理中，形势所迫。
从代工的角度看，比亚迪与富士康有许多相似之处，就是以低成本获取利润，这也是中国代工业的本质。所不同的是，富士康的利润增长已出现瓶颈，而比亚迪的利润仍在翻番增长。即使在共同下滑的手机代工领域，富士康的下滑幅度也远大于比亚迪。
郭台铭有一个著名的“全球成本竞争”概念，也就是“社会成本、国家成本、公司营销成本”的竞争。社会成本包括资金、原料、人才成本；国家成本指国家对于企业的支持力度和优惠政策；营销成本就是营销过程中的花费。所以，郭台铭1988年将鸿海拉到了中国内地，这里各项费用都低，政策又优惠。至今，郭台铭仍在沿着这条低成本的道路前进，比如沿海劳动力成本提升了，郭台铭就把工厂从东边移向了西边的重庆，继续享受低成本和优惠政策。
同质竞争 混乱的成本厮杀（5）
在王传福看来，从大处着手降低成本，比和员工一分一厘地计较更有效。在比亚迪，没有全自动化的流水线，车间里全部是自己开发的非标准自动化设备（半自动化）。把每一道工序分解成若干个工位，由廉价的熟练工人和他们手上价值只有几元钱的夹具完成。郭台铭却恰恰相反，他对自动化设备情有独钟，只要有钱就去买最先进的设备，甚至将机器人应用到生产线上。但是，在简陋的生产环境中，比亚迪生产出了比索尼、三洋便宜15％的手机电池，比富士康低20％成本的手机。“光是设备，我们的成本就比他们节省40％。”王传福对此颇感自豪，并将这种模式延续至汽车业。
机器越像人，人不能越像机器
企业实力演绎就是将硬的变成软的，将软的整合成价值，最终赢得利润。
——软实力“成”语
企业要生存，利润是必须的。但是，不管企业怎么降成本提产量，千万不能忽视员工的精神成本。利润死水是价值低位造成的，价值低位是因为缺乏创新，创新活力来自员工，如果员工精神压力持续上增，得不到缓和与及时释放，精神压抑就会变成工作的阻碍力，从而影响整体士气。精神成本不下降，企业成本就难有质的改观，长此以往，企业就要付出更大的代价和更多的成本。
法国经济学家、曾任法国保险公司总裁的米歇尔·阿尔贝尔（Michel Albert）总结莱茵河流域的西欧国家所奉行的市场经济模式，提出了莱茵模式（Rhineland Capitalism）。与英美模式相比，莱茵模式突出“人文价值”，强调社会保障体系的建立，利用税收和福利政策来实现社会的和谐和公正。后来，盖尔·阿芙利教授根据这些观点，写成了《莱茵模式——如何开创和谐的常青基业》一书。阿芙利教授认为，在莱茵模式下，企业首席执行官的角色多是倾向于低调，更像是整个管理团队的发言人，很少存在英雄式的个人崇拜；企业比较抵触来自资本市场对短期赢利的压力，而是关注更广泛的利益相关者，包括雇员、顾客、供应商、政府、社区、工会乃至整个社会和未来的利益。莱茵模式的核心就是充分体现人文关怀，重视员工的发展，着力优质高水平的员工雇用安全和较低的员工流失率，为大多数雇员提供持续的培训，重视员工的内部提拔，同雇员、工会、管理层分享权力。
在以资本、效率和市场为名的“自由经济”模式下，企业组织的唯利润导向掩盖了自发的激烈阶层分化和不具有可持续性的生态危机。作为一种矫正，社会企业家的目标是要在资方、政府、劳方三方合作主义的模式下，让员工参与管理、分享收益甚至生产资料所有权。
有位管理学家曾说过，“当机器越来越像人的时候，人不能越来越像机器。管理是任务，管理是原则，但管理也是人。”现在，越来越多的企业家意识到：除了有竞争力的薪酬体系外，还须在营造组织氛围方面下一番工夫。因为他们已经看到，同一家公司，在相同的薪酬体系下，仅仅因管理层采取不同的管理手段，员工之间的绩效便有惊人的差异。
霍桑实验说明，高明的管理者总是造就快乐的员工，快乐的员工总是造就企业的未来；要想创造更好的绩效，管理者都要努力成为营造宽松工作环境的专家，使员工“工作并快乐着”。
国内媒体曾开展过一项“你为‘什么’而工作”的调查，调查显示，有78％的员工认为在企业“被人尊重”最重要。这种工作价值观占了绝对主流位置。而众多人力资源专家则认为，如果一家聪明企业的终极目标是让所有员工获得工作乐趣，那么同样道理，只有员工获得了最大限度的乐趣，企业才能被称为聪明的企业。
快乐管理已成为当今企业重要的管理方法。要让员工干起来，得先让员工乐起来。快乐是人的一种深层次的心理快感与成就感。快乐是一种巨大的力量，快乐可以激发员工激情，促进员工全身心投入工作，最大限度地挖掘自己的潜能，产生对工作的热爱，把组织的意志变为自己的自觉行动。可以说，没有快乐的员工就没有满意的工作质量，就没有满意的顾客。
在快乐情况下激发出来的积极性可以保证员工自愿接受工作，员工一旦有了自愿和主动，就能够在工作中主动地发现问题、解决问题，不论交给他们什么样的任务，都会想方设法完成好。快乐，是企业管理的理想境界，让员工快乐起来，让员工每天每时都以快乐的心情投入到工作中去，是管理者的天职。
一个企业，就像一个家庭，家庭温暖，员工们才有快乐，有快乐才有活力。反之，“家”里一股“冷空气”——用探头窥视员工的行动，强迫员工加班加点，把员工当牛马，当做只会干活的机器人。这样的企业，其员工不仅没有一点快乐可言，反而会感到是一种痛苦。试想这样的企业，员工还有什么积极性可言，企业又怎能有向心力、凝聚力和活力呢？
企业不仅仅是员工赚工资的地方，也是实现人生价值的平台，这是企业软实力基于人力资源整合的核心所在。员工快乐指数是构建和谐劳动关系的重要指标。企业要增强活力，必须为员工营造一个好的工作、学习、生活环境，让他们在良好的环境和氛围下工作、学习和生活。为员工营造快乐的环境，不是说要为员工多发票子，而是要尊重人、理解人、关心人，建立以人为本的“友情管理、民主管理、和谐管理”的氛围，以人格的力量凝聚人心。作为一个企业的领导者，有了高尚的人格，就会在自己周围形成“强磁场”，产生巨大的凝聚力、向心力，在员工中享有很高的威信，从而能有效调动员工的积极性和创造性。
价值洼地 现场捉襟见肘（1）
一条“微笑曲线”把中国企业价值地位的情况分析得淋漓尽致，其现状是硬实力不强，软实力不足，反映到成本问题上，就是以所谓低成本的“农耕式”劳力挥霍着老祖宗给我们留下的宝贵资源，刀耕火种的代价弄得现场满目疮痍。
粗放式经营让企业深陷泥潭
价值创新是企业软实力的最高形态，成本的价值不是利旧，而是创新。
——软实力“成”语
过去，中国不富裕，物资匮乏，国人过日子尤其懂得节约，资源的利用率总能发挥到极致。在普通家庭中，成员较多，一件衣服哥哥不能穿了弟弟接着穿，破了缝补一下继续穿，依次传递，即使衣服不能再穿了，还可以把旧布裁剪一下做鞋子和鞋垫，直到不能利用为止。于是就有了“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”的说法。
经过30多年市场经济的发展，今天中国的物资丰富程度以及国人生活水平已远远超过历史上任何一个时代。尽管中国人的形象已不再是过去“补丁加补丁”的形象，但是，中国企业的经营管理似乎还在延续“缝缝补补”的思维。很多企业一门心思总想赚钱，而且很会捕捉市场机会，产品出来投放市场后，回过头来算自己到底赚了多少，却所得无几。
价值低位、管理粗放、廉价劳动力、环境污染、资源浪费等状况从根本上制约了中国企业的发展。出现这种状况的直接原因主要有三点：产业低端化、经营同质化和市场无序化。低端化是指产品档次低、技术含量不高；产业低端化导致经营的同质化，而同质化必定导致低端产品价格竞争的升级，并由此形成市场无序化的陷阱。产业低端化、经营同质化和市场无序化反映了一种反技术化、反差异化和反聚焦化的趋势，从而使中国企业的发展面临一种非持续型的战略性危机。
有外国专家评估“中国制造”，认为“中国制造”除了价值含量低，最主要的问题还是低水平，尤其是制造现场低水平的非增值劳动和浪费现象严重。某计算机公司对其一个分厂生产键盘的66道工序进行了一项调查，首先把生产过程中的每一道工序记载下来，实际观察现场工人做了什么，以确定要记载的工序。每道工序都用非常简明的语言加以记录，接着对所有的工序进行分类。如“熔断”、“放置新元件”、“焊接”等为产品增值的工序被归为一类；如“登记测试结果”、“运去检查”、“等待箱子装满”等非增值性的工序归为另一类。统计表明，生产计算机键盘的66道工序中，仅有21％的工序是增值的，其余均是无效劳动。很显然，这些费用被计入生产成本，不是提高了产品价格，就是降低了销售毛利。上述可以被去除的79％非增值的工序，在精益生产中被称为浪费，可以说它是任何的制造现场自诞生之日起就有的先天产物，但若任其蔓延成长，将导致企业逐步丧失市场竞争优势。
美国管理大师彼德·德鲁克在《管理未来》里指出的：假如我们获得利润的代价是以降低生产率或者没有创新，那么，这些利润就不是真正的利润，而是在破坏资本。类似“缝缝补补”粗枝大叶的“商业模式”不断让中国企业在国内外市场上四处碰壁，无处安身。可以这么说，中国的企业正面临着战略性危机，必须通过转变发展方式，也就是转型才能走出这种深陷泥潭的困境。
价值洼地 现场捉襟见肘（2）
对现代产业价值链的研究表明，产业链利润呈现一个“V”字形，即所谓的“微笑曲线”。在这个曲线中，一头是研发、设计，另一头是销售、服务，中间是加工生产。处在两头的产业利润率在20％～25％，而处在中间的加工生产产业的利润只有5％。有专家估计，外国人拿走了92％的利润，中国最多拿到8％。诚然，中国得到的只是这点微薄的加工费，换来的却是环境严重污染的苦果。著名环保问题专家梁从诫有一个形象的比喻，他说，中国在成为“世界工厂”的同时，也成了世界的“厨房”，成了世界的“泔水桶”。我们把做好的美味端上世界餐桌，让外国人享用，但是，做饭过程中产生的垃圾，却留在了自己的厨房里，留在了自己的泔水桶里。
中国参与全球化的结果之一就是成为“世界工厂”——中国要么接受大量投资和产业转移，要么以本土制造能力参与全球化，为全球市场生产各种商品和工业产品。中国作为“世界工厂”，意味着要为全球市场来生产，要为这种生产来消耗能源与各种资源，从碳排放角度来看，中国的“世界工厂”地位恰恰是产业链上碳排放强度最大的环节。
面对环境污染、资源和能源短缺等硬约束，中国只有通过利用国内外“两种资源、两种市场”，才有可能突破经济增长的瓶颈。低碳经济的实质是高能源效率和清洁能源结构的问题，核心是能源技术创新和制度创新，与建设资源节约型和环境友好型社会，转变经济增长方式的本质是一致的。
低碳经济对中国的含义不是要求减少煤炭等化石燃料的使用（至少在相当长的时期内不可能做这样的要求），而是要全力地提高中国的能源利用效率，使单位GDP的“碳消耗”逐步降低，使中国的产业与技术在未来适应气候变化的产业竞争中能占据一席之地。
中国制造业走到了十字路口，是保持“中国制造”的现状，靠越来越少的成本优势存活，还是蓄势待发，在阵痛中实现转型、升级，由“中国制造”变身“中国创造”？毋庸置疑，“中国创造”才是“中国制造”唯一的出路。为了提高产品利润率和增强产业话语权，中国企业正在努力从附加值低的产品与服务向附加值高的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级。
低成本优势在渐行渐远
低成本加硬实力，是中国企业的历史；低成本加软实力，是中国企业的未来。
——软实力“成”语
应该说，中国正在走一条赶超型或压缩型的工业化道路。欧美部分国家用了200年左右的时间完成了其工业化进程，中国将在50年左右的时间内完成。发展和富有是要有物质基础的。中国今天走到了工业化的中期，取得了令人瞩目的经济成绩，也付出了巨大的资源和环境代价。
勒阿恩·马多克爵士在1982年的《新科学》杂志上告诫人们：“珍惜传统、古建筑、古典文化和典雅的生活方式是有价值的，不过在科技的世界，固守过时的生产方法、旧的生产线、旧市场、管理者或工人的陈腐态度，则是一剂自杀的药方。”
无可置疑，“中国制造”是中国经济增长的引擎，甚至约有一半的国内生产总值都是制造业贡献的。改革开放以来，中国制造业以势不可当的草根韧性打破计划经济的堡垒，盘活了中国经济，提供了大量丰富的就业机会，也造就了一大批有实力的本土制造型企业。“中国制造”以令人难以置信的速度，在中国的市场经济中指点江山，甚至在世界市场中已成为一股不可忽视的力量，很大程度上在于其低成本优势。 txt小说上传分享
价值洼地 现场捉襟见肘（3）
在中国，土地、能源、矿产资源以及劳动力等价格明显被低估，这些低成本的资源曾一度成为“中国制造”的乐园，并让“中国制造”在世界市场中分得一杯羹。珠江三角洲是典型的工厂林立的世界工厂。无数的打工者在这里找到工作，也有无数个老板在打价格战。他们不管自己的生产是否需要创意和管理，他们只关心哪家同类工厂的价格又降低了。
一直以来，“中国制造”都靠着“低成本优势”这个法宝抢占世界市场的制高点。然而，这种所谓的“低成本”好日子似乎要到头了。2008年7月，石油的价格飙升到每桶140美元，尽管受金融危机影响，原材料价格有所下降，但原材料价格上涨已无可争议。新《劳动合同法》的颁布，意味着中国的劳动力资源充裕，勤劳能干却不廉价。接踵而来的还有人民币升值、环境污染、能源消耗等方面的压力，成本越来越高，“中国制造”的低成本优势变得越来越不明显，能走多远？应该说，低成本优势在渐行渐远，而且也走不了多远了。
2005年，前商务部长薄熙来向欧盟的官员算了一笔账：中国出口8亿件衬衫，才能换回一架空中客车飞机。一席话击中“中国制造”的要害——低成本、低利润、低技术含量、缺乏自主品牌。据国家知识产权局的统计，中国99％以上的中小企业从来没有申请过专利，只有万分之三的企业拥有核心知识产权。中国企业因而成为世界性的“技术洼地”。
随着经济环境的日益严峻，技术洼地的负面