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要想在企业存活，就必须成为骨干
企业永远缺少人才
…由于市场竞争加剧，经营环境越来越不确定，企业竭尽全力确保和留住核心人才。
在一家游戏公司工作的K先生最近神经变得极度敏感，他被公认为是出色的游戏开发者，而最近同时有两家公司以提高年薪50％以上为条件来挖自己。之前他只是由于喜欢而专心于游戏开发，对现在的公司也没什么不满。但是现在同时有两个公司来挖自己，就开始考虑自己现在的工作、公司和待遇了。
他开始知道，应该选择一个相同工作条件下待遇更好的公司，对自己的评价更高、对自己的发展更有利的公司。但是这件事情被同事们察觉之后，和同事间的关系就变得尴尬了。虽然他对同事轻描淡写地解释说这只是“对方的建议而已”，可对方社长每天亲自打来电话，另一个公司则通过大学同学不断打电话来示好。
不只K先生有这种烦恼，最近在韩国游戏行业内掀起了挖墙脚热潮。人才战愈演愈烈，让业内有能力的开发人员和营销骨干疲于招架。竞争公司和猎头公司不分昼夜地打来电话，再加上自己公司“前所未有的优待”，搞得他们晕头转向。
游戏业的挖墙脚之战之所以如此激烈，是因为最近游戏业大规模地展开兼并收购，一些首屈一指的企业进军游戏市场。由于行业的特点，游戏业被比喻为“人的生意”，“人的能量”决定生意的成败。再加上游戏开发者喜欢随着项目更换公司，很少有人在一个公司连续工作，所以对企业也不够忠诚。因此如果在挖墙脚战中失败，如果高级人才被竞争对手抢走，企业甚至会有破产的可能。
游戏行业展开的挖墙脚热潮是进入21世纪后在各跨国企业之间展开的“人才战争”的一部分。在韩国，出现了应届大学毕业生及往届未就业者约70万人同时抢夺仅6万多个就业岗位的“就业战”。与此相反，企业则展开了争夺核心人才的战争。企业间的人才战争可以说是很多跨国公司参与的“世界大战”，而在1998年金融危机之后迅速壮大并将目光转向世界市场的韩国企业也陆续宣布参战。
在这场跨国企业之间的人才战中，站在最前沿的是微软公司。该公司有一个由300多人组成的人才挖掘专业团队。他们的任务只有一个，整日到处挖掘人才。他们的工作就是参加展览会或者研讨会去寻觅真正的人才。
为了达到这个目的，他们甚至会向比尔·盖茨申请使用专用飞机，有时还会请求直接收购那个人才所在的公司。微软人事部首席副部长说：“虽然我们每年会收到20多万份简历，但是很多时候我们真正需要的人才并不来投简历。去年录用的五千多人中通过简历选拔的只有25％，而剩下的都是通过人才挖掘团队和猎头找到的。”
尽管慢半拍，但韩国的企业也开始竭尽全力寻找核心人才。三星和LG、韩国银行等企业为了引进海外的硕博士及其他高级人才，社长和高层职员亲自走访世界各国的主要大学。另外企业还会向他们提供入股股份和跳槽费，用快速晋升制度承诺他们快速晋升，破格给予他们高职位和高职务。
企业在全力挖掘核心人才的同时，也在防止人才外流上煞费苦心。最近一项调查结果显示，的韩国企业曾经经历过核心人才外流的事情。核心人才流失的话企业就会遭受打击。姑且不说人员更替所花的费用有多大，组织成员士气低落、知识产权和专业技术的流失，以及由于被迫中断或延迟正在进行的项目，都会给企业造成巨大的损失。
企业之所以不惜血本留住核心人才，是由于市场竞争的白热化以及竞争环境的不确定性。由于信息化和全球化的发展，市场变得不可预测。与过去不同，现在的企业为了适应市场的变化，必须随时改变自己的战略。
通用公司前任CEO杰克·韦尔奇把一生中70％的精力放在人才管理上，他在办公室里贴上了“人才第一，战略第二”的口号。他说“我之所以重视人才，是因为我相信有能力的人才能够制造出好的产品和服务”。如果说过去企业的核心竞争力是技术，那么现在能够顺应市场变化、充分发挥自我才能的人则成为了核心竞争力。
在企业的成长和发展中，比起优秀的战略和完善的系统，能够应对变化的坚实的组织力量更为重要。比尔·盖茨所说的“一个人可以养活几十万甚至几百万人的时代”现在已经成为现实。企业的命运取决于拥有多少具有稀缺性、创造性的人才。
先弄清公司需要什么样的人才吧
…只有与公司的目标一致、能帮助公司实现目标和收益的人才会成为核心人才。
怎样才算是核心人才？
企业在全力寻找核心人才，所以职场人士有必要研究一下怎样才能成为企业需要的核心人才，并为之而努力。如果成为企业需要的核心人才，你的将来就会有保障了。
企业如果引进和挖掘到了核心人才，会集中力量支持他们，使他们在企业里做出成绩。将他们安排在具有重要战略地位的工作和职位上，以提高他们的经验；或者优先给他们MBA等学习和研修的机会。像英国保诚金融集团，包括社长在内的高管会亲自指导核心人才的工作，与他们进行面谈。
一流企业干脆向核心人才提供保障一辈子的“职业生涯设计”。被选为企业的核心人才，意味着将会得到企业的大力支援，意味着将会被安排到培养经营者和特定领域专家的项目中。他们与最下层的普通职员是有区别的，可以说他们已经踏上了将才之路。
简单来说，企业需要的核心人才就是“成果显著、有领导能力的人”。核心人才最重要的就是业务能力过硬，即在特定的业务领域内具备最高能力。三星集团的*熙会长用“天才论”来说明这一点。虽然对于天才的判断标准各有所见，但是首先应该是公认的“了不起的人”。
但是核心人才不只是具备能力的人，不能付诸实践的能力不能称之为能力。核心人才的能力要用业绩来说明，那些业绩不一定是能够养活一万人的成果，但是起码你应该属于那20％的人群，去养活公司剩余的80％的人。《哈佛经济评论》把核心人才规定为“天才工程师、有创意的业务带头人、创造性的产品设计师、受顾客尊敬的一线服务人员等在组织中做出卓越成果的人”。
核心人才还应该是具有创意性的、充满热情的人。他们的能力和成果不是偶然的或一次性的，而是具有计划性和反复性。所以即使有的人能力和成果突出，但是如果业务范围过窄或只是短期成果，也很难判定他是核心人才。相反，虽然短期成果不突出，但是如果此人具备了推进企业核心战略中必不可少的能力和技术，分析问题的观点有创意并且积极提出解决方法，那么这类人更接近于核心人才。只有这样的人才能担负企业的艰巨任务，才可能提出改变市场形势的创意。
最后，核心人才具备很强的领导能力。核心人才如果想在关系到企业发展的课题中取得最佳成果，必须获得组织的支援。这里所说的“组织的支援”不仅仅是企业上层给予的支援。核心人才必须能够自己征得企业的同意，并能成功地动员其他员工一起努力。也就是说要具有打破企业惯例和固有观念的“引领变化的力量”。单纯的模范生无法成为核心人才，因为他们缺乏领导能力。
不同的公司需要不同类型的核心人才
对于核心人才的定义每个公司有不同的标准。美林（世界最著名的证券零售商和投资银行之一）把“知识水平、创新能力、培养人才的能力、人格魅力”作为主要标准。索尼则根据多媒体公司的特点，以“有数码梦想的人”作为自己的人才形象，其核心人才的标准是“好奇心、坚持到底的执着、思维的灵活性、乐观、不怕危险”等五种特点。GE认可的核心人才是除了具备本领域的专业能力和技术能力外，还要具备号召力和合理用人的领导力，这些领导者能够充分理解公司的核心价值，而且在道德上没有问题。
如上所述，核心人才是企业所期望的人才形象的具体体现，他们具备了企业长期发展所需要的核心力量，或者在短时间内能够具备这种能力。就像每个企业的核心力量不尽相同，不同企业所需要的核心人才也不同。所以并不能保证追求技术和高增长的IT企业的核心人才到了重视稳定增长和收益性的银行也能够成为核心人才。
从这一点来看，现在企业争相雇佣的海外硕博士无疑是优秀的人才，而且成为核心人才的概率极高，但是也很难说他们肯定能成为核心人才。核心人才必然会因企业的经营特征和经营哲学、人员构成的不同而不同。一个企业需要的核心人才也会随地域和时间的变化而变化。
因此，如果想了解核心人才的标准就必须了解企业的核心力量。也许具体的说法不同，但是无论在哪个企业，只有与公司的目标一致的人，帮助公司实现目标和收益的人才能成为核心人才。
一些一流企业没有从外部引进核心人才，而是尽可能在企业内部挖掘并培养核心人才。适用于所有企业的核心人才是极少的，所以与其寻找一个适合本企业战略和文化的人才，还不如在本企业内寻找适应企业并对企业发展做过贡献的人。尤其是中小企业的核心人才与大企业有很大的区别。
在大企业里，具备世界一流水平的专业人士就是核心人才，但是在中小企业，行业内认可的、能力卓越的人，对公司的成果有重大影响的人，能够为战略推进和长期发展做出贡献的人就是核心人才。在大企业担任核心人才的可能是企划人员或财务会计人员，但在中小企业成为核心人才的反而是那些具有丰富的工作经验并且能够独立处理多种业务的管理者或生产部门的一线工作人员以及营业人员。
企业认可的核心力量是什么？企业期望的核心力量什么？根据这些问题将产生不同类型的核心人才。在以IT咨询为主要业务领域的公司里，财务会计能力再怎么突出也是无济于事。同样在从IT咨询业务领域转向财务会计咨询业务为主的公司里，想成为核心人才的话，就要确保与财务会计相关的知识和专业技能，必须变成财务会计方面的专家。如果做不到这一点，就应当跳槽去能够让自己的长处成为核心力量的公司。
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有业绩，才有发言权（1）
业绩说明一切
…企业和猎头公司在录用领导级人员时最关注的是业绩。毫不夸张地说“业绩决定一切”。
企业在录用一般职员时，更注重他们的未来潜力而不是他们的过去，但是在选用领导级人员时恰恰相反。候选人过去的表现是企业判断是否用人的重要标准，通过他们的履历和自我介绍可以大体知道求职者是怎样的一个人，他们的目标是什么，他们的未来会怎样。如果进一步再向曾经共事过的同事或领导询问，便能大体地掌握求职者的基本情况了。
对于这些领导级别的人员来说，他们的过去一目了然，他们的将来也可预测。而企业偏好有经验的人也是因为他们的未来是能够预测的。只要看一下他们的经历，就像乘坐列车一样，我们能够把握他们何时向何地出发，途经何地，将来能在何时到达何地，因此可以大大减少企业的录用失败率。
当然，这并不是说有经验的员工很容易招聘。因为这些有经验者会拥有各种各样的个人阅历，而他们提交的只是对自己有利的资料。作为企业的人事主管或是猎头必须从众多信息中筛选出能够评价求职者的必要内容和可信赖的信息。因此选用哪一个项目来评价求职者就显得十分重要。
首先，招聘负责人对求职者的履历、自我介绍以及各种资料进行书面审查，而面试只是对资料审查中不明晰的事项进行补充的环节而已。对于在面试中还不能确定的一些问题就只能通过声誉调查来确认了。那么招聘主管或猎头从资料审查到声誉调查的过程中，最关注的核心问题是什么呢？
一切用业绩说话（40～50分）
企业或猎头公司在招聘干部（包括CEO级别的干部）时最关注的是他们的业绩。如果把业绩的重要性换算成分数的话，将会达到40～50分（满分100分）。而在选拔CEO的时候，毫不夸张地说，业绩决定一切。
企业特别是外企，在接受猎头公司人才推荐的过程中，最注重的是业绩。这些被引进的人才会给企业带来多大的销售和利润、股价将会有怎样的变化，而能回答这些疑问的就是求职者过去的业绩，企业面试的关注点也会集中到“如果你成为社长，会怎样提高公司效益”这一问题上。
因此，应聘者在面试时或在提交企划书或提案书时，应该详细地说明“用怎样的策略来增加销售、提高利润，达到怎样的水平”等具体的计划和实施方法。当然，让这些计划和方法具有说服力的，还是过去的业绩。
不过，有时业绩也并不只意味着将来的销售和利润。企业想要招聘的职位有可能是广告宣传策划人员，也有可能是教育培训、人事或是财务会计人员。像这些领域的求职者想说明自己的业绩并不容易。因此想进入公司做领导级别的人员就必须认真考虑应该用何种方式阐述自己的业绩，比如过去是怎样管理团队的？遇到危机时采用了什么措施克服的？怎样抓住了广告宣传策划的要点以及效果如何？新事业是怎样规划的？
专业性（20～30分）
这里所说的专业性是指求职者在所属产业和领域内所掌握的知识、经验、通过实践积累的人际关系等。达到领导级别的人，必须具备某一个领域的专业性，就算有十年以上的工作经验，如果不具备专业性的话，只不过是职场上走马观花的无用之人。没有一个企业会重用这样的人当领导。因此求职者应该明确指出自己具备了哪些专业性。
有业绩，才有发言权（2）
值得一提的是专业性当中的知识、经验以及人际关系并不是相互孤立的，而是相互融合在一起的。如果应聘者说“自己的专业知识非常渊博，但是经验和人脉资源不足”，那么企业应该对他的专业知识持保留态度。只要不是在图书馆或在实验室搞研究的人，作为经济活动的领导者来说，知识和经验的积累是同样重要的。
而如果你在某一领域内有很多经验，那么必定与许多相关领域的人员接触过，人际关系也会自然地形成。如果应聘者“没有人脉资源，只具备专业知识”，那么他很有可能是单纯的“研究者”，这样的人很难胜任经济活动团队的领导者。同样，经验很丰富但是没有知识的应聘者，过去很可能只是一个单纯的经济中介而已。
在企业中，领导者的人际关系资源是十分重要的资产。如果一个领导人只是把自己带到了团队，那么这一定是失败的录用，必须尽快换人。把专业知识运用到经济活动的前提是人脉资源，如果没有人际关系网就等于没有做领导者的资格。如果一个领导人际关系网络非常广阔，却不愿意为团队目标或业务执行而动用这些人脉资源，那么说明这个人是对组织不忠诚的人