的董事，对经营进行了分工，所以公司经营的效率得到了提高。但是，其人数最多也就几十人，包括董事在内的经营层与占绝大多数的工人之间的敌对关系不但没有得到解决，相反这种对立日益激化。
工人只顾伸张自身的权利，丝毫不愿意体谅经营者的痛苦与烦恼，而经营者也不会主动去了解工人的立场，保障工人的生活和权利。由于双方都高举利己主义的大旗，丝毫没有对对方的关怀之心，所以劳资对立日益激化。
二战结束之后，在这种劳资对立日益激化的京都，我创办了公司。员工们或许是由于在这片土地上成长的缘故，大多数人认定经营者和工人是敌对的，丝毫不相信经营者。
当时的京瓷是一家创建不久的小企业，需要全体员工团结一心，才能在激烈的市场竞争中求得生存。在这样的关键时刻，如果由于劳资对立而使企业出现内耗，将使公司难以生存下去。因此无论如何也要消除公司内部的对立，使劳资双方同心协力。
如何才能解决这一问题呢，我对此感到很苦恼。经过反复摸索，最终得出的结论是，“如果经营者尊重工人的立场和权利，工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失”。
公司有个体经营、有限公司和股份公司等各种形态，其中如果有“全体员工都是经营者”的公司形态，那么从一开始就不可能有劳资对立，而且一定是全体员工为公司发展而团结一致的最强大的集体。
4．实现全体员工共同参与的经营（2）
当时我知道在美国的会计师和律师事务所的经营形态里有“合伙人”的概念，存在着作为共同经营者的合伙人承担连带责任地参与经营的形态。我非常希望京瓷的员工都能成为合伙人，但是遗憾的是日本的法律制度中没有该类经营形态的规定。
即便如此，我还是认为最理想的是全体员工为了劳资双方共同的目标而能互相合作，并借助日本传统的“家族”观念构建这种模式。这里所说的家族是指祖父母、父母、子女等所有家庭成员为了自己的家庭而一起努力的传统型家族。尊老爱幼，大家为家族的兴旺发达而欢欣鼓舞，形成一个命运共同体，互相关心，为了对方可以不惜一切，是一种充满爱意的家族关系。这就是我所追求的“大家族主义”。
如果公司能够成为如同一个大家族般的命运共同体，经营者和员工能像家庭成员般地相互理解、鼓励、帮助的话，那么，劳资双方齐心协力的公司经营是可以实现的。另外，即使面临严峻的市场竞争，双方一起为公司的发展而努力，经营也会自然而然地变得顺利。我把这一想法称为“大家族主义”，并把它作为公司经营的基础。
我在劳资对立被认为是理所当然的当时的日本社会，就希望在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。
用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识
但是无论怎样标榜大家族主义，要消除经营者与工人的对立，形成劳资双方互相合作的企业环境谈何容易。要跨越劳资双方的各自立场，使全体员工团结一心，首先必须要有能让全体员工接受的经营目的和经营理念。
＇日本語原文とニュアンスが少し異なる気がします。（54頁8行目）＇一般来说，大多数公司都是从父辈继承的家业，或是为了自己赚钱而成立的。京瓷如果也是这样一种企业，要使劳资双方团结一心，想必是非常困难的。但是，京瓷是由原先就相互信赖的同志聚在一起成立的公司，作为经营者的我丝毫没有中饱私囊的企图。
而且，由于开头描述的情况，京瓷把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为公司的经营理念。因此，公司目标是追求员工的幸福，这与劳资双方团结一心为公司发展作贡献没有丝毫矛盾。如此一来，京瓷确立了能让全体员工接受并共同拥有的普遍的经营理念，这也成了形成超越劳资对立而能团结一心的企业环境的土壤。
另外，由于确立了经营理念，所以我作为一个经营者可以直截了当地对员工谈我自己的想法。如果是只为中饱私囊的经营者，肯定会为了自己而不断榨取工人的劳动，而在本公司，我作为一个经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也竭尽全力地为全体员工谋幸福。所以，我为了大家、为使事业成功可以毫无顾忌地训斥员工，从而也产生了全体员工为了同一目的而工作的同志般的伙伴意识。
即便如此，全体员工并没有完全理解我作为一个经营者的辛苦。我对员工说“你不应该那样做，现在公司是这样的情况”，但对方似乎并没有领会，我和员工之间还是存在着心理距离。
那时我注意到大家之所以没能领会我所说的话，原因在于他们不了解公司的实际情况。如果是这样的话，那就直截了当地把公司的实情告诉大家，以赢得大家的理解。经营者不去考虑工人的立场，工人也一味地伸张自己的权利，这种对立将无法消除。但是，我希望全体员工都具备经营者素质，以与经营者相同水准的意识开展工作。为此，最重要的是要公开有关公司情况的信息，将我的烦恼和困惑都毫无隐瞒地告诉大家。
在劳资关系紧张的当时，一般经营者都尽量对工人隐瞒公司的情况，在这样一种世风之下，我反而毫无隐瞒地把经营情况告诉全体员工，谋求他们的理解。如果大家能够了解公司的现状和面临的问题，那么就能与我共同分担烦恼，甚至培养员工的经营者素质。
全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感
阿米巴经营是把公司分成若干个小集体，以领导为核心，全体成员共同参与经营，通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴以及公司经营情况的主要信息。通过尽可能地公开公司信息，营造全体员工自觉参与经营的氛围，使全体员工共同参与经营成为可能。
全体员工如果都能积极地参与经营，在各自的岗位自觉地发挥自己的作用、尽到自己的责任，那么员工就不仅仅是一个单纯的工人，而是成为并肩工作的伙伴，并具备经营者的意识。当完成了自己的使命之后，就会感受到工作的喜悦和成就感。大家抱着为公司作贡献的同一目的从事工作，就会感受到人生的意义。
如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴、甚至为公司整体做出贡献，如果阿米巴领导及其成员自己制定目标，并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员工就能在工作中找到乐趣和价值，并努力工作。这样，员工们就能够最大限度地提高个人能力，茁壮成长。
全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦，实现这样一种“全体员工共同参与经营”，这就是阿米巴经营的第三个目的。
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1．把组织细分为事业组成单位（1）
在公司经营过程中实践阿米巴经营，有一些必不可少的要点，我从中选择一些对于理解阿米巴经营最重要的关键内容来加以说明。
并非越细越好
在此最先加以说明的要点可以说事关阿米巴经营的成功与否，也就是如何划分复杂的公司组织。组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。为此，我认为必须具备三个条件。
第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的费用”。为了采取独立核算制，必须要能够计算收支，为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况。这是划分阿米巴时的第一个条件。
第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。换而言之阿米巴必须是作为一项独立业务而成立的、拥有最小限度职能的单位。正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的，所以其领导才有可能钻研创新，萌生出工作的价值。所以阿米巴必须是独立完成业务的单位。
就这一点，我想举陶瓷生产部门的例子进行说明。在京瓷的生产部门中最先被划分成阿米巴的是原料部门，这是生产工序中最早的一道工序，起着调配原料的作用。在准备把原料工序作为一个阿米巴独立出来的时候，从“独立完成业务的单位”这一条件考虑，我担心是否会将组织结构过于细化。
这是我偶然注意到在当时有厂家向京瓷这样的陶瓷生产商销售已经调配的原料。既然有把原料调配当作专营业务的公司，那么京瓷完全可以把原料的低价采购、调配，并销售给下道工序的成型部门当作一项独立的业务。于是我下决心把原料部门划分出来作为一个阿米巴。
即使在下一道的成型工序，也有很多接受委托加工的工厂。委托加工是委托方提供设备和材料，受委托方负责加工的业务形式。在京瓷内部如果成型部门采购原料，形成购买，然后将成型的产品卖给烧结部门，形成销售，那么完全可以成为一个独立核算部门。如此将组织结构细分成一个个独立的业务单位。
但是，阿米巴决不是分得越细越好，如果组织结构划分过细，那么就有可能会由于小型组织的乱设而造成浪费。开展阿米巴经营必须符合先前介绍的第一个条件，也就是必须明确阿米巴之间的收支情况，为此需要决定阿米巴之间的定价，还要决定一旦发生质量问题时的对策，在运作上非常繁杂。
而且，即使是个小型的组织，也要让阿米巴领导感觉到作为一个经营者的工作意义。因此，必须把组织划分成能够通过钻研创新改进业务状况的单位。如此这般将组织按照业务内容划分成一个个独立的业务单位是设立阿米巴的第二个条件。
第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位，但是如果妨碍公司方针的实施，就不能把它独立成一个阿米巴，其理由是如果将组织细分成阿米巴后，公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命。
让我举例说明。像本公司这样按定单生产的企业的销售部门，可以把日益庞大的组织细分成负责走访客户获取定单的接单部门、负责管理运作产品交货期的交货期管理部门、负责开出账单回收货款的货款回收部门等等独立核算的部门。假设整个销售部门拿到了销售额10％的佣金作为手续费收入，那么可以分配给接单部门5％、交货期管理部门3％、货款回收部门2％，各自进行独立核算。
1．把组织细分为事业组成单位（2）
但是，这样一来作为销售就无法为顾客提供一贯式的服务。比如与A公司、B公司、C公司等大客户进行交易时，销售部门是否只要获得定单就万事大吉了呢？其实不然。还有交货期管理、交货、应对质量投诉、回收货款等等。这些职能如果让其他的销售阿米巴来承担的话，京瓷就不可能为客户提供一贯式的服务，这也就违背了“顾客至上原则”的公司方针，所以不可以随意地划分销售组织。
从这个例子中我们可以认识到，尽管阿米巴可以划分，也并非是简单地分得越细越好。只能把它划分成能够贯彻公司整体方针的单位，这是建立阿米巴所需的第三个条件。
只有满足了以上三个条件，才能让一个阿米巴真正独立。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成”这句话并不过分。阿米巴的组织建设是阿米巴经营的要点。
时刻不断地调整组织
把组织进行划分，一旦建立了阿米巴之后是否就大功告成了呢，绝非如此。阿米巴经营的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化，能够灵活地调整阿米巴组织，迅即做出应对。企业身处的环境时刻都在发生变化，必须根据市场变化和竞争对手的动态，建立符合当时情况的最优化组织。经营者和领导必须时刻检查本公司的方针和现在的组织是否适应现在事业所处的环境。
在较早之前，京瓷有这样一个案例。在当时的伊藤谦介社长（现在的相谈役）的提议下成立了“物流事业部”。过去，产品的送货都是由各工厂的经营管理部门委托专业公司，由于有送货这一行业，所以整合了公司内部的所有送货业务，成立了一个独立的事业部。
于是，这一部门的核算日渐提升，同时也大大降低了运费支出。物流事业部的成立暴露了各工厂虽然对运输费的检查相当严格，但还是存在浪费的现象。
这一物流事业部在创业30多年之后，才作为一项核算事业得以独立，公司内或许还有其他应作为独立事业而独立成阿米巴的。经营高层必须从经营效率化的观点出发，时常调整全公司组织。
最近还有另外的一个例子。京瓷某事业部的制造部门，接受订单的情况极不稳定，产值出现大幅波动，该部门没能做到与之相对应的经费及时间的削减，最终陷入亏损。
这时，事业部长发现了没有把核算单位进行充分细分的问题，并对组织进行了进一步的划分。结果，核算内容的明细得以明确，从而准确地把握了改善核算状况的课题。
于是，全体阿米巴成员群策群力，逐一解决了这些课题。现在，该制造部门的利润率已远远超过了其他事业部。
曾在该阿米巴工作的一位年轻妇女在回忆当时的情况时说，“从陷入亏损到重振旗鼓，确实经历了不少的艰辛，但大家都互相鼓励，全力推进改善工程。正是由于汇集了全体成员的智慧，而且周围人都相互配合，才使目标得以完成。而支撑这种合作关系的正是相互信赖的人际关系