境地，创造意愿不对称局势。第三种是利用竞争对手的能力弱点，做对手做不了或做不好的事，创造能力不对称局势。
创造不对称局势，以弱胜强的秘密（5）
图1…2中所示的不对称局势模型概括了上述5种不对称局势及其之间可能存在的相互关系。
图1…2：不对称局势模型
通过创造认知不对称局势不但有助于摆脱竞争，有时还能有助于创造其他4种不对称局势。当强势企业在其战略假设中只是把对手重点锁定在规模接近自己的企业时，相对弱小的企业就不可能出现在其视野之中，这就有利于形成信息不对称局势。当挑战者利用对手的认知盲点，选择开拓强势对手没有看到或并不认可的全新市场时，就形成了与对手之间的认知不对称局势。有时候，这种全新的市场空间一开始规模不大、利润不高，因此在强势企业那里就得不到足够的重视——认知不对称导致了优先级不对称局势。
当挑战者通过改变游戏规则而创造认知不对称局势时，这种认知不对称局势还有助于形成意愿不对称局势。在新的游戏规则下，强势企业过去积累形成的各种资产或能力优势就可能会失去存在的价值。但即使是这样，强势企业仍然不愿意放弃，而固守于原先的资产——认知不对称帮助形成了意愿不对称局势。
认知不对称局势也有助于形成能力不对称局势。在认知不对称局势的作用下，强势企业对于挑战者的所作所为看不明白或根本不认可。这样，挑战者就有充足的时间培养在新游戏或新规则下的独特能力，从而创造出能力不对称局势。
通过创造优先级不对称局势，挑战者不但可以建立起自己的“根据地”，有时还能够帮助企业间接地创造意愿不对称局势和能力不对称局势。当挑战者选择强势对手不重视的细分市场而创造优先级不对称局势时，双方在渠道、品牌形象或能力要求上就会有很大的差别。强势企业如果模仿或进攻挑战者的细分市场，就有可能同其原有的渠道、品牌形象产生冲突，因而无法反击。这就是优先级不对称局势帮助形成意愿不对称局势。同样，挑战者可以利用优先级不对称局势的保护，不断发展自己的独特能力，从而有助于创造能力不对称局势。
通过创造意愿不对称局势，挑战者不但可以有效延缓竞争对手的反应时间，还能够帮助企业间接地创造能力不对称局势。竞争对手的反应时间越长，挑战者就越有充足的时间发展自己的能力。
通过创造信息不对称局势、认知不对称局势、优先级不对称局势和意愿不对称局势，挑战者可以为自己创造有利的生存发展环境，有更多的时间去积累资源、培养实力。在这些不对称局势的创造过程中，如果还能有效地培养自己的能力优点，创造能力不对称局势，让对手做不了或做不好，那么对本企业就会更加有利，就能让相对的竞争优势更加持久。当挑战者具有某项独一无二的资源能力优势时，还可以考虑通过这种相对的能力不对称局势，来创造其他几种不对称局势，从而优势才会持久，也才能具有更强的抗风险能力。
创造不对称局势就如同挑战者给领先者注射的麻醉针。挑战者能够同时创造的不对称局势越多，麻醉针剂量越大，对手没有反应或无法反应的时间就越长，对挑战者的发展就越有利。挑战者要通过创造各种不对称局势，来为强大的对手设置层层的“软”壁垒。通过这些“软”壁垒的设置，挑战者企业就可以赢得更多的时间来成长发展。关于不对称局势的综合应用的讨论——不对称局势法则的介绍详见第六章。
但任何优势都不是持久的，尤其对于挑战者来说。麻药失效后，强大的对手也可能会逐渐清醒，会学习、会改变。只有不断地创造不对称局势，永远争取战略上的主动，挑战者才有可能由弱变强、由小变大，积小胜为大胜，最终战胜强大的对手。
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不对称创新——挑战者的成功之道（1）
通过创造不对称局势，挑战者可以避开和强大对手的正面竞争，在领先者的阴影下获得生存发展的宝贵空间，形成积极主动、有利于己的态势。
但是经营企业要取得成功，仅仅考虑创造和强大对手间的不对称局势是不够的，还必须赢得客户的认可。失败的挑战者，其所犯的错误有两类：一类是在没有或很少竞争的时候，企业还没有形成基本的运营能力，不能够为客户创造真正的价值或突破客户的接受障碍，这是被自己打败；另一类是在面临强大对手的时候，没有正确地分析“敌强我弱”的形势，没有积极创造出有利于己不利于敌的不对称局势，最终被对手所打败。
当挑战者采取的战略行动既能够创造不对称局势，又能为客户创造价值时，以弱胜强、以小搏大才能够真正实现。这种正确的战略行动，就是不对称创新（见图1…3）。
图1…3：不对称创新模型
不对称创新，对不对称局势和客户价值同样重视。只注重创造不对称局势，仅仅锁定竞争对手，而忽略为客户创造价值，不对称创新没有任何意义。只注重创造客户价值，而忽略不对称局势的创造，对于挑战者来说，就等于是自己“栽树”，让强大对手“乘凉”。
与不对称创新相对的是对称性创新。简单地说，对称性创新就是和竞争对手在相同的方向上你追我赶式的创新，是追求更快、更好、更便宜的创新。这种创新是强者间的游戏，拼的是实力，这种竞争显然不利于处于相对弱势的挑战者企业。
目前，国内外管理理论界在研究创新时，其研究的重点主要是：创意从何而来，如何产生创意，如何进行以客户为中心、为客户创造价值的创新，如何对创新的过程进行管理以降低风险，企业在不同发展阶段的创新重点等等。对创新类型的研究也基本上是按产品技术创新、产品设计创新、产品工艺创新、营销创新、管理创新和商业模式创新来进行划分。
这种对创新的研究导向只是从企业自身出发，眼睛仅仅盯着客户，往往没有考虑到竞争对手的反应。如果创新能够很快地被对手跟进和模仿，那么挑战者作为创新先行者，会比一般企业更容易当出头鸟。领先者可利用其强大的市场地位，成功地取代创新的先行者。
在《蓝海战略》一书中，欧洲工商管理学院的钱·金和勒妮·莫博涅两位教授提出了价值创新的概念，并指出六条价值创新的途径。其核心是围绕客户和客户需求的创新，来挑战行业中关于客户和客户需求的基本假设。但是，对于众多的挑战者来说，如果只注重客户价值的创新，而忽略了不对称局势的创造，那么蓝海很可能马上变成红海，摆脱竞争就可能只是一个空想。以挑战者有限的资源，可能还没来得及享受创新的成果，就会被其他巨无霸企业所吞没。对于挑战者企业来说，永远不能忘记自己是在以弱敌强，不能忘记处于相对弱势地位的自己首先是要自保，为自己的生存发展赢得更多的时间、积累更多的资源。
仅仅考虑围绕客户及其需求进行价值创新，对于挑战者来说借鉴意义不大，甚至有可能产生负面效果。因为它既没考虑挑战者在资源能力上与领先者的差距，也没有认识到不对称局势在创新中的重要意义，更未认清挑战者的战略创新（新游戏或新规则）必须要利用强大对手优势中所固有的弱点。
有哲学家这样说过：“生命的进化是一个大型的摸彩活动。只有中奖的号码才能被人看见。”人们经常会看到成功者往往是创新者，但却不知道多数创新都以失败而告终。
处于相对弱势地位的挑战者要想成为成功的创新者、不断提升市场地位，就必须进行不对称创新。领先者的创新可以仅仅关注于通过实施创意为客户创造价值，但是其他企业则必须寻找一条新的创新路线。挑战者的创新法则是不对称创新，是能创造不对称局势的差异化。关于如何实施不对称创新，我们将在第六章详细加以阐述。
不对称创新是属于战略层面的创新，因为它需要企业整体运作上的协调一致、需要对资源进行战略部署。对于挑战者来说，不对称创新是关乎企业的生死存亡、关乎长远发展的全局性的战略行动。表1…2概括了竞争战略、蓝海战略和不对称创新战略各自的重要特点。
表1…2： 竞争战略、蓝海战略和不对称创新战略的对比
竞争战略
蓝海战略
不对称创新战略
竞争导向的差异化创新打败竞争对手
新客户需求导向的价值创新甩脱竞争
客户需求和非竞争导向并重的不对称创新避开直接竞争
竞争于已有市场空间
开创无人争夺的市场空间
如何竞争和在哪里竞争一样重要，关键的问题是“是否存在不对称创新的机会”
要么低成本，要么差异化
以低成本实现差异化
是否以低成本实现差异化并不重要，关键是差异化能够创造不对称局势
依靠自然垄断、规模经济、技术专利等形成的硬性竞争壁垒阻挡对手
依靠自然垄断、规模经济、技术专利等形成的硬性竞争壁垒阻挡对手
五种不对称局势形成的软性竞争壁垒让对手自己选择不参与竞争
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不对称创新——挑战者的成功之道（2）
可持续的竞争优势
——
动态的非竞争优势
战略制定立足于自身竞争优势和市场机会的结合
战略制定立足于创造和获取新客户需求（市场机会）
战略制定立足于对手优势中固有的弱点和机会的结合
按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统
为同时追求差异化和低成本协调公司的全套系统
以不对称创新来协调公司的全套系统
“兵无定势，水无常形。”挑战者如果要实现向强者的转换，就必须实施一系列以弱胜强的不对称创新，才能积小胜为大胜，最终改变“敌强我弱”的整体力量对比，战胜强敌。
现在，让我们进入挑战者战略理论的核心，看看通过创造不对称局势，挑战者如何以小搏大、以弱胜强的吧。
以下各章，笔者将详细论述不对称创新的具体内涵。第二章到第五章分别介绍了如何通过不同的战略杠杆来创造四种不对称局势，即认知不对称局势，优先级不对称局势，意愿不对称局势和能力不对称局势，以大量的国内外不同行业的案例说明了不对称局势在企业商战中的实际应用。第六章介绍了实施不对称创新的战略创新流程和执行不对称创新战略必须坚持的五项战略原则，即避实击虚原则，资源聚焦原则，借力发展原则，因势利导原则和动态能力原则。最后一章介绍了意志不对称的作用以及挑战者从弱到强转变循序渐进的四个阶段：取长补短的起步阶段，扬长避短的立足阶段，扬长击短的成长阶段和扬长补短的突破阶段。
认知不对称局势的概念（1）
认知不对称局势，是挑战者利用强大对手现有的成功模式这副“有色眼镜”蕴含的认知盲点，选择强大对手不会玩的新游戏，或者在竞争中创造属于自己并且让强大对手看不明白或不认可的全新游戏规则，来达到摆脱竞争的目的。
这种认知不对称局势的重要意义究竟在哪里呢？
加里·哈默尔在《领导革命》一书中写道：“战略的本质是多样性的。但是如果人们不能用多样性的方式观察世界，就不会有战略的多样性。你的观察角度是否与众不同？你的观点与行业内的游戏规则是否一致？我的观点非常简单：在开启公司的想象力之前，你必须学会如何开启自己的想象力。你必须在自己的组织里成为新观察方式的痴迷者。”
战略是多样性的，但对于挑战者，不但要善于以新的方式观察世界，更为关键的是还要从强大对手的视角去观察，识别其认知上的盲点。创造认知不对称的实质就是利用强势对手的认知弱点，选择对手不会玩的游戏或创建全新的游戏规则，让对手无动于衷。
强弱实力悬殊，所以重点不是解决如何与对手“比”，而是解决如何与对手“打”。你有你的一套打法，我有我的一套打法。
创造认知不对称局势就是建立在如何“打”这个基本点上的。挑战者和领先者比实力，肯定是无法相比的。但是挑战者还要生存发展，该怎么办？
这就要利用强势企业因成功而形成的认知弱点，让对手不明白或不认可，按照挑战者设计的规则摆脱竞争。如果弱小的企业创造了新的游戏或游戏规则，但是没有利用对手的认知弱点，没做到令对手不明白或不认可，那么摆脱竞争的希望依然渺茫。
为什么处于强势地位的成功企业会存在认知弱点呢？
为了便于理解，先介绍一个心理学研究上的“刻板效应”这样一个概念。它是指人们通常会对某人或某一类人产生的一种比较固定的看法。比如，人们一般认为农民是憨厚的，商人是精明的。这些就都属于固定的看法，都是人脑中形成的刻板、固定的印象。
“刻板效应”既有积极作用，也有消极作用。一方面它可以简化人们的认知过程，有助于迅速做出判断，帮助人们有效地适应环境；但另一方面，它也容易使人认识僵化、保守。人们一旦形成一定的刻板印象，就会用这种思维模式去衡量一切，从而造成认知上的偏差，如同戴上有色眼镜一样。
同样，企业在如何看待外部环境和如何成功经营上，也会形成一套模式化的观念。企业越是成功，越是强势，优势越是持久，也就会形成一套所谓的成功经验或模式。而过去的成功经验或模式则强化了企业原有的解决问题、进行决策的方法。
哈佛大学商学院教授唐纳德·苏经过十多年的研究，提出了成功企业所具有的“积极的惯性”这一概念。一开始，企业依靠大胆的行动取得了成功。成功让企业的经理人相信自己找对了正确的方法，于是企业继续进行更多的投入，成功模式也越来越完善。只要环境还没有改变，成功模式就会持续发挥作用，以至于成功模式自己产生了生命。公司也一再沿用这些过去管用的成功模式，一点也不怀疑所谓成功模式的合理性。假如环境没有发生改变，沿用企业的成功模式也许无所谓。但是环境的变化，很可能让过去有效的模式失去效力。
比如跨国公司进入一个新的市场时，经常犯的一个错误，就是把在其他市场成功的模式照搬进东道国，而忽视当地客户的需求。这就令其与本土竞争对手之间形成了对客户需求的认知不对称局势。韩国1996年开放零售市场之后，家乐福和Makro进军韩国，人们都认为外国零售企业将会垄断韩国的零售市场。然而10年以后，家乐福和沃尔玛这两大国际零售巨头相继退出韩国市场，最终被韩国本土公司所打败。这其中的重要原因之一就是外国零售企业不够了解韩国消费者的需求，照搬以往的模式，忽视了很多细节。在家乐福和沃尔玛的卖场里，货品一直堆到天棚，货柜高达5~6米，这对于韩国身材娇小的家庭主妇来说，极为不方便。而韩国本土超市的货架一般与韩国家庭主妇的身材差不多，而且店内装潢讲究，更能赢得韩国消费者的喜爱。
按照唐纳德·苏的观点，企业的成功模式由战略框架、资源、流程、关系