台，属于贝特尔斯曼公司，亏损超过了2。1亿美元。1994年卖给了新闻公司。
全球游戏者默多克被认为一文不花地接管了科隆沃克斯（VOX）电视台。。 49。9％的股份。此前这家电视台在。。 4个月里亏损。。 4亿马克，4月份开始清理债务。
沃克斯公司在德国拥有。。 85个频道，其中。。 25个左右是全国性的，德国各媒体
公司为了争夺价值。。 370亿美元的广告市场，展开非常残酷的竞争。现在沃克
斯的创建人贝特尔斯曼寄希望于这位海外入股人。根据该公司的总经理马尔
库斯所说。从英国天际广播公司引进技术的建议，可以把沃克斯公司武装起
来，沃克斯希望到1998年打破平衡。默多克计算，他可以使沃克斯电视网的
市场占有率从。。 3％增加到。。 10％。它的对手当然不能接受。
入股沃克斯电视台的惊人之举打乱了德国电视市场的固定秩序，迄今仍
同保守的慕尼黑基尔希帝国（Satl电视台、Pro7电视台、有线电视台以及德
国体育电台）、贝恃尔斯曼和户森堡广播电视台（RTL RTL2）三家结成的联
盟在这个市场上对峙着。
最让传媒业对手们担心的是默多克入股沃克斯可能抓住欧洲效益最大、
最好的德国传媒巨人贝特尔斯曼电视商业公司。并与之形成联盟。
贝特尔斯曼的电视商业公司属于贝特尔斯曼集团公司，该集团的董事长
是德国媒体大王赖因哈德·莫恩，他的格言是：“遭受压力，我们就能创造
奇迹。”
贝特尔斯曼集团公司是欧洲最大媒体康采恩。他的创始人是赖因哈德·莫
恩——这位缔造者住在某个州首府附近的一个农家院子里。
这个男人和他的经理们为电视观众带来越来越多的节目。然而，他本人
却很少看电视。
却很少看电视。
1996年。。 6月。。 29日那一天，这位贝特尔斯曼的主人年届。。 75岁他再次向世
人展示他的成就史，他有许多的印刷厂，有书籍出版社、杂志社和唱片公司、
电影和电视制作公司，有近。。 6万名工作人员。
莫恩喜欢给人以启发，不愿进行闲谈。他愿意给人民带去“重要的信息”。
这位威斯特伐利亚人的行动经常不像是个强大的媒体大王，而是像一个虽然
瘦削但筋骨强壮的普通老人。约·莫恩是赖因哈德；莫恩的祖父，他忠诚于
这个家庭的传统，印刷发行宗教书籍和教科书。但是。他还出版发行思想内
容好的文学书籍。约·莫恩是位忠诚的教徒，反对纳粹的思想意识形态。最
后，这家出版社被掌权者关闭。
赖因哈德·莫恩这时候早就成为一名士兵。后来，他在非洲被美国人俘
虏。他在俘虏营里学习英语和管理技术。
1946年，他被释放以后，直接从战俘营返回尼斯特洛，学习做个书商。
1年后，他接收了祖父那家已被炸弹炸得面目全非的商店，并接纳了仍然存
在的。。 300名职工。在战后的德国，精神食粮极其贫乏，人们对知识的渴求导
致书店行业繁荣兴旺。但货币改革以后，这一行业开始萧条起来。因此，为
了向读者推销书籍，唯一的出路是组建经营推销新书的出版社。
当莫恩打算卖掉百科全书出版社，准备组建其他出版社的时候，他碰了
钉子，结果贝特尔斯曼家族自己组建了一家百科全书出版社。这家出版社也
推销唱片。但谁也不愿意将唱片卖给莫恩，因此，莫恩自己灌制唱片，贝特
尔斯曼家族又开始搞杂志生意，并且搞大型的娱乐性行业，敢于向美国和法
国发展。
后来，贝特尔斯曼家族突然做出让莫恩担任企业主的决定。莫恩当时
说：”当我们遭受一种必要的压力时，我们就能碰到奇迹。人不能总是想到
钱。我们要干更多的事情。”
莫恩一再强调：”我不是出版发行人，我是个企业家。我本来就能够干
任何企业。”
莫恩建立在固定生活原则基础之上的自信是不可动摇的。他作为贝特尔
斯曼基金会主席打算系统地研究和改善经济和社会状况。莫恩从不怀疑他能
履行他的使命：”世界上没有解决不了的问题。人们需要知道的是，问题出
在哪儿。”
默多克与贝特尔斯曼公司有合作不错的时候。1996年。。 7月，默多克与利
奥·柯尔齐两个世界最有势力的巨头用一种奇怪的方式联合起来，准备统治
欧洲最大的付费电视市场。这个合作将发射卫星电视节目的信号给德国观
众，并有实力与另一欧洲垄断阵营划分每年。。 50亿美元的欧洲付费电视市场的
利润。新技术也将使欧洲观众支付更少的费用看到丰富多彩的频道和高质量
的节目。这个合作促使默多克和他的英国广播公司与几星期前还是同盟的一
些媒介集团转变成激烈的竞争对手，其中之一就是德国的第一大媒体质采恩
贝特尔斯曼集团。这家集团公司向默多克敲起警钟，贝特尔斯曼宣布以。。 10
亿美元购买下柯尔齐的。。 CLT公司，让它为自己提供发时服务。而排斥默多克。
两个盟友彻底反目，从此默多克在欧洲的媒体争夺战中又与对手们揭开你死
我活的斗争新篇章。
在美国，默多克发起了更为凌厉的攻势。他在尽一切办法使福克斯电视
台挤入美国广播公司、哥伦比亚广播公司和全国广播公司的领先行列。钱是
不成问题的。默多克花了将近16亿美元买下了美国足球联赛的转播权。他以
约。。 5亿美元建立新世界通讯公司的。。 12个地方电视台的网络。
在美国，默多克发起了更为凌厉的攻势。他在尽一切办法使福克斯电视
台挤入美国广播公司、哥伦比亚广播公司和全国广播公司的领先行列。钱是
不成问题的。默多克花了将近16亿美元买下了美国足球联赛的转播权。他以
约。。 5亿美元建立新世界通讯公司的。。 12个地方电视台的网络。
媒体业主联合起来想方设法打击、中断默多克的计划。1991年当携带着
一个肩负重任的卫星的火箭发射失败时一一这颗卫星本是向。。 ESPN、时代一华
纳公司和其他公司提供服务以更好地对付默多克的——这个联盟被迫推迟
了。这也给了默多克一个喘息的机会。然而，ESPN已经在亚洲有了一定的起
色。而维亚科姆的。。 MTV在一年之前就离开了默多克的卫星电视，因为默多克
不想放弃一部分卫星电视的股权，它便与波利格拉姆组建了自己的音乐台。
1996年秋天一场激烈的斗争开始了。默多克希望在时代一华纳公司的
有线系统中拥有福克斯新闻节目频道，以进入曼哈顿的核心市场。然而，时
代一华纳公司拒绝了默多克公司的请求。默多克说，时代一华纳公司是为了
保护。。 CNN而取消输送频道的合同的。对此默多克进行反击，他向联邦通讯委
员会提出反信任案，并得到纽约政治家的支持，他们向时代一华纳公司施压，
迫使时代华纳公司改变主意。
1996年。。 10月，默多克终于完成他的多年播放新闻的渴望，在美国开通
了福克斯新闻有线频道。事实上，福克斯新闻初次露面时，它没有从美国的
许多主要的有线公司争夺到大量的观众。
默多克建议在美国采纳英国天际广播公司成功的卫星服务方式，因而默
多克与。。 MCI通讯公司走到一起。1995年新闻公司宣布与长距离输送的。。 MCI共
同投资。。 20亿美元建立美国卫星电视合资企业即美国天际广播公司。与此同
时，由于。。 MCI与英国电讯。。 PLC 公司合并，1996年。。 11月。。 19 日，时代一华纳
公司和其他几个美国媒介公司再一次向默多克发起一场战争。它们向联邦通
讯委员会抱怨，认为。。 MCI无权购买联邦卫星的许可证，反对。。 MCI与新闻公司
的合作。时代一华纳公司和其他有线公司经营者还对联邦通讯委员会施加压
力，要求限制MCI公司拥有一个直接广播许可证的权利。面对这个诉讼，MCI
公司想减少它在美国天际广播公司的股份，希望削减投入，使得默多克与。。 MCI
合作遇到阻力，而美国天际广播公司是默多克长远计划的关键。
默多克似乎渴望创造更多的敌人，他利用接受《商业周刊》采访的机会，
挑起与全国广播公司新的战争。
1996年秋天，时代一华纳公司与全国广播公司签订一个合同，扩大它在
MSNBC频道的份额，默多克就此评价说：“全国广播公司的母公司通用电子
公司的执行总裁约翰·韦尔奇落后于整个时代一华纳公司。我认为时代一华
纳公司缓解了来自韦尔奇的压力，如果你仔细想一想我这个聪明观点，就会
明白，他们中发生的每件事都与需要。。 MSNBC的传送节目有关。”默多克认为
韦尔奇本人为了有利于。。 MSNBC，劝说时代一华纳公司的新任副总裁特德·特
纳拒绝向福克斯公司新闻节目提供频道。然而，时代一华纳和。。 NBC否认了这
个说法。
默多克反对时代一华纳公司，而时代一华纳公司寻求通过联邦通讯委员
会来限制。。 MCI公司的许可证。对时代一华纳公司和其他有限公司来说，在美
国存在一个默多克控制的卫星转播系统这样一个强有力的对手，如同灭顶之
灾，因为他们不能提供像美国天际广播公司一样的
200多个频道和数字技
术。默多克运用卫星转播系统赢得市场份额，井计划向当地电视台提供节目，
目前只有通用公司在这方面开拓了一部分市场，而其他公司则还没有能力。
美国天际广播公司的总裁普雷斯顿·帕登说：”我们打算向时代一华纳公司
的观众提供一个非常特殊的价格。”
一旦美国天际广播公司进入运营，默多克可能需要另一个伙伴代替
MCI
公司。默多克说他正与电话公司谈联合一事，电信通讯公司最近决定让出它
的卫星经营权，使其成为一个独立的公司，这可能允许默多克去争取与之合
并。默多克评价说：“与电信通讯公司执行总裁约翰·马隆一样，你永远不
想说什么事不能做。”
而此前在
1994年，默多克的新闻公司与新世界通讯集团签订一个合同，
同意它的
7个电视台分支机构从全国广播公司转向默多克的福克斯有线电视
网。
全国广播公司向联邦通讯委员会抱怨，并促使其重新审查新闻公司持有
美国广播许可证的能力，全国广播公司成功地向联邦通用委员会申诉新闻公
司作为一个外国公司在美国拥有太多的电视台。当
1995年全国广播公司的两
个频道极度需要通过默多克的亚洲卫星播放时。该公司减少了对默多克的抱
怨。因它需要与默多克的公司签订合同，两家公司的矛盾消失。该公司的执
行总裁罗伯特·赖特说：”这件事完全个人化了。我关心的是它已过去很久
了。我们在同一世界经营，难免相互碰撞，让这个不和成为泡影吧。”
默多克目前的力量源泉是利润丰厚的报纸和他的福克斯电视网的
8家电
视台。这些电视台
1995年为他带来
3亿美元的营业收入。确实，有了
7年历
史的福克斯电视网已经成为默多克帝国的支柱。这就是为什么在联邦通讯委
员会取得胜利后，新闻公司仍在努力扩展的原因。在华盛顿，默多克的说客
们一直在向通讯法规发起挑战，以允许默多克增加电视台的数目。
默多克引发的战争没有结束，扩张和争夺也许永远伴随他。在美国，默
多克的福克斯电视网又暗中作业，在各大城市挖走了三大电视网的加盟电视
台，使得这些电视网跟加盟电视台的关系发生剧烈变化。
鲁珀特·默多克的新闻公司于
1996年
7月出资
24。8亿美元。通盘收购
了新世界通讯集团的全部股票。新世界的股票持有人将能以每
1股换得
1。45
股新闻公司的股票。这项交易使新闻公司成为美国最大的电视传媒集团。两
个最为雄心勃勃的娱乐公司“猎手”合伙：默多克与新世界集团的罗纳德·佩
尔曼携手。新闻公司从新世界通讯集团得到福克斯
22个分支机构中的
10个，
这给予默多克一个更大的发展空间，使默多克更能控制新闻节目的转播和改
进。在美国
10个顶尖的娱乐市场中有
9个归属福克斯，在美国
9990万电视
家庭中福克斯占有
40％的份额。1996年初，新闻公司就开始着手收购新世界
通讯集团，但在价格上没有达成一致。佩尔曼认为他的公司每股值
29美元，
但默多克出价是每股
24美元，因而谈判失败。
默多克在扩张的同时，也注意内部挖潜。福克斯从
1996年第四季度开始
加快改进它的节目安排。
默多克与其他媒介公司的斗争也导致一些不愉快，他尽力压制这些公司
在全球的份额，这可能使默多克的全球之梦走向结束。1995年当维尔科姆公
司想在英国广播公司拥有份额时，该公司被迫让出自己频道上
50％的份额给
默多克，演出默多克公司的节目。维尔科姆公司的执行总裁萨默·雷德斯通
抱怨说，他别无选择，只有同意这个安排。
抱怨说，他别无选择，只有同意这个安排。
分
CAPCITIES的份额
作为它自己的
ESPN网，这样迪斯尼公司可能把自己的频道与受欢迎的体育频
道相联。迪斯尼公司总裁迈克尔·艾斯纳说：“默多克拥有大量世界份额，
强有力地把竞争者挤到一边。”另一个对手说：“你的节目不管多好，如果
默多克不让任何人看到它，你的节目也就白白浪费金钱和时间。”
默多克说：“我们在一起做生意，如果我们需要，我们将减轻对他们的
压力，而他们需要提高世界份额。”
这些媒体公司在努力阻碍默多克走向全球的同时，他们也正抓紧时间发
动全球攻势。近年来我们频频听到媒体兼并收购的大合同，如迪斯尼公司购
买美国广播公司、时代公司刚刚完成的购买特纳广播系统有限公司，这些合
同部分是向在全球拥有
30亿美元的流动资产的默多克帝国的挑战。对默多克
形成最大威胁的是迪斯尼公司和美国广播公司的合同。
1995年
7月
31日，迪斯尼公司董事长迈克尔·艾斯纳在这次独一无二
的非凡行动中，重塑了他的个人形象。他以惊人的
190亿美元接收了美国广
播公司，通过把沃尔特·迪斯尼公司变为
193亿美元的庞然大物，艾斯纳改
变了火爆的娱乐业中的力量的均势。如果他能顺利地合并这两个公司，那么
合并后的企业将成为该行业中最有影响力的企业。不管怎么说，就当时而言，
艾斯纳将是这场游戏的大玩家。维尔科姆董事长萨姆纳·雷德斯通说：“在
艾斯纳最需要返老还童之时，合并使他如愿以偿。”
同一星期里还有另一宗大买卖——西屋电气公司出价
54亿美元收购哥
伦比亚广播公司（CBS）。可相比之下，这件事似乎成了迪斯尼大举措的脚注。
价格上的巨大差额突出反映了美国广播公司在有线资产及国际投资和各种期
刊杂志等资产上的优势。据
1995年估计，“米老鼠”合并美国广播公司后，
迪斯尼公司总收入
193亿美元，现今流动资金
46亿美元。雇员
8。5万名。产
品：沃尔特·迪斯尼影片、试金石影片、美国广播公司的产品。公司拥有
11
家电视台、228家电视分支机构和
21家电台。有线台：ESPN、生活时间、A＆E及迪斯尼频道。出版物：在
13个州出版报纸、“乖孩子”系列出版物、
奇尔顿出版物。那惊�