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他说：“超级市场连锁集团，肯定是今后日本百货业发展的方向。”
他说：“我们八佰伴必须，也只能走这条路子。我们要获得大发展，只能走出热海市，把店铺延伸到日本各个地方，最后越洋跨海，建立全球性的大型连锁集团公司。”
家庭聚会，全是和田一夫在说话。三个弟弟被大哥的话，激动得热血沸腾，摩拳擦掌。父亲母亲时而凝神倾听，时而慈祥地看着胸有成竹的儿子。
吃饭的时候，母亲小心谨慎地问道：“我们一个家庭小店，能把事业做得那么大吗？”
“能。就像30多年前，你和爷爷推小车卖菜，你想过我们家会建起热海数一数二的商号吗？”
和田一夫谈起希尔顿的故事。
第二天，在八佰伴开市前的公司例会上，社长和田良平宣布一个惊人的决定：“八佰伴食品百货股份有限公司社长职位，从今天起由和田一夫担任，拜托了！”
和田一夫惊呆了。
在坐的人也都惊呆了。
日本的企业最讲究论资排辈，尤其是家族性的公司。日本长期受封建宗法制度的影响，等级森严，恪守君臣父子长幼之序。一家之长以辈份最大者为至尊，晚辈不可僭越。
现在是1962年的新春，却要年仅33岁的一夫，担当家庭事业的掌门人。父亲是作出禅让，可父亲才57岁，年富力强，在日本正是担当重要责任的年纪。一夫从父亲布满血丝的双眼找到答案，父亲昨晚一定经历了不眠之夜，他不是轻率做出这样的决定。
日本株式会社与外国的有限公司有很大的不同。公司的决策权和管理权均掌握在以社长（总经理）为首的管理层，而不在董事会。和田良平虽还担任会长（董事长）一职，按大部分株式会社的惯例，是一种荣誉职务。这标志着和田良平从此退居半退休状态。
和田良平认为：儿子比他强。在八佰伴未来的发展中，一夫更能胜任八佰伴集团公司的重任。
1962年，八佰伴进入和田一夫时代。作为一船之长，他将把这艘航船驶向何方？
第六章 区域路线 风顺扬帆遇险礁
和田一夫将老店改成超级市场，首战告捷。挟势到伊东开店，却触礁翻船。从1966年起，8年开8家分店。御殿场镇开店，重蹈伊东覆辙。1975年，著名的伊藤洋华堂百货公司大兵压境，与八佰伴抢占富士市的市场。后起之秀八佰伴能否在竞争中站稳脚跟？
和田一夫如是说
据说企业之大小，是由领导人的胸怀来决定的。
那么，领导人的胸怀又取决于什么呢？我认为，设想和决断力，能衡量领导人的胸怀。
我们曾提出过环太平洋连锁店化的构想。这也是很明确的设想，同时还具有宏伟的规模。设想不宏伟，就没人响应。必须描绘出气贯长虹、规模宏大的设想，否则就没有资格当领袖了。从“在能眺望富士山的地方开店”这一伊豆半岛连锁店构想，发展到“环太平洋连锁店”的构想，这一飞跃，就是一种气贯长虹、规模宏大的设想。
1962年春，33岁的和田一夫出任八佰伴食品公司社长。
“美国西部百货业视察团”访美归来，掀起了理论界探讨日本发展超级市场的小热潮。这批访美归日的商业界精英，有的一马当先开办了超级市场；有的正在积极筹备；有的则认为传统的百货业在日本仍有顽强的生命力，这便是百货业的高档化。
最典型的数历史悠久的三越百货公司（前身是1673年创立的“越后屋”和服店），公司代表访美回来接受《日本经济新闻》采访时明确表示：三越株式会社不会搞超级市场，我们不能由此而失去几百年来创立的驰名品牌，我们今后还要在高级、齐全上面多动脑筋，当然也不排斥学习美国超级市场的某些经营手法。
我们站在今天的角度，仍很难简单地判断孰优孰劣。事实上，传统的百货业，不仅在日本，在超级市场的老祖宗美国，仍有顽强的生命力。因为有些货品是不宜开架自选的，如钟表、首饰、药品、名瓷等，这迫使传统的百货店走向高档化，并追求齐全。同时，今日的所谓“传统百货店”，跟超级市场未出现前有很大不同，它们并非完全封闭式销售，而是封闭式与开放式并存，大凡能开架自选的货品，都尽可能让顾客享受自选之便。
日本与美国的国情不同，而各公司的的情况又不尽相同，访美归来，各公司都在考虑自己的市场定位。
超级市场无疑是零售业的一次伟大革命。由于其性质，决定了超级市场只能走大众化道路。这就像自助式快餐店，面对的是大众消费者。
八佰伴是一家面向家庭主妇的大众化商店。超级市场应定的档次与八佰伴相吻合。和田一夫初次走进美国超级市场，就马上意识到这种经营方式很适应八佰伴的发展方向。在芝加哥的希尔顿酒店，他进一步明确“环太平洋连锁店”的公司远景。
那么，第一步该迈向何方？
和田一夫设计了两套方案：一套是全国路线，即到全国的中心市镇开设八佰伴，让八佰伴撒遍日本每个角落；一套方案是区域路线，即以热海市为中心，在附近的沼津、小田原、清水、伊东及整个伊豆半岛开设八佰伴。
第一套方案当然无比诱人。但是，八佰伴是间家族性的小公司，资产薄，在全国知名度甚小，难以与伊藤洋华堂等老牌大公司抗衡。而八佰伴在热海却是家喻户晓、人人皆知，在热海附近的市镇也颇有名气。品牌效应是推销的法宝，就像人们选购家用电器，都热衷于买“国际牌”（松下电器出品，中文译名为“乐声牌”）。因此，到热海附近开设分店，更容易获得顾客的认同。以后影响一步步扩大，势力范围便顺势向全国拓展。
和田一夫后来把区域路线称为“富士山战略”，这些地方都能看到富士山，而富士山又是日本的象征。
只有在国内建立稳固的后方基地，才能跨国投资，实施梦寐以求的“环太平洋连锁店”的大构想。
年轻气盛的和田一夫没有仓促行事，他根据公司的财力及地域优势，决定先将老店改成超级市场。
八佰伴将以全新的面貌出现在顾客面前，取一个新的公司名当然十分重要。和田一夫打算把公司名称改为“八佰伴百货店股份有限公司”。
八佰伴的每次定名，都标志家族事业迈上一个新台阶。
1930年，母亲加津灵机一动，为家庭小菜店取了个“八佰伴”的店名，从此结束了和田家做行街小贩的历史。良好的信用，使八佰伴在热海市日渐深入人心。
1955年，店名改为“八佰伴食品股份有限公司”。店铺比旧店大了5倍，经营品种，不再限于蔬菜、水果、杂货，而是“食品”大门类，公司业务蒸蒸日上，到1962年初，公司资产已达1000万日元。
和田一夫出任社长的第7天，就把“八佰伴百货店股份有限公司”的招牌挂在店门口。这意味着，八佰伴将突破“食品”的经营范围，立足于“百货”。这使得来八佰伴的顾客，大部分能一次购齐所需的生活用品及食品。
和田一夫对老店进行重新装修，按照美式超级市场的格式，配备了收银机、进出口关闸、开放式货架、购物手推车……经过此番修整，老店苍颜顿改，显得美仑美奂、洋气十足。
这在60年代初的日本，确实很新潮。
顾客初入这间充满美国情调的超级市场，看见所有的货品都敞开，几乎看不到售货员，觉得非常新奇。顾客可自由选购货品，再多的货品都是一次性结帐，没有销货员这道中介环节。顾客在购物中，能够品尝到无法言喻的欢心愉悦。
和田一夫首战告捷。日本的许多尝试超级市场的商家大都如此。同时，恪守传统百货业的商家，朝着高档、豪华、舒适的方向发展。
1965年，这是和田一夫接掌八佰伴的第3个年头。
当时兼并之风吹遍日本的商业界。八佰伴超级市场在热海站稳脚跟，偿还了银行本息，还积累了相当的利润。银行乐于向信用良好、经营正常、有发展前景的商家发放贷款。在银行的大力支持下，和田一夫从这年起开始了一系列大行动。
他在热海市建起新的八佰伴超级市场。趁热打铁，和田一夫又在热海市以外的乡镇开了两间小型分店。
同一年，和田一夫在热海市开设了面包、糖果和调味食品厂，可为八佰伴提供相当数量的货品，从而降低了进货成本。
这一年，八佰伴公司的营业额首次突破10亿日元。公司资产由3年前的1000万增加到300O万日元。
父母亲眼看着儿子一连串大动作每每奏效，满心喜悦。尤其是和田良平，觉得他禅让社长职位，这个“赌注”算是押准了，儿子上过大学，赴美见过世面，到底是比老子强！
1966年新年的钟声刚敲响，和田一夫便紧锣密鼓筹备在伊东开设一间较大规模的八佰伴分店。
借胜利之余威，挟勇进之雄风，和田一夫雄心勃勃，视险阻为虚无，他胸有成竹地对家人宣称：“以前开的分店，都规模太小，不足称作八佰伴。这次要开设一间有规模的分店，这才真正算得上八佰伴的分店呢！”
母亲听他大谈他的计划如何可行、如何富有创造性，而丝毫没有设想可能遇到的困难，油然生出一种直觉上的忧虑。以她的大半生人生经验来看，过于乐观的人常有不虞之灾。自从公司连锁化、多元化以后，母亲的家庭小店经营经验派不上直接用场，她提不出具体的建设性意见，只好忧心忡仲说：“一夫，还是要小心谨慎，不可冒险。”
父亲倒不以为然，他把加津特有的女性敏感看成她的胆小怕事，他说道：“你我在一夫这个年纪早当家了，一夫爷爷很多事不是由我们自拿主张？一夫可是念过大学见过洋世面的人，让他去闯闯吧。”
“我是怕万一。”母亲仍放心不下。
“要发展，总是要冒冒风险的，万一受挫，也好吸取教训，再尝试新的路子。”
父亲母亲的话都有道理，一夫若两方面的意见都吸取，反复斟酌，或许就不会遭受挫折。但人往往是受挫以后，才变得聪明起来。
去伊东开设分店，二弟晃昌做一夫的助手。晃昌有胆有识，与一夫在很多地方相似，他们一直是最佳搭档。一夫任八佰伴百货公司总经理（社长），晃昌是副总经理；一夫后来出任国际流通集团总裁兼八佰伴百货公司董事长，便把八佰伴百货总经理一职让晃昌担任。
伊东在伊豆半岛东部，距热海很近，也是一个著名的温泉旅游小城市。1958年灾害性的强台风后，物价上涨，便有伊东的顾客赶来热海的八佰伴购买平价蔬菜水果。
和田兄弟两人去做市场预测，他们问家庭主妇，知不知道热海市的八佰伴？约有4成的主妇回答知道。问她们是否到过八佰伴购物，约有2成的主妇说曾经去过。
有这个结果很满意了！热海市的两间八佰伴，市场占有率才接近30％，其余由上百家大小商店分摊。现在伊东有40％的家庭主妇熟知八佰伴的大名，就算其中的一半，再加上新吸引的顾客，伊东的客流量足以保障八佰伴分店顾客盈门，生意滔滔！
他们速战速决，只走了半条街，就结束了原本须广泛、深入、细致的调查。结论也是想当然，尽往好的方面想。
八佰伴分店甫开张，就受到伊东市地方店的有力挑战。十字屋和长屋是伊东的老字号商店，两年前引进超级市场经营方式。“两屋”信誉卓著，在伊东市都有相对固定的顾客群，伊东的市民早已形成根深蒂固的概念，认为“买衣购物，必上两屋”。它们立脚于伊东生存发展，在伊东市，没有第三家百货店和超级市场能与十字屋和长屋抗衡。
八佰伴虽是过江猛龙，由于过于自信，事先没有作舆论宣传，仓促开设规模颇大的分店，所以，开业以来，一直冷冷清清，营业额甚不理想，当然斗不过占尽天时、地利、人和的伊东地头蛇——十字屋和长屋了。
和田一夫痛定思痛，积极寻找失利的原因。
他和晃昌重新调查，发现竟有半数以上的伊东主妇，还不知道本市最大规模的超级市场——八佰伴分店已经落户伊东。不做宣传怎么行呢？就是日本最大最有名的丰田汽车，也不惜投入巨资在报纸、广播、电视上大打广告。
和田一夫悔恨自己低估了地方势力。他回想起一年前发生的一件事，近几年，风头最劲的大荣公司社长中内功，来热海市微服察访，想打进热海市分得一杯羹。他离开热海那天正式造访了和田一夫，说：“和田君，我不打算在热海市开设大荣超级市场分店了，八佰伴真是干得不错呀！”中内功正是作过周密的调查才下这番结论的。那么我们来到伊东市开设分店，是否像中内功那样做足调查功夫呢？
中内功放弃了热海，算是他的一大胜利，所以中内功能在全国各地连连得分。其中还包括静冈地区。
八佰伴仓促来伊东开设分店，现在骑虎难下。
和田一夫心想，要想战胜对手，就得比对手更强。
他与晃昌展开广泛的市场调查，发现本地商店的任何长处，只要适宜八佰伴，立即通知职员试行。晚上，回到热海的家，与父亲母亲一道商量改进的方案。因为同行间的忌讳，一夫与晃昌都不便进十字屋和长屋，他们便派出热海的职员进行私访暗察，察访细到每一项货品的产地、标价等内容。
经过充分的调查研究，和田一夫心中已有了突破口——从零售业最关键、最敏感的货品售价与货品种类入手。
和田一夫让二弟晃昌进行一项“市场货品需求情况”的民意调查，他根据需要的情况排名次、定销量，拾遗补缺，人无我有，人有我优，人优我廉。总之，要适销对路，迎合顾客，并总体上压“两屋”一筹。
和田一夫租下全市人流量最大街口的十几块广告牌，还和晃昌带人到人来车往的街道派送广告传单，大张旗鼓宣传八佰伴的“全市最优货品，最低售价”。使得八佰伴伊东分店在伊东市民间广为传诵。
这一招立竿见影，物美价廉与特色经营马上吸引了不少顾客，连一些“两屋”的长期顾客也来八佰伴探虚实。八佰伴的营业额直线上升。
伊东的商业界，把八佰伴这一招称之为“割喉式竞争”。和田一夫也承认，他们付出了沉重的代价。究竟什么时候能消除赤字，和田一夫深为担忧。
和田一夫召开店员茶话会，摆出严峻的形势，恳求店员们献计献策。
和田一夫觉得“改进店面气氛”大有文章可做。其内容包括店面清洁、整齐、明亮，店员的工作不限于关照顾客拿取货品、整理顾客拿乱了货品、补充短缺的货品等，还要提供更融洽、更体贴的服务，其中包括帮助带小孩的主妇照看小孩、帮助年老体弱的顾客取货推车等。
八佰伴的客流量逐步上升。
第三年初，伊东八佰伴分店终于扭亏为盈，走上了良性循环轨道。
1966年至1974年8年间，和田一夫在热海以外的市镇又开设了8间八佰伴分店，平均一年一间。伊东触礁的教训，使得和田一夫谨慎行事，而又不失锐气果敢。这段时期，全国性的大公司频频来静�