户服务的情况下提高工作能力和工作效率，而建立低成本高效率的业务将是成功的关键，通过精简重复活动及不创造价值的活动来优化支持性职能部门，并通过扩大控制范围并减少管理层级的方式优化组织架构；保险公司需要优化其业务模式并提高内部运营效率，他们正设法削减售后服务成本，他们将更重视运营基础的改善（注：柯安德：《中国金融业的新未来》，太原，山西人民出版社，2010。）
其核心内容是长期客户价值创造的目标和内在管理以及运营优化的要求。当前及未来，金融服务企业共同面对的，一是越来越关注价值、熟知价值，并且对价值有着越来越高要求的客户群体，二是自身管理和运营组织的持续优化。
社会的进步带来消费者群体的成熟，文明的进步带来消费者群体更高服务体验的诉求。客户更加明确自己的核心利益，明确自己在享受金融服务时的期望与价值范围，同时，客户更加在意价值体验，对围绕核心利益的附加价值有着越来越高的要求。客户群体的持续成熟，要求金融企业始终保持对客户价值的敏感性，更加专注于客户价值的高质量满足。
第12节，
世界经济的融合、资源在全球或全国范围的最优配置，带来跨地域甚至是跨文化的运营组织要求。服务需要最大化客户价值，而提供服务的运营组织又要追求资源效益的最大化、服务时效与质量的最优化和风险的管控目标。服务的前端主体与背后的服务支持流程之间需要建立起快速的响应和联动机制，而整个服务支持流程又要充分考虑资源集约和风险控制的目标。于是，在信息技术的支持下，运营流程与作业组织的持续优化成为企业竞争优势的关键，企业自身管理与运营的持续优化就前所未有地更具挑战性和重要性。
在这些为应对挑战所需要的内在管理要求中，已经出现了精益思想和方法的特征。同样，我们也看到了十余年来，国外金融服务企业应用精益的尝试和努力。§米§花§书§库§ ；http：//__
越来越多的金融服务企业应用精益与六西格玛方法和工具来改进业务流程，这里有很多业内熟悉的名字：银行业的花旗银行、汇丰银行、摩根大通、美国银行、澳洲联邦银行等，保险业的杰斐逊—派拉特金融、安泰、友邦、金盛、信诺等，还有高盛、嘉信、富达、美林（注：
2008年9月并入美国银行。）等财务管理、证券服务公司。
花旗银行实施六西格玛的时间始于1997年。花旗的目标是21世纪成为一流世界级金融机构，为此它实施了质量创新工程：在世界上每一个角落的每一次交易都既快又好地满足它的客户。花旗从1997年开始向员工培训六西格玛缺陷率降低和周期缩短策略，两年间，全球共有92000名花旗员工参加了六西格玛培训。同时，花旗成立了一个50多人的团队，管理层赋予该跨职能团队特殊权力，使其能够实施任何可以缩短周期、提高客户满意度的变革举措。团队成员均从涉及业务流程的各个部门中抽调而来，所有人均非常清楚各自的流程的问题，通过集中作业把他们集合在一起工作，就能发现端对端流程问题出在哪里，并设计出改进后的流程，然后给他们时间去实施。1997年至2001年，六西格玛改进总计创造财务收益达35亿美元，绩效改善突出表现在：业务流程优化与周期时间缩短；信贷处理时间缩短了50％；信贷决策周期从三天降低到一天，周期缩短达67％；结算准确度在四个月内始终保持100％，结算流程的处理时间从28天缩短到15天；客户忠诚度以及满意度大幅上升，老客户的留存率提高；客户服务质量与效率提高，内部回叫率（InternalCallBacks）降低了80％，外部回叫率（ExternalCallBacks）降低了85％。
杰斐逊—派拉特金融是较早采用精益思想并且大幅改善绩效的保险公司。杰斐逊—派拉特金融曾是美国最大的寿险公司之一，向个人和团体客户提供全线的寿险和年金产品。20世纪90年代末，美国保险行业的竞争越来越激烈。顾客期望越来越高，公司需要提供更多的产品来满足客户，产品和运营服务的复杂度和运营成本不断提高。同时，一些针对特定客户的专业公司推出了费率更低的保险业务，并提高了保单的处理速度，这迫使提供全面服务的大型保险公司不得不改进服务质量和削减成本，杰斐逊—派拉特金融面临前所未有的压力，开始积极寻找新的增长方式。
杰斐逊—派拉特金融率先意识到金融服务公司也能运用精益原则与工具，并获得好处。2000年下半年，在咨询公司的帮助下，杰斐逊—派拉特金融指派了一个由5人组成的“精益小组”，根据精益生产的原则对新业务部的营运流程重新进行了改造。这一尝试收到了令人瞩目的成效。从接到投保单到发放保单，整个处理周期平均缩短了一半的时间，人力成本减少了26％，由于失误引起的保单重新发放率也减少了40％。仅仅两年内，这些变化就使杰斐逊—派拉特金融的核心业务——个人寿险的新保单年费收入猛增了60％。随着新体系在整个公司内部的推广，其他部门也获得了类似的效果（注：资料来源：《哈佛商业评论》，2003年10月。）。
国内金融服务企业的精益、六西格玛的尝试始于2006年，建设银行、平安保险率先开展，之后，民生银行、中国银联、上海浦东发展银行、招商银行、兴业银行也进行了六西格玛试点。这些试点大多以提升质量、特定流程优化为目的，以项目形式推动，因而，多采取六西格玛管理方法。而运用精益的例子首见于2006年后投入运营的平安集团上海后援中心，在其运营中，借鉴了“丰田生产方式”。即使如此，我国金融企业的精益和六西格玛应用还处于初级阶段，主要还是具体管理方法的借鉴与应用。