了全体成员的智慧，而且周围人都相互配合，才使目标得以完成。而支撑这种合作关系的正是相互信赖的人际关系”。她的这番话，就好似一位经营者在振振有辞。从中也可以看出，对核算单位的细分，不仅能够掌握组织核算状况的所有细节，同时还能提高组织成员的经营者意识。
就像这个例子那样，对已有的阿米巴进行细分，或反过来把划分过细的重新整合成一个阿米巴，需要不断地进行调整。时刻将阿米巴组织调整到最佳状态非常重要，如果这条做不到的话，阿米巴经营就失去了意义。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成”，这句话的含义就在于此。关键是要以上述三个条件为基础，考虑组织结构是否适应各时期的事业。
2．阿米巴之间的定价
在制造业，如果按照各道工序建立阿米巴组织，那么就可以在阿米巴之间形成半成品的购销关系，这时当然就需要有一个售价，所以必须设定阿米巴之间的售价。各阿米巴都希望尽可能地提高自身的核算，所以如何设定售价对于阿米巴领导来说是一项非常重要的工作。
设定各道工序之间的售价，必须首先从销售给客户的最终售价进行倒推计算。比如，某项陶瓷产品要经过原料部门、成型部门、烧结部门和加工部门等工序，阿米巴之间的售价应该以定单金额为标准，从最终工序的加工部门到烧结部门、成型部门、原料部门进行依次分配。但是，由于判断各道工序之间买卖价格的客观标准只有定单价格，所以在价格设定时需要十分注意。
需要做出公正、公平的判断
那么如何来决定阿米巴之间的售价呢？首先，原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格，如果某项产品的售价决定之后，那么就根据生产该产品所需各道工序的“单位时间”（阿米巴所创造的每小时的附加价值，详见第4章）决定阿米巴之间的售价。该产品卖给客户的价格定下来之后，就从最终的加工部门到烧结部门、成型部门、再到原料部门，倒过来依次决定各阿米巴之间的购销价格。
这时候，某个部门由于设置了较高的售价而有充裕的核算，反之，另一部门由于售价低廉，无论怎样努力也无法实现核算平衡，因此会造成阿米巴之间的不公平现象，容易引起矛盾。为防止这种现象的发生，在决定价格时，最终做出判断的经营高层必须制定任何一方都能信服的公平的价格。判断阿米巴之间售价的人，必须充分考虑哪个部门发生多少经费支出、需要多少劳力、产品有多大技术难度、与同类产品市场价格的比较等等因素，最终做出公平的定价。也就是说，判断阿米巴之间售价的人必须时刻公正、公平，而且具有能说服众人的见识。
另外，为做出公平的判断，决定价格的经营高层还必须具备关于劳动价值的社会性常识。社会性常识是关于劳动价值的常识，比如销售电子设备需要有百分之几的毛利、从事这一工作的临时工和计时工的每小时工资是多少、如果外包需要多少工钱等等，平常就学习并熟悉这些内容非常重要。
用以下的例子来认识为什么需要这些知识。假设本公司生产高附加值的高科技产品，在生产工序中大多是技术含量高的工序，但其中有一道以简单作业为主的工序，是由阿米巴A负责。公司内部购销的定价是根据原则按照生产该产品各道工序的阿米巴的相同“单位时间”决定的，由于原本就是高附加值产品，所以所有工序都是按照高的“单位时间”进行定价的。
于是，单纯作业较多的阿米巴A也按照高的“单位时间”进行定价，因此与外包费用相比，阿米巴A应得的份额就高出许多。如果阿米巴A的工作是一般市场行情的数倍，那么即使不努力也稳有赚头。而其他工序的阿米巴B由于需要高技术能力，而且还要不断地进行设备投资，要增加各种费用，所以应该按照更高的附加价值进行分配。在这种情况下，为使阿米巴A不贪图暴利，具有社会常识的经营高层应该将阿米巴A的售价调整到符合市场行情的范围。
这种阿米巴之间的定价，应该由熟悉各阿米巴工作的经营高层，以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力，并公平地决定相应的售价。
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3．领导需要具备经营哲学（1）
利害关系的对立，有损公司整体的道德观念和利益
即便经营高层按照社会常识公平地设定阿米巴之间的售价，但还是有阿米巴之间的利害关系相互对立，从而引发冲突的情况发生。
假设有一种在阿米巴之间已经公平地设定好售价的产品，但是两个月后由于与同行其他公司的竞争而将该产品的价格下调10％。这时候最简单的就是统一将阿米巴之间的售价下调10％，但由于阿米巴是自主开展独立的经营，各阿米巴的情况各不相同。有的阿米巴就会说，“即使按照现在的售价已经是非常艰难了，还要再下调10％的话，核算将进一步恶化，也就没有了生产的意义，这份定单我们不要了”。这样一来，要统一下调10％的售价就变得非常困难。
阿米巴领导对于本部门的经营承担着责任，所以不会轻易接受由于调整阿米巴之间的售价而使核算恶化的降价，他们为了尽量地减少由于降价而带来的额外负担，会相互坚持各自的立场，因而出现口角。
阿米巴经营要求各阿米巴领导为了本部门成员的利益而改进核算，为此，为了创出尽可能多的利润，肯定容易出现利己主义的倾向。但是为了追求自身阿米巴的最大利润，而无视对方的立场，那么公司内部的人际关系就会变得僵硬紧张。
另外，销售和生产部门之间也有可能产生同样的对立。厂家在生产与销售部门之间进行交易时大多会采取“卖断？买断”的方式，销售从生产部门买断产品，承担向客户推销的所有责任。这时，销售会尽可能地以低价从生产部门进货，并以尽可能高的价格卖给客户，以此从中获利，如同独立的贸易商社一般凭借自身的智慧进行交易。
但是，如果在类似京瓷一样的厂家直销中也采取“卖断？买断”方式的话，销售部门就会以尽可能低的价格购买，而生产部门就会以尽可能高的价格出售，从而形成销售与生产部门之间的对立，损害公司整体的利益。如果生产和销售，其中利己主义思想更强的一方得利，那么就会加剧两者之间的对立，并有可能使整个公司陷入瘫痪。
为防止这种情况的发生，防止销售与生产部门的对立，所以采取了佣金制的方式，即销售部门如果提高了销售额，则可以自动获取销售额的10％作为手续费收入。采用这一销售方式，销售就无法凭自身的小聪明获利，相反只要提高销售额，则可以自动地获取一定比率的手续费。
但是，如果采取这种方式，无论产品的售价下降多大幅度，销售都可以从销售额中获取一定比率的手续费，所以销售就会轻易地接受客户的降价要求。但是对于生产部门来说这却是一个严重的问题，要下降几成的成本非常困难，甚至会出现亏损。即便如此销售还是轻易地接受客户的降价要求，因此在生产与销售部门之间经常出现口角。好不容易通过佣金制设定了销售的收益，但还是无法阻止销售与生产部门之间的对立。
国外的当地销售公司与日本总社之间也同样出现类似的对立。
京瓷于1968年在美国西海岸设立了派驻事务所，第二年成立了当地法人京瓷国际（KII），以硅谷为中心开始了精密陶瓷零部件的销售。但是，每当出现索赔和交货期问题时，KII的当地销售与京瓷的生产部门之间就会立即产生问题，美国的销售把自身业绩无法提高归咎为日本的生产部门，当时还是电传联系的时代，抗议的电传源源不断地涌向日本。
3．领导需要具备经营哲学（2）
按理说当客户提出索赔问题时，生产与销售部门更需要团结一致，努力地挽回客户的信任，但实际上在面临危机时却出现内讧，而且还拐弯抹角地传进了客户的耳朵。当地的销售部门由于交货期问题而多次被客户训斥时，有人却若无其事地说“这是京瓷生产部门的责任。我已经给日本方面发了好几次电传，是生产部门没有守约”。为了自己的面子，销售却向客户指责自己公司的生产部门。这样一来，整个京瓷集团就失去了信用，再也拿不到定单。
这样的对立是由于保护自身利益的“利己”思想所造成，但是阿米巴经营是把公司划分成一个个小的组织，让其进行独立核算，那么首要的就是要尽量提高本部门的核算。因此各个部门容易产生利己主义思想，容易影响部门之间的关系。换而言之，阿米巴经营会使保护自身组织的想法更加强烈，会造成部门之间的纠纷愈加激烈，影响公司整体的和谐。
领导应该成为公正的裁判
各阿米巴如果不靠自负盈亏、维护自身利益的利己主义是无法生存的，另一方面，从公司整体的观点来看，追求总体利益的最大化是原本的使命。当个人利益与整体利益出现对立时，纠纷就会不断。要克服这种纠纷，必须要具备作为一个个体在维护本部门的同时，能够超越立场的差异，在更高层面上考虑、判断事物的经营哲学。
这里所说的哲学，就是我平时所说的把“何为正确的做人准则”作为判断基准的经营哲学。把这一普遍的经营哲学作为公司经营的主心骨，阿米巴就会努力消除利己主义之间的冲突，协调个体利益和整体利益之间的关系。阿米巴经营就是以哲学为基础，通过正确地解决部门之间的利害对立，从而同时追求个体与整体的利益。也就是说，只有以哲学为基础，阿米巴经营才能克服利害双方的对立，正常地发挥其职能。
凡是领导，大多是属于坚持己见、有魄力的类型。另外，我也说了必须要坚持己见，必须要有能够与人争执的激情。但是，当公司内部出现利害对立、开始争执时，顽固且语言、态度强硬的领导如果为了自身利益的最大化而践踏对方的立场，那么就无法维护公司整体的利益和道德标准。因此，为了避免以自我为中心的行为发生，必须努力掌握能够律己的更高层次的哲学，决不松懈。
当争执进一步升级时，就需要更高级别的领导出面调停。这时，关键是上司要倾听双方的主张，然后像大冈裁决（大冈忠相是公正裁决的代名词，类似中国的包公）一样做出公平的裁定，而且都能被双方接受并服从。比如关于公司内部购销价格，需要做出类似于“这是你的不对，你要更加努力地降低售价”等公正的判断。
不撒谎、不欺骗、要正直
当今大企业非法公布虚假年报、制作粉饰公司业绩的假账等丑闻接连不断，如果如实提供年报，企业则会蒙受损失，因此篡改数据、非法蒙骗、不遵守经营伦理的公司比比皆是。虽然程度有所不同，但无论在日本，还是在欧美，都有这样的企业。伴随组织的日益庞大，就容易出现违法现象，如果揭开盖子，或许大部分全球性大企业已经开始走向腐败。
出现这样的问题，原因在于作为领导的经营干部缺乏防止出现以自我为中心的行为的律己伦理观，而且这并非高深的哲学，而是类似于“不撒谎、不欺骗、要正直”等教育小学生的最基本的伦理。
3．领导需要具备经营哲学（3）
如果劝说发生丑闻的经营者“不撒谎、不欺骗”，想必大家都会回答“这是尽人皆知的”。但是光是知道和能够做到是两码事，如果没有把头脑中知道的道理化为自身的血肉，一到紧急关头就会不假思索地欺骗别人。
世上一般认为要想使事业得到发展，需要有擅长经商的优秀人才。为此大多数企业都会招聘一流大学的毕业生并委以重任。但是，正如“才子反被才智误”，优秀的人才如果错误地使用了其才智，会产生意想不到的问题。如果没有才能，也就想不到去做违法的事情，因为才能不上不下，所以才会做违法的事情。
经商不能没有才智，但是越有才智的人，如果不具备与之相称的人格，就会做出意想不到的事情来。经营高层不能控制自己的欲望，结果做出令人难以置信的违法行为，这样的例子比比皆是。
擅长经商的人拥有才智，同时也容易陷入利己主义的泥潭。发挥一个人才智的因素是此人原本所具备的人格，所以要抑制利己主义思想，那么就必须提高左右才智发挥的人格，而且在对高尚的人格说长道短之前，必须首先确立最基本的伦理观。全球的经营者们现在难道不是正在遗忘这种最基本的伦理观吗？
即使在开展阿米巴经营的本公司，也有部分阿米巴领导为了粉饰自己部门的经营情况而掩盖生产统计。领导的职责应该是在没有取得理想的业绩时能够坦诚地表示“这次没有很好地完成”，但由于害怕上司以及周围人的指责，而掩饰事实结果。因此只能说这种领导缺乏真正的勇气。
京瓷非常重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观，恐怕世界上没有一家企业能够像我们这样重视这些最基本的东西。所以京瓷集团能够保持并培育崇高的伦理观和公司风气。
我一直强调领导必须是一个具有完美人格的人。人格是在时刻变化的，一个人在取得成功之后被人吹捧就容易变得高傲而迷失自我，所以如果不时刻约束自己、磨练自己，将很难保持高风亮节的人格。所有的领导者要带领团队朝着正确的方向前进，除了能力之外还必须努力磨练自己、提高心性、磨练心灵，成为一个具有高尚人格的人。从经营高层到阿米巴领导都必须具备高尚的人格。
在经营中具体运用哲学
在阿米巴经营中最能反映京瓷哲学的就是薪酬制度。京瓷不会因为某个阿米巴提高了“单位时间”而支付其相应的高额薪水或奖金，京瓷不采取用金钱笼络人心的薪酬制度。当然，工作业绩会得到肯定，并会反映在长期的待遇中，但是，不采取根据增加的“单位时间”来相应提高薪水或奖金的制度。取而代之的是，因为阿米巴取得了优秀的业绩，为公司做出了巨大的贡献，所以能够得到相互信赖的伙伴们的赞赏和感谢，得到精神上的荣誉。
当公司外部人士得知此事后，经常会有人怀疑“这种做法真的有效吗”？但是，本公司在京瓷经营理念的指导下，“能为相互信赖的伙伴的幸福做出贡献，才是本部门的存在价值”的想法已经根深蒂固。所以，大家都认为由于为公司做出了贡献而得到同事们的赞赏才是至高无上的荣誉。所以说阿米巴经营是把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”这一经营理念，作为一项制度而得以具体体现的经营体系。 txt小说上传分享
3．领导需要具备经营哲学（4）
正如以上所述，阿米巴经营是以经营者与员工以及员工与员工之间的信赖关系为基础的全体参与的经营。正是由于全体员工都参与了经营，所以无论是在工厂工作的员工，还是走访客户的销售员，都能朝着各自的目标奋进。
在京瓷，由于每个人都拥有“自己是经营者”的意识，才能感受到生活的意义而勤奋工作，才能与伙伴共同分享成功的喜悦，才能互相表达