铁路大时代- 第252部分

　　　　听到付中华的话，舒城也确定了，付中华的确在寻思在企业改革的事情，其实在舒城前世，国企到后来都进行了一系列的改革，消减成本，提高利润，不然在市场上，根本没法竞争。

　　　　“不能！”舒城很断然道。

　　　　舒城的回答，让付中华明显一愣，随即又听到舒城道：“不过给我一个标段做试验的话，有可能成功！”

　　　　“哦，说来听听！”付中华露出一副敢兴趣的神态道。

　　　　其实，付中华的改革方案，就是李国庆当年提交的，大纲没有变，只是被他润色了一番，总的运营模式，还是仿照铁建的运营模式。

　　　　中铁和铁建运营模式不同在于，中铁是公司拿工程，公司承担亏损，铁建也是公司拿工程，公司拿到工程提完点之后，直接就给了指挥长。

　　　　这个指挥长，就相当于大项目部的项目经理，在他下面，还有几个项目分部，这个指挥长拿到这个工程之后，就自付盈亏，也就是说，公司提完点之后剩下的钱，全部给这个指挥部。

　　　　这个工程赚钱了，钱都是指挥长分配，可一旦亏损了，指挥长要自己拿出钱来承担这部分亏损，公司不承担亏损。

　　　　这样运营模式好处在于，公司不会亏损，下面干活的为了工程能赚钱，都会想方设法的节约成本，毕竟这活你不是给公司干，而是给自己干，因为很多项目分部的经理、书记等人，都有股份在里面，到年底的时候，他们是要参与分红的。

　　　　所以，这个工程赚钱了，他们拿的钱就多，亏欠了，连工资都发不出来，也是很正常的事情！

　　　　这种运营模式，导致后来不少项目经理，都不干接活，除非确定这活一定赚钱，才会去接。

　　　　铁路三十一局总公司的运营模式，和中铁一模一样，亏是亏公司，亏不到项目经理头上，这也导致，很多地方的资源浪费，近些年，不少分公司根本没法生存，甚至连有些局公司，都处于亏损状态。

　　　　为了避免这种亏损，不少人才提出采用铁建这种管理模式，可这种管理模式，真的适合铁路三十一局总公司吗？

　　　　这个问题，还得进一步验证，付中华现在做的事情，就是走在试验的路上，如今刚刚有些眉目。这个时候正好看见舒城写的企业改革文章，才萌生了见舒城一面的想法。（未完待续。）

第四四七章　畅谈

　　　　舒城在脑海里整理了一下思绪，才开口道：“我之所以说，用一个标段来做试验，可能会成功，而单独用一个项目部来做试验，却及其困难，主要还是在资源和资金调配方面。”

　　　　“如果只是一个项目部，使用新的运营模式，可项目经理的权限，毕竟有限，他运行新模式之后，是直接归属施工指挥部管辖，还是项目部自己做主呢？”舒城继续道。

　　　　这是一个比较严重的问题，比如说，征地拆迁问题，如果施工指挥部统一出马，也许五百万搞定，可一旦下面的某个项目分部，运营模式不同，公司提完点后，就任由他死活。

　　　　这样的话，关系到这个项目部的征地拆迁，施工指挥部肯定不会去管，除非这个项目部给指挥部钱，不然一两次算是帮忙，次数多了，施工指挥部也不会这样做。

　　　　如果要这个项目部亲自出马，那么他花费的钱，可能要比想象的多，而且不关是征地拆迁问题，很多事情，一旦要项目部亲自去跑，花费肯定要大不少，尤其是关系网上，相对于项目部内部，重新搭建，没钱是绝对不行的。

　　　　如此一来，就算赚钱的项目，被这一倒腾，也会亏钱。

　　　　舒城继续道：“而且用一个项目部来做试验，这个面太窄，没法体现出成果，需要花费的时间又长。如果用一个标段，一旦成功，完全可以扩展到分公司和局公司，一步一个台阶上去。”

　　　　付中华微微点头，显然，付中华也在沉思，而且他看问题的角度，和舒城不同，也许比舒城看的还透彻，不过舒城的话，已经吸引了他的注意力，让他感兴趣。

　　　　毕竟舒城这套改革方案，在前世的时候，已经有人尝试过，并取得了成功，舒城也算是捡了便宜，不然要他自己去想这些问题，舒城肯定想不出来。

　　　　任何改革，都是国家上层领导，经过深思熟虑，又通过大量的试验，确定可行之后，才敢真正全方面的执行。

　　　　尤其是国企改革方面，牵扯面太广，牵扯的利益太多，大局掌控不到位，很可能给国家造成严重的经济损失。

　　　　因此，每一次改革，都不是短时间内，便能完成的。

　　　　就像一个用钢渣用做路基填料课题，在国外，对钢厂废弃钢渣，都有回收利用，变废为宝，用作路基填料使用，但国内这方面的研究，就及其的少，甚至没有。

　　　　如果要让钢渣用作路基填料，首先必须在路局备案，然后申报课题，设计院出方案以及室内做钢渣的相关试验，确定钢渣是否符合路基填料的要求。

　　　　还有就是环评、重金属含量检测、放射性检测，这些试验都必须做，这些东西，不是某个人一句话有影响或没影响，就可以的，一切以试验检测报告为准。

　　　　一旦发现钢渣重环评不合格，这个课题就直接打回去了，根本进行不下去，或者重金属及放射性有问题，也无法继续进行。

　　　　这些方面，国家相关单位抓的及其严格，更何况还是铁路和公路上使用，一旦对人体产生危害，谁也承担不了这个责任。

　　　　做完这些试验，确定对环境无污染、重金属和放射性物质检测合格，才能进行下一步的工序。接着便是开专家研讨会，召集组织参加单位，确定试验段的地点，用料，试验时间，检测方式等。

　　　　也就是按照设计院给的方案施工，至于施工单位，就交给参加的施工单位施工，第三方现场监督检测。

　　　　试验段完成之后，便是汇成报告，然后根据是给铁道部还是交通部审批，只有国家单位的相关负责人审批之后，才能确定这个课题，是否可以用于实际。

　　　　课题一旦通过，对于使用的地方，还要设计院出变更设计等资料，施工单位最后才能根据设计院的变更，进行施工。整个过程走下来，及其的繁琐，没有半年以上，根本没法完成。

　　　　一个小课题就如此的复杂繁琐，更不要说国企改革，这么一个大项目。

　　　　正是因为改革时前期实践时间长，如何定位，显得很重要，如果真如舒城建议实行，改革的时间上，很有可能缩短三到四年！

　　　　“嗯，你在文章中还指出，部分运营模式，不能沿用铁建的，能具体说说吗？”付中华问道。

　　　　舒城顿了顿，开口道：“付总你应该知道，在八十年代，我们工程单位，只是路局的一个部门，称之为工程部，当时根本就没有施工队一说，也没有监理，我们施工的工人，都是路局内部的，一条铁路下来，从管理到施工，都是我们自己的人，钱也是我们自己赚！”

　　　　这种模式，是国内最早的铁路营运模式，根本不存在工程局这么一说，现在的工程局，都是之前路局一些工程队组建而成，专门设立的。

　　　　“这个当然清楚。”付中华道。

　　　　“我的意思也很简单，我们公司改革的时候，指挥长承包工程，公司提管理费之后，剩余的都下拨到指挥部，也就是铁建这种管理模式。但是我们和铁建不同之处在于，他们还是使用劳务分包队伍，可我们不再使用劳务分包队伍，我们拿到工程之后，自己施工，对于现场的民工，我们采用局指支付工资，对于积极向上，干活出力的民工，还可以做为公司的外聘人员，后期还可以考虑，局指负责这些工人的五险一金，为他们提供保障，我觉得这样一来，工人们肯定会努力干活，干好活。”舒城道。

　　　　舒城让付中华消化一会，继续道：“而且由于这些外聘的民工是长期给单位干活，各方面的技能都很熟悉，时间长了，指挥长或下面项目分部的经理，对下面这些人的能力也有大体的了解，抢工期之类的活，心里大体有数，再也不用担心，因为施工队管理差等原因，导致工期延误或出现一些不必要的工程质量事故！”

　　　　其实舒城的想法就是把民工也编入公司队伍里面，但是不算正式员工，只是外聘成员，虽然说是外聘人员，后期却给他们提供五险一金保障，而且签订长期合同，给民工安稳的工作环境，不担心干完几天就被辞掉。

　　　　当然，项目部对这些人也要考核，不是每一个人都能加入外聘的队伍，如果每个人都加入，那么肯定会出现散漫的人。

　　　　舒城要的，就是那种竞争的意识，干活好的才纳入项目部外聘资格当中。同时，对于纳入的外聘民工，也要定期的进行考核，发现不达标或懈怠，不努力进取的民工，进行批评教育，情节严重的，开除外聘人员的资格。

　　　　舒城相信，只要经过这一系列的考核，很多民工都会好好干活，毕竟大部分人，都比较本分，更何况项目部还帮忙交五险一金之类的，对他们来说，好处不少。

　　　　其实这种办法，的确有实践过，最终却因为很多关系户，混了进来，国内体制是这样，有些时候还真没法完全避免这种事情发生。

　　　　同时也加重了项目部的负担，有利有弊，舒城也在想，如何更好的解决这些问题。

　　　　前期之所以取消这种模式，也是考虑到这种弊端。

　　　　听到这的时候，付中华明显皱起了眉头，沉思片刻，道：“舒城，你有没想过，这种模式一旦发展到公司里面，给公司造成多大的支出压力？”

　　　　毕竟付中华考虑的是像铁路三十一局这样的局公司，而不是项目部，一旦这种模式成立，相当于铁路三十一局无故多了数千的工人，还都是外聘的。

　　　　“付总，一旦在某一个局公司推广，局公司只管提管理费，那些工人的五险一金之类的，还是下面的施工指挥部负责，和公司没有直接关系，而且工人签合同并非和公司签订，而是通过先和一个劳务公司签订，劳务公司和局公司下面的施工指挥部签订，工人和施工指挥部，没有直接的关系。”舒城回道。

　　　　这也是为了避免麻烦，一旦这样签订，到后期，下面的施工指挥部实在接不到工程，或者没有赚钱的工程，他们完全可以让外聘人员回家，和正式员工一样的待遇，但是施工指挥部按照劳动法，该补偿的还是要补偿。

　　　　一旦有了工程，又可以召集这些人来上班，其实不止外聘成员，铁建单位的正式员工，都是这种待遇，没工程了就回家待着。

　　　　“如果没有了劳务分包队伍，那么施工单位要使用的机械如何处理？”付中华道。

　　　　尤其是一些施工桩基的旋挖钻、盾构等大型机械，花费资金太多，一个指挥部，根本没钱买这些东西，加上下面没有劳务分包队伍，这些工程，根本没法施工。

　　　　“这个也很简单，局公司可以自购一些，然后以出租的形式给下面的施工指挥部，施工指挥部在分配到下面的项目部，局公司负责收取租赁费便可以了。如果下面的施工指挥部有了足够的资金，还可以自行购买机械设备，这样的话，下面的施工指挥部，只会更加赚钱。”舒城道。（未完待续。）

第四四八章　不能脱手

　　　　舒城心里很清楚，这种改革方式，前期对指挥部的要求比较高，没有相应的启动资金，指挥部的指挥长，也不敢轻易的拿下一个项目。

　　　　尤其有些项目还没施工，从预算上面便知道这个项目是亏损，如今这种情况，可以说很多。

　　　　可一旦有人走出了那一步，往后的路，将更加好走。

　　　　就相当于是项目部领导从公司里面拿工程项目，自己带着自己的施工队干活，而且施工队不再属于劳务分包队伍，也不存在项目部提管理费等问题。

　　　　年底的时候，项目部成员还可以根据利润分红。

　　　　如果这种模式一旦启动，铁路三十一局内部的关系，将彻底的打乱，毕竟局公司、各分公司、下属项目部中的领导，都有不少施工队，这些施工队接工程，完全是依靠各位大领导，一旦改革之后，劳务分包队伍的老板就可能出现没有工程干，最终导致没法孝敬上层领导的情况。

　　　　毕竟工程都没给他们，他们为什么要孝敬你呢？

　　　　这一系列的问题时间涌出，到时候肯定很多人站出来反对这种改革，而且反对者占据了大多数！

　　　　因此，这种模式的改革，没有魄力和强大后盾支撑，根本行不通。

　　　　显然，舒城说完的时候，付中华也意识到这一系的问题，其实之前李国庆提交的改革方案，基本是沿用铁建的运营模式，付中华便知道有这种情况出现。

　　　　但是有这种情况，并不代表他就退缩，不管是国家，还是企业，每次改革，不是都要经历长时间的努力才能成功的。

　　　　“一旦指挥长拿了工程，很有可能出现贪污等情况，你有什么办法杜绝这种情况？”付中华问道。

　　　　由于公司提完管理费之后，一个标段，就是指挥长说了算，那么钱如何分配，完全就是指挥长一锤定音，如此下去，弄不好会出现贪污、豆腐渣工程出现，这种情况不解决，一旦出事，很有可能连累公司领导。

　　　　“所以公司不能完全脱手，必须对这个标段进行监督，不定期的对财务进行审计，做引导作用。而且对于这个工程，指挥长也不能不花一分钱就拿下，不然到时候会乱套。想要从公司拿工程的指挥长或项目经理，首先在公司内部，必须是项目经理、指挥长和一些符合条件的公司领导；二，在拿一个项目的时候，必须提报五人以上的合伙人，合伙人必须是公司的正式员工，根据工程的大小，必须先给公司上交一百万到五百万不等的保证金，做为一个约束条件！”舒城继续道。

　　　　一旦下面的指挥部和公司脱离了，成了一个独立的个体，公司不加以管控的话，肯定会出问题，而最大的问题，就是财务，因此，只要对下属指挥部财务进行监控，不要说百分之百透明，达到八成透明度，就已经很不错了。

　　　　有了公司的监督审计，指挥部和下面的项目账目，就不会出大乱子，毕竟除了公司的审计，工程完工之后，国家审计局，对这种工程，也要进行审计，一旦出现问题，公司领导也逃不了责任。

　　　　财务方面把控好，工程出的问题才少。

　　　　而对于舒城提出的从公司接工程项目的人，必须是原公司指挥长或项目经理等人，也是为了防止过于混乱，防止一些不懂施工管理的人，胡乱的在公司内部接工程，导致大面积的亏损情况出现。

　　　　至于舒城说的第二点，也是为了防止部分人有钻空子的想法。如果一个工程拿下来之后，突然不想干了，公司可以扣掉保证金，不然没有一点约束，项目经理或指挥长想接就接，不想干就不干，到时候还不乱成锅。

　　　　“这两个条件搞出来，真正有想法的人，可怕干不成啊！”听到舒城的话，付中华沉思片刻，感叹道。

　　　　虽然说舒城的办法虽然很好，可真要这样约束，真正想拿工程的项目经理或指挥长，就很少了。

　　　　毕竟几百万也不是谁都能凑齐的，这让许多真正有想法的人，直接被挡在了门外。

　　　　“付总，前期必须这样严格，而且前期可以用一些赚钱的工程作为试验，同时还保留现在的管理模式，