拥有核心知识产权。中国企业因而成为世界性的“技术洼地”。
随着经济环境的日益严峻，技术洼地的负面效应最终会显现，中国企业一直倚重的成本利器，变得越来越钝了，尤其是对外出口企业，中国商品的低价诱惑在逐渐消失，而他们又由于无品牌、无技术，海外采购上并不接受成本上涨后的涨价，提价意味着市场萧条，不提价意味着亏损，令很多企业进退两难，因而企业倒闭被淘汰在所难免。
价值洼地使得“中国制造”在提价中相对被动，而质量问题又成为制造业的一大软肋。许多国家越来越多地对“中国制造”的质量表示担忧，不断提高产品质量监管门槛，每提高一次，总有一批企业遭淘汰。国外机构对1994年到1997年全球成长最快的200家公司的调查表明，这200家高成长公司给其投资者带来的回报平均达到45％。同时，也不得不注意到，全球成长最快的200家企业中，只有16％的公司能够保持10年以上的高速成长；我国的高科技公司在近20年间，有近90％的企业被淘汰。
“中国制造”有近200个产品产量独居世界鳌头，但其大多品牌籍籍无名或者贴上其他国家的知名商标，只能赚取微薄的加工费，却搭不上品牌价值的顺风车，产品的含金量就低了很多。
管理大师德鲁克说，当前社会不是一场技术战，也不是软件的速度的革命，而是一场观念上的革命。现在国内企业需要洗脑的地方很多，但最紧迫的是要扭转观念落后、管理粗放、执行力不强等突出问题，要在转变观念、精细管理、强化执行上狠下工夫，才能开创企业新局面。
有家药企刚刚起步，资金很不充裕，有一批价值数十万元的六味地黄丸，配料时在其中一个配料锅里发现了一块不明物体。事故发生后，不少员工认为其实只要把这一锅物料废弃，同批其他产品的质量是不会受到影响的。然而公司的领导层却作出了一个出人意料的决定——把整批产品销毁。命令下达后，全厂震惊，在销毁现场，不少人还痛心地流下了眼泪。从表面看，这家企业的做法显得过于冒险，但日后的事实证明，其良苦用心收到了奇效，从此以后，质量意识深入人心，该公司的六味地黄丸凭借上乘的质量信誉，迅速占有了全国市场的半壁江山。后来每一位员工在谈起类似几起危机事故时都面色凝重。看得出，这些事件对他们的震撼之深、影响之大。
这也给我们一个启示，只要处理得当，危机可转变为契机，关键是我们如何利用和引导，如何加强宣传教育，这也是企业经营者观念转变的一个案例。
中国30多年的改革开放，培养了一批有希望的企业，也“宠”出一批懒汉企业。就好比过惯了好日子的人，心底总认为好日子还在延续。其实，这是阻碍中国企业进步的最大的精神绊脚石，这种维持现状的观念不打破，中国企业就很难脱胎换骨，重新获得生长的力量。在笔者看来，企业一旦萌发“安生”的念头，就意味着面临生存危机。这种潜伏的危机来自企业本身，而且迟早会发生，只是中国30多年来持续增长的大好经济形势为“安生”的企业们提供了苟延残喘的平台，使企业本身潜伏的危机一直推延发生。
不可否认，转型中的很多企业正遭遇着各种不同的困难。糟糕的公司可能在抱怨中消亡，普通的公司在逆境中辛苦经营，唯有优秀的公司会在变革中成长和壮大。经济转型给企业创造了一个“打破坛坛罐罐”的机会，可以重新建立规则。从表面看，这是一场静悄悄的产业革命，从深处看，却是思想观念的深刻变革。
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裁员减薪 推平小成本耸起大成本（1）
降成本需要软实力，除了价值创新外，还得适时进行利益整合，在内部营造和谐的成本运作环境。成本运作久了必然结成千丝万缕的利益网，如果不顾全局，只就某个方面某个环节或细节降成本，势必牵一发而动全身，弄不好会挫伤员工积极性，催生新的成本。
员工积极性与成本代价
员工积极性是企业软实力的根本，一旦受损，企业要付出更大的成本代价。
——软实力“成”语
解读成本到深处，你就会发现，为什么成本不能轻易地一砍了之。因为成本是支撑价值的根本，是质与量的统一，顾名思义成本就是“成就根本”。如果图一时的利润，毫无顾忌地砍成本，就会给企业埋下质与量的祸患。西方有民谣则更为形象地阐释了同一道理：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。现实生活中，很多企业一味地追求低成本，对员工动辄以严苛，压工资、降福利、提工时，把员工当利润机器，实际上这给企业付出更大的成本代价埋下了隐患。挫伤了员工的积极性，利润不但没上去，成本反而急剧增加，有的甚至到了难以为继的地步。
有家生产零配件的制造企业，生产一直很平稳，产品质量也过硬，而且适销对路，市场口碑也不错。令人费解的是，企业经营十年，规模不断扩大，赢利却一年不如一年，甚至出现巨额亏损。总经理一直犯嘀咕：企业严格实行低成本管理，而且每年都投入了大量的资金，适应不断扩大的市场规模，可是，资金总是不能按预期收回，这些钱都跑到哪去了呢？金融危机期间，这家企业因为资金断流，不得不宣布破产，同时被另一家企业并购。新企业进驻后，决定在保持原来生产线的基础上新建两条生产线，选址就定在紧靠生产车间旁边的那片区域，无意中抽干了旁边的小河，却发现了一个惊人的事实，很多零配件丢在里面。原来企业为了控制工人的成本，制定了严格的惩罚措施，如果谁损坏了机器设备，就罚1000块钱，职工怕受罚，就把用坏的东西悄悄扔掉。粗略一算，损失居然达千万元之多。
《第五代管理》作者查尔斯·M萨维奇认为，怀疑和不信任是公司真正的成本之源，它们不是生产成本，却会影响生产成本；它们不是科研成本，却会妨碍科研的进步；它们不是营销成本，却会使市场开拓成本大大增加。作为一个企业，组织成员之间的信任是“和气生财”、健康发展的前提，在组织的发展过程中，遇到的最大难题其实并不在于外在的环境，而在于内部的氛围——员工之间、员工与经理之间，经理与经理之间是“心心相印”，而不是疑神疑鬼。
企业软实力既讲整合也讲回报，回报是对合作者价值贡献的肯定和尊重。调薪原本是“做好事”，然而一旦方法不对，就会变成“做坏事”。经济不景气的时候，企业往往被迫收缩战线，减少员工工资的发放。在困难面前，企业首先要尽量顾及员工的利益，共克时艰。工资收入能不降低，就尽量不要降低，即使要减工资，也要多做说服解释工作。危难见真情，这个时候，企业对员工好一尺，将来员工就会回报企业一丈。至于员工，也应尽量体谅企业的难处，把企业的事当成自己的事来对待，积极主动出主意、想办法，和企业一起打拼，争取早点过上好日子。txt电子书分享平台
裁员减薪 推平小成本耸起大成本（2）
在遭受金融危机冲击最艰难的时候，很多企业不以一己之难而为难，不以一己之利而唯利，公开承诺不随意裁员、不拖欠工资，切实保障员工利益，与广大员工一道同舟共济、共克时艰。这体现了作为企业公民的良好道德修养，尽管这是企业的基本社会责任，但在所谓“裁员潮”、“减薪潮”、“倒闭潮”一浪高过一浪的情势下，企业能够挺住潮汐，引领潮流，坚守道德底线对企业未来发展十分重要。
想起经济危机刚刚爆发，不少企业就将重点都放在保利润上，由此上演出一幕幕“危机裁员”的悲剧。有的企业在《劳动合同法》颁布实施前，早就动了裁员的念头，只是碍于社会责任的公理，迟迟未动手，危机来了，正好就汤下面，顺势辞工。有的员工为企业奋斗了大半辈子，只因危机当头，被无端请出。有的企业老板对于裁员之举，口口声声是出于无奈，生死关头，公司利益高于一切，多个员工就多个负担，企业都没法生存，就更没法顾全员工了。
更有甚者，有些企业老板拿了下游客户交付的定金后，“半夜逃逸”，留下一堆债务和被拖欠几个月薪水的员工。有家合资企业突然裁员1300多人，让当地政府猝不及防。像这样不顾员工生存的企业，完全是不负责任的，是把职工当“包袱 ”，统统甩给社会，是为社会制造负担！企业家的良知在于，在困难的时候，绝对不能牺牲国家、企业及员工利益换取效益增长，因为，每一个岗位背后都牵涉一个家庭。
减薪，对企业来说是降成本，对员工来说则是降低生活水准，要勒紧裤腰带过日子。人们都在诅咒“该死的金融危机”。说实在的，金融危机“该不该死”倒是次要的，因为经济周期是不断交替循环的，关键看企业以什么样的态度对待。如果长期以来企业好日子不断，员工薪水在顺风快车中逐年递增，观念上越来越像“温水中的青蛙”，企业借这次金融危机的“西风”，给好日子刹刹车，给员工的安乐意识降降温，注入一些危机意识，这对企业的长远发展未尝不是好事。但是，如果企业以压成本为名，不开动脑筋想其他办法，一门心思盯着工资做文章，而且过紧日子的第一刀砍的就是一线员工，就未免做过头了。
企业要生存，员工也要生存。企业一遇到外部困难或业绩不佳便打起员工的主意，甚至把员工赖以生计的那一点点应得的“奶酪”作为“节流”优先对象，这是舍本逐末，愚蠢经营。要知道，皮之不存，毛将焉附？如果员工不能存，企业又何能独存？
遇到市场不好，一些公司不仅打出促销降价来吸引消费，也在纷纷想办法减薪，员工的收入遭遇大幅度的缩水，都在艰难地生活着。有这样一家民营企业，因为减薪（注意：不止一次减），而且员工加了班也不给加班费，弄得民怨沸腾，说企业是“黑厂”。与其得不到补偿，还不如尽早把企业搞死搞残搞关门算了，员工集合在一块儿，与企业公开对抗，三天两头组织罢工，不补发工资就停产。企业无奈，只好将工资补齐。结果员工拿到钱后，感觉待在这样的企业太没意思了，希望早些跳出火坑，不但没及时复工，而且纷纷一走了之，企业至今仍无法组织生产。笔者以为，像这样对待员工的减薪态度，对企业来说真是得不偿失，钱花了，精力花了，结果戏不好看，人财两空，名声也搞臭了，今后谁还愿意到这样的企业来？真是愚蠢至极！
裁员减薪 推平小成本耸起大成本（3）
上下一心，抱团降成本
上下一心，其力断金。软实力集拢人心，可形成强大的成本控制力量。
——软实力“成”语
企业之“企”字，道出了管理的精髓——以人为本。离开了人，企业就会停止，就不能走远。具体来说，企业是一群志同道合者的组合，人比较多，用一个“众”字来表达，更加形象生动。笔者一直认为，企业是个大写的“人”，一撇一捺，分别代表员工和顾客，合在一起就是一个不可分割的大写“人”。再看“众”字，三“人”组合，上面的“人”凸显企业人格，下面的两“人”，可以说是员工和顾客，也可以说是企业内部一个协同的整体团队，就是“从”。企业由“人”而“从”至“众”，就是用企业的软实力聚合共同生长的力量。
应对危机，企业最需要软实力。胡锦涛主席在第七届亚欧首脑会议上指出，由美国次贷危机引发的金融危机对国际金融市场造成严重冲击，给世界各国经济发展和人民生活带来严重影响，引起了世界各国政府和人民的忧虑。面对这一全球性挑战，世界各国需加强政策协调、密切合作、共同应对。在此关键时刻，坚定信心比什么都重要。只有坚定信心、携手努力，我们才能共同渡过难关。应该说，这场危机彰显的企业软实力，其主题词就是信心、携手、克难。
金融危机中众多企业与员工共克时艰的几个缩影，共同的特点是员工对企业充满感情，有很强的认同感和主人翁责任感，工作上满怀激情，有干劲、有闯劲，顶住困难与企业一道“爬坡过坎”。应该说，经济危机情势下员工所表现出的积极的精神状态，是任何企业所希望的，也是任何企业在任何情况下都需要的。
2009年3月29日，当国家电网公司“节约一分钱、节约一张纸、节约一寸导线”活动启动时，辽宁省电力有限公司（以下简称“辽宁公司”）不失时机地召开了加快推进精益化管理、深入开展“三节约”活动经验交流会。2009年以来，辽宁公司面临前所未有的复杂形势和挑战。受国际金融危机影响，辽宁公司售电量急剧下降。同时，不确定性因素还有很多，及时疏导电价困难重重，经营亏损压力不容低估。要克服前进中的各种困难，必须转变思想，更新观念，突出实践特色，找出薄弱环节，解决实际问题，实施精益管理，最终以最合理的投入，取得最优的产出。
辽宁公司首先抓住提高广大员工对“三节约”活动的认识。同时，辽宁公司党政负责、工会牵头、全员参与，成立“三节约”活动各级领导小组与办公室，作出相应的具体部署。辽宁公司组织了4个形势报告团，深入基层单位，大力宣讲“三节约”活动的目的和意义，并利用报纸、电视、网站等，展开立体式宣传。
“今天，你节约了吗？”这是大连供电公司的一家分公司挂在电梯间的小条幅。温馨提示，意味深长。沈阳供电公司的一家分公司通过发动员工制定《节约公约》，让节约理念走进每一位员工的心里。鞍山供电公司高新区分公司组织员工开展“降本增效、厉行节约”签名活动，营造了“三节约”活动的浓厚氛围。这场大教育、大宣传、大讨论，带来了各个层级思想观念的大转变。
正确的决策是最大的节约——辽宁公司各级管理者一致认为：决策者的每一次拍板，都是对企业人财物的一次调配。要建设节约型企业，必须以成本效益分析为基础，从正确决策开始。这是对国有企业保值增值负责、对历史负责、对员工负责。在这种理念的指导下，辽宁公司各级决策层更加注重学习实践科学发展观，更加注重调查研究，更加注重决策的科学化、民主化和规范化，更加注重培养全局眼光和战略思维，以一项项正确的决策，推动辽宁公司可持续发展。。 最好的txt下载网
裁员减薪 推平小成本耸起大成本（4）
一次性把事情做好是最大的节约——辽宁公司各级管理层员工深刻认识到：管理层担负对上参谋、对下指导、对外协调的重要职责，是实现集约化经营、精益化管理、标准化建设的重要力量，其工作质量直接决定辽宁公司运营成本和经营成果。因此，必须以最优化的方案和经受起历史检验的标准，创造性地履行管理职责，避免由于管理原因带来工作的反复，这是降本增效、建设节约型企业的最大潜力。
养成节约习惯是最大的节约——辽宁公司广大员工在积极参与“三节约”活动中，深深体会了节约习惯的重�