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科威特希望在美国的投资是安全而且具有流动性的。其计划是购买不同美国公司的股票。投资总额很大。“高盛愿意悄悄地帮我们进行投资吗？”
“当然。”
“但是美国证券交易委员会（SEC）对超过5％的持股设定了报告义务，所以我们能买的数量有限。”巴肯很谨慎。对于交易商来说，购买一批大公司5％的股份是一项大买卖。即使像比尔·兰德里思这么低调的人，当一些他从未听说过的大公司逐渐稳步成为自己的客户时，也必须非常努力才能够保持冷静。兰德里思很想实事求是地说：“还可以。”
科威特很小心也很迅速地下了最大的单：在美国最大的50家企业的股份上建仓。
股票经纪业务在伦敦仍然是小业务，但是已经开始显现出潜力。高盛上午集中向英国机构销售英国股票，等到纽约股市开市后，整个下午则向它们销售美国股票。“我们胆子很大，没有人在纽约监控我们，”史密斯回忆道，“在国外的所有时间都像是在前线作战一般。”为了完成一家丹麦公司的私募，尽管在截止日期前，股份并未被全额认购，未出售的余额仍然被伦敦办公室买下并暂时持有—这种事情绝对不会发生在纽约。史密斯回忆道：“在从华宝手上抢到皇家化学工业公司的业务后，我们第一次在交易中亏损了100万美元。他们认为我们从那项业务中赚到了钱，好几周都不答理我们。”在外汇管制于1979年被取消之后，对于美国股票，特别是科技股和医药股的需求开始井喷。
傻子出国记（6）
关于欧盟和统一货币的谈判还悬而未决。财富和发展机会明显地向欧洲聚集。在证券销售经理比尔·兰德里思的有力领导下，证券交易量不断上升。
由于这些积极的变化，越来越多的合伙人对怀特黑德的国际视野表示认同并且同意为进军欧洲甚至亚洲进行很大的投入。但不是每个部门都愿意作出这样的承诺，有些部门表示反对—对于高盛来说，欧洲的机会太少，而公司需要投入的成本却太大。更重要的是，美国的业务机会很多、很明显，而且处于上升阶段。另外可能的业绩下滑会影响到每个合伙人能够拿到手的净利润。这验证了合伙制度在做长期战略决策时长期存在的问题：需要一致同意时每个合伙人都有自己利益和业务的小算盘。这些冲突建立在一个经济事实之上：可能给未来合伙人带来显著和长期赢利的承诺会将负担和成本加到现任合伙人身上，而这些人恰恰又是现在需要决定是否要承担这些费用的人。这是对两任约翰的领导魄力和他们对巨额国际投资长期利好的高瞻远瞩的见证。
作为交易员，需要担心很多短期问题，大家都以为鲍勃·慕钦（Bob Mnuchin）会反对长期投资，但是实际上，他却非常喜欢公司开发国际业务的计划：“我们了解那些亚洲人和欧洲人所不了解的资本市场和交易方式。他们不知道如何利用资本市场进行交易。他们还需要花很长时间才能学会大宗交易—可能他们永远都不知道如何正确地进行大宗交易。”但是在此之前，门舍尔和慕钦都曾对此经常持反对意见。
理查德·门舍尔（Richard Menschel）对于大力进行国际扩展心存忧虑。“我们在美国国内的业务机会很多。我们知道怎么玩游戏，也有人会玩游戏。而且我们知道现在能赚很多钱。”门舍尔并非是唯一有此想法的人：大力进行国际扩展只是浪费赚钱时间和机会的行为。他们认为：“我们可以通过利用现在势头很好的国内机会赚更多的钱。”“没有必要将那些年轻的狮虎—那些正在迅速开展业务的年轻人调离这个庞大的市场而让他们去伦敦和巴黎那样名气大但是业务量小，甚至利润率更小的市场。”“如果欧洲或者亚洲市场真的是长期的大型业务所在地，我们可以在5年甚至是10年后再去。该在的还会在那里。让我们的竞争对手去应付监管、异域文化、建立民族文化、反美主义和那些棘手的事情，我们正好利用这个机会在国内发展我们的赢利能力和资本金，美国本土市场可是全球最大和最好的市场，要是有5~10年的时间，我们可以做不少事情呢。我们会赢得基础市场，我们的市场。我们还是不要浪费这千载难逢的机会，只要等着，我们很快就有能力进行国际扩张。我们将会变得不可战胜。”
如果高盛能够找到合适的切入点，社会上发生的变化会给其国际发展创造机会。所以，收购强大的本土公司是显而易见的机会。伍德–麦肯兹（Wood Mackenzie）是伦敦经纪领域的领头羊，一直与高盛进行股票经纪交易业务。由于这家公司一直致力于为高盛提供最好的服务，其业务一直在爬升，事实上，该公司已经包揽了高盛所有的代理经纪业务和合伙人鲍勃·弗里曼（Bob Freeman）所有的国际掉期交易，高盛成为其第12大客户。在一次与高盛分行经理的午餐会上，伍德–麦肯兹公司的鲍勃·威尔逊和约翰·希恩解释道：“我们没有美国股票的业务给你们做，所以我们无法回馈你们。不过肯定有我们能帮上忙的地方。”威尔逊知道弗里曼极其想见一位在布鲁塞尔的欧盟监管官员，但是好像不太可能，所以他问希恩是否可以帮忙安排。 。 想看书来
傻子出国记（7）
“你想见谁？” 希恩问道。
“克里斯托弗·图根达特。不过好像办不到。”
“我来看看能不能帮上忙，然后再给你电话。如果能安排，你希望什么时候见？”
希恩没必要告诉弗里曼他与图根达特相识多年，而且还曾聘请他担任伍德–麦肯兹的顾问；除了朋友这层关系外，他也是图根达特竞选议会席位时的财政支持者之一。图根达特接听了希恩的电话后，表示很愿意会面，什么时候都可以。10分钟不到，这个不可接近的官员与弗里曼的会面已经被安排妥当。希恩的行动成功地表明：伍德–麦肯兹能够成事。
高盛和伍德–麦肯兹的合伙人们开始考虑合并的可能性。伍德–麦肯兹年度合伙人业务计划周的讨论结果是，公司将来要引进跨洲的所有人的机制。但是和谁呢？由于不知道与谁合并最好，希恩到了纽约之后开始给所有的大公司打电话。在与迪克·门舍尔和其他人会面之后，希恩有了决定：“不要再多想了。很明显高盛是最好的选择。”1986年英国的大变革带来了政策的松动和伦敦公司的实质性开放—之前法律禁止其所有权对外开放—高盛有兴趣购买伍德–麦肯兹的股份，这是当时能够买到的最大比例的股份。因此双方在纽约安排了一整天的讨论和晚宴。希恩准备了一份30多页的关于伍德–麦肯兹简介的内部文件，全天的讨论非常热烈，迪克·门舍尔说道：“我们今天告诉你们的关于我们运营和赢利的东西比我们告诉任何人的都要多。”讨论进行得非常顺利，而且双方也不断达成良好的合作意向。在一次短暂的休息之后，晚餐继续讨论。
当时确定的购买价是亿美元，对于高盛的管理委员会来说，如果是购买一家仅进行代理的英国经纪人的股权，这样的价格过于昂贵，但是如果能加上美国式的大宗交易，那么交易应该可以达成。
鲍勃·慕钦对于任何基于大宗交易的潜在赢利能力的重大行动都非常在意，因为那很明显就是他的业务。
从伍德–麦肯兹的15位合伙人和高盛的人就座在晚餐桌时起，友好的气氛开始变味。当晚的讨论被慕钦越来越富有侵略性的针对伍德–麦肯兹如何组织交易，特别是大宗交易的问题所占据。随着慕钦的行为举止越来越咄咄逼人，慕钦的同事们意识到那是因为烈酒的原因，而那些来自英国的访客们完全没有意识到发生了什么。尽管希恩和其他人很礼貌地解释道：在伦敦，一家公司要么只能做交易代理，要么只能做市商，不能同时经营两种业务。但慕钦并不接受这样的解释，继续不停地以争论的口吻提出一个又一个让人难以回答的问题。整个会议的友好气氛很快就被破坏而无法再继续下去。在告别之后，慕钦和希恩一同乘坐出租车回住处。就像希恩多年后回忆的：“那天在出租车上的时间可真长啊。”
第二天早上，希恩接到高盛合伙人的电话：“我们听说鲍勃昨晚发飙了。”
“是的。”
讨论结束了—永远地结束了，而高盛仍然需要找到另外一条路以在伦敦和欧洲开展大型业务。①后来斯蒂尔解释道：“你可能认为构建业务最快的方法是并购，但是大部分并购都是非常昂贵，而且令人失望的—这都发生在几年以内。”②1986年的大变革不但允许交易代理从事市商业务、金边债券交易和商业银行业务，还允许外资银行收购英国公司。 电子书 分享网站
傻子出国记（8）
在这场并购风暴中，两年内发生了约20起并购交易。但是大部分很快以失败而告终。在实质性的争论之后，最强的领导者—约翰·温伯格和吉姆·戈特（Jim Gorter）胜出，他们分别是芝加哥办公室的领导和高盛的真正当权者。决议在1986年下半年作出，不是购买，而是尽可能快速构建。就像戴维·塞芬（D*id Silfen）的回忆：“我们能够看到欧洲发生变化的信号—变化正朝我们这边走来。所以，我们决定抽调芝加哥、洛杉矶还有纽约最好的人手，并对他们说，‘你们有两个任务。第一，找到在当地如何开展大量业务的方法并开始开拓业务。第二，找到你们的继任者—拥有当地护照的人，告诉他们如何才能取得成功。然后你们就可以回家了。’”对于那些成功的人，你不必向他们承诺可以成为合伙人。
鲍勃·斯蒂尔还记得迪克·门舍尔对他说：“有些人可能会给你打电话，描述你在伦敦歌舞升平的日子。不过，上帝啊！”信息非常明确：“别当傻瓜。去那里对你的事业一点儿好处都没有。”第二天，斯蒂尔接到吉姆·戈特打来的截然不同的电话：“鲍勃，这可能是你一生中最激动人心的时刻和你事业中最光辉的岁月。你在高盛已经干得很好了，所以现在你有机会去伦敦向我们证明你到底有多么棒。”
被选中的人都接到了类似的电话。斯蒂尔找到特里·马尔维希尔，想听听他的意见，他已经作好准备，认为他“叔叔”会让他留在芝加哥，但是他得到的反应却是截然相反的：“鲍勃，这是你绝好的机会，赶紧去伦敦，让我们为你感到无比自豪吧。”①
基恩·菲弗、鲍勃·斯蒂尔、杰夫·瓦因加登和帕特·沃德加入了已经在伦敦的比尔·兰德里思和约翰·索顿的团队中，和他们一起的还有来自东京的亨利 ·詹姆斯以及从其他海外主要国际中心调任到那两个地方的总共10名骄傲的勇士，他们的共同目标是要大幅提升利润。
这些优秀人才中有的是决意证明自己的新任合伙人，有的是具有同样决心且快要成为合伙人的人，他们所有人都相信他们可以通过销售成熟的服务而获得成功，将那些在美国已经非常成熟的服务销售到欧洲，因为当地银行和交易商对于很多交易都毫无概念。由于泛欧洲市场刚刚起步，因此还没有哪家本土公司和国际竞争者在当地占有绝对优势。
“早些年，公司确实很少派出最优秀的人才。”索顿对此表示认同。“而且，可以预见的是，那些出色的欧洲专业人士也不愿意加入我们公司。仅靠说‘我们想实现全球化和成为卓越的公司’是远远不够的。甚至在公司开始在欧洲进行非常理性的投资之后，我们还是有很多最优秀的人才选择留在家里，关注美国客户，根据已经策划好的战略进行那些已经非常熟悉的交易，同时获取高额的利润和收入。所以，在欧洲，我们决定与我们曾经打过交道的人携手，并通过大量的关注和努力做到最好。为在每个市场建立自己的地位，我们的招聘和业务的开展都是一个国家一个国家地进行。如果你能成功地招聘到一名杰出的欧洲人，那么招第二个、第三个就容易多了。从英国开始，我们向法国、德国和其他欧洲主要国家逐渐扩张。”
当斯蒂尔在1987年2月从芝加哥飞抵伦敦的时候，他的任务是在交易和调期业务上构建大型的、利润率高的股票交易经纪业务，当时高盛对英国和欧洲大陆的机构投资者只销售了区区2 000万美元的美国股票，其中包括一些疲惫的交易员销售的少量英国股票。那明显算不上重要的业务，但是斯蒂尔的任务却非常明确：“如果你能让这项业务在高盛变得重要，高盛就会让你当合伙人。”做到这一点并不容易。英国股票交易数量很大，但是利润率却非常低；美国股票的交易量虽然在上升，但是由于交易费越谈越低导致利润率也大大缩水。最有希望的是将低利润的代理业务转化成为利润丰厚的自营交易，一开始主要是做那些两地上市的公司：包括BP（英国石油公司）、英国帝国化学工业集团、壳牌以及京东海上保险等公司—它们在伦敦和纽约以存托凭证的方式上市，美国公司在该市场上具有相对优势。 。。
傻子出国记（9）
“我们认识到在大变革之后，金融机构将很快占领股票市场，它们对于流动性的需求会有所提升，”合伙人彼得·萨克斯（Peter Sachs）回忆道，“这说明大宗交易会在伦敦开展起来，这将极大地改变市场而且大大加快整个公司交易业务流程的速度。由于受大改革的影响，银行、交易商和经纪业务会合并，而市场肯定会向上爬升并有很强的资金需求。伦敦的交易商和商人银行资本金规模很小，他们不但难以保住他们的地盘，更无法撼动我们的业务。这是最经典的克劳塞维茨①战略！我们从美国劳动节的那次经验可以预见伦敦在大变革后的情况，所以我们知道我们会开创大型业务。但是我们首先要成为一家强大的本地券商或商人银行。”尽管股票经纪业务基本上是保本的日常业务，但是经验丰富并致力于此项业务的交易商会看到最有利的交易机会，所以它能够发掘最能获利的交易机会。在这类基础业务之上，任何承销业务可以为公司带来的利润几乎都能算做是纯利润了。伦敦的公司最不愿意与像高盛一样的外来者分享的正是这一部分有限的收入。斯蒂尔回忆道：“英国公司对于美国人极力挤入他们的业务圈非常反感，尤其是那类数量并不多的业务。这些公司的办公条件恶劣，交易又都是代理业务，能分享的业务本身就少，偏偏我们又来了。”
斯蒂尔决定通过给主要客户打电话以了解当时的形势，看看他们对高盛的感觉，了解他们对如何提升业务有何建议。“我到威廉国王街的水星资产管理公司了解情况（当时是伦敦和整个欧洲最大的客户）。我们想了解一下我们应该采取什么样的战略以及我们应该如何在股票业务（我们在美国的基础）之上构建业务，我们仅有他们股票交易量10％~12％的业务。”斯蒂尔知道的第一件事就是水星资产管理公司的美国股票业务量只是其庞大经纪额的极小一部分。尽管高盛在美股上有不错的竞争力，但是那项业务对水星资产管理公司来说无关痛痒。所以，作为美股经纪商，高盛对于水星资产管理公司来说同样微不足道。对于大量交易英国股票，日本股票，德国、荷兰或者意大利股票的公司而言，高盛在美�