究，更能赢得韩国消费者的喜爱。
按照唐纳德·苏的观点，企业的成功模式由战略框架、资源、流程、关系和价值观构成。战略框架就是企业的共同心理模式，它决定了企业经理人和员工如何解释外在的竞争环境。企业的经理人和员工通过这个共同心理模式来观察企业的外部环境。有了共同的战略框架，在遇到以下的战略性问题时，经理人和员工的回答就会一致：我们从事哪一个行业？谁是我们最具威胁性的竞争对手？哪些竞争对手可以忽略？谁是我们最重要的战略伙伴？我们的主要客户是谁？可以忽略哪些客户？我们如何为客户创造价值？我们如何获取价值？我们从事哪些价值活动？正是企业的共同心理模式或主导性思维逻辑，影响了企业关注的焦点和对市场机会的认知。
企业成功的商业模式有时会使企业陷入认知陷阱，产生认知盲点。美国加州大学伯克利分校开放式创新中心主任亨利·切萨布鲁夫认为，对于高科技企业来说，现有的商业模式会影响企业对新技术价值的正确判断。企业利用现有的商业模式经营得越成功，开发的新技术与原有的商业模式相结合的可能性就越大，企业也就不容易看到采用新的商业模式的可能性。
认知不对称局势的概念（2）
比如，在大型高速复印机上的成功就对施乐公司产生了持久的影响力。施乐所采用的商业模式推动企业不断去开发速度更快的复印机，结果就陷入了认知陷阱。因为原有的成功商业模式排斥低速小型复印机的开发，从而给日本佳能提供了绝好的发展机会。正如施乐公司当时的一位CEO所说：“我们的利润来源于这些复印机的复印数量。如果复印机的复印速度很慢，那么就相当于把钱从我们的口袋里掏走。”
产生认知盲点的另一个原因，就是企业在评估全新的市场机会时所采用的市场调研和投资决策方法。在一个相对成熟的行业中，以定量或数字分析为主的调研和决策模式，可能会对有风险的长期投资产生偏见。然而，在面临全新的市场、客户和产品时，不确定性和风险都增加，过去以定量为主的研究和决策方法可能就不再适用。成功企业如果照搬过去，就难以证明投资新市场、新技术和新产品的合理性。
除了上述因素外，成功企业有时还会患上一种骄傲自大症。这同样会让大企业产生认知偏差，对渠道、合作伙伴和客户傲慢无礼，轻视竞争对手，眼光向内，忽略变化，其结果往往是给潜在对手创造了机会。
对于挑战者来说，能被强大的竞争对手看不起，是一个很大的优势。日本企业能在上个世纪60到80年代快速崛起，美国企业对日本公司的轻视功不可没。在美国大企业眼里，日本公司根本不是同一重量级的选手，因此其战略意图和资源优势都被严重低估。
强大对手不但容易轻视弱小对手，还经常对挑战者取得的成功非常不屑，也不能正确解释认识挑战者成功的原因及其意义。比如，日本和德国在美国小型汽车市场上取得成功，就是得益于美国厂商的高级管理人员认为外国汽车的成功是有限的、暂时的，他们认为小型汽车只对那些有环保意识的少数人和一些小家庭有吸引力。
成功模式不但会影响成功企业自身，整个行业也会相应受到影响。成功会引来众多的模仿者和追随者，久而久之，行业中对于谁是客户、什么是客户的真正需求、如何满足客户的需求、如何向客户传递价值和交付价值、如何成功建立和运作企业、如何竞争取胜以及如何盈利等问题都有了固定的答案，进而就变成整个行业理所当然的潜在运行假设。
成功企业的领导地位越是稳固，优势越是明显，其认知的局限性也就越大，挑战者也就越有机会利用其认知弱点和外界环境的变化，创造全新的游戏或规则，而让对手无动于衷。
认知不对称局势主要可以分为：对目标客户的认知不对称，对非客户的认知不对称，对产品应用的认知不对称，对客户需求的认知不对称，对营销方式的认知不对称，对盈利模式的认知不对称，以及对战略框架中其他因素的认知不对称。
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优先级不对称局势的概念（1）
俄罗斯生物学家高斯，在20世纪30年代研究生物种间竞争的基础上，得出了竞争排斥原理：生态位相似的两种生物不能在同一地方永久共存；如果它们能够在同一地方生活，那么其生态位相似性必定是有限的，在食性、栖息地或活动时间等某些方面肯定有所不同。
竞争排斥原理说明，物种之间的生态位越接近，相互之间的竞争就越剧烈。从理论上说，这会产生两种可能：一种可能是一方完全排挤掉另一方；另一种可能就是生态隔离，如不同物种各自占有不同的活动空间，在不同的时间活动，捕食不同的食物，这样物种之间就能形成平衡而共存。
挑战者的发展与此类似，但它必须主动选择，主动创造和强势对手之间的“生态隔离”之势，也就是优先级不对称局势。
优先级不对称局势，是指挑战者和竞争对手之间，对同样一个市场机会的重要性有不同的优先顺序。创造优先级不对称局势，就是挑战者要选择进入主要竞争对手所不重视的领域，避免和强势对手过早的正面冲突。挑战者在实施这种战略行动时，由于选择的是对手不看重的、缺乏吸引力的细分市场或业务种类，因此对强大对手来说无关痛痒，不成为威胁，所以竞争对手不会给予反击，这样挑战者就赢得了宝贵的生存和发展空间。
在资金、技术、人才、规模、品牌和渠道网络等诸多方面，挑战者和现有市场的强势企业存在较大的差距。如果挑战者选择领先者所看重的业务领域，那么必然面临着直接的冲突，挑战者即使聚集了本企业的全部资源也很难取胜。
如果挑战者开发了一个更好的产品，并试图投放在主要对手现有的市场上，争夺其最重要、最盈利的客户，那么竞争对手肯定会选择反击。在相对成熟的市场上，即使市场的后进入者是一家大公司，并且有比现有对手更雄厚的经济实力，依靠正面竞争取胜也可能遭受挫折。
20世纪七八十年代，IBM和柯达公司曾打算进入高速复印机市场，打败施乐公司。这些公司的规模远远大于施乐公司，但仍没有在竞争中击败施乐。之所以失败，就是因为它们选择进攻施乐优先级最高的业务。同样，美国无线电公司（RCA）、通用电气（GE）和AT&T公司，也没能在大型计算机市场上削弱IBM的市场地位。最终在电脑行业击败IBM的，恰恰是另辟蹊径的个人电脑制造商。
当一个企业的主要业务受到威胁的时候，可以想见该企业对进攻者会做出怎样的反击，尤其是该公司已经占据市场上的领导地位，具有先发优势和绝对实力的时候。从产业发展的历史来看，向地位稳固的市场领导者的主要业务发动进攻，几乎面临必然失败的结局。因为进攻者选择了一条在能力和业务优先级上都对市场领导者有利的战斗。
最后颠覆施乐在复印机市场上领导地位的企业，不是像IBM、柯达这样规模数倍于施乐的大企业，而是实施“偷袭”进攻、当时规模仅为施乐1/10的佳能等日本小企业。
选择市场领导者的低优先级业务进军，就像是把市场领导者这只青蛙放进温水里，慢慢加热，最后让其在不知不觉中消亡；而选择进攻市场领导者的高优先级业务，则是把青蛙直接投入滚烫的热水中，无法达到战胜对手的目的。
除了可以避开与强大对手的正面冲突、避免刺激对手之外，创造优先级不对称局势的重要意义还体现在如下一些方面。
首先，企业可以避免直接竞争带来的资源消耗，以小代价取得更高的收益。在大企业不重视或看不上的业务领域，由于竞争少，市场噪音小，企业以较少的成本代价，就可以取得客户的接受认可。弱小企业试图和大企业在其核心业务领域发起直接竞争，则无异于以卵击石。
其次，通过选择适合自己的竞争领域，能够缩小和大企业的相对能力差距，避开其优势领域，使本企业和大企业之间的强弱实力对比不再明显，扬长避短，甚至形成局部的优势。柳传志说外国企业好比兔子，中国企业好比乌龟，兔子没睡觉，乌龟要想赛过兔子，就要把兔子拉到沼泽地跑，在中国的环境下跑，看谁跑得好。
第三，通过在大企业不重视的细分市场或业务领域发展，挑战者可以有效地积累资源、锻炼能力。相对弱小的企业占据了适合自己生存的企业生态网络，就相当于拥有了一块发展的根据地，能够为企业的成长壮大打下坚实的基础。选择大企业不重视的细分市场并提供针对性的产品，客户的忠诚度和满意度就高，企业也更容易获得超额的利润。
比如在2005年《商业周刊》评选出的美国“小公司100强”中，有许多是以提供拾遗补缺的产品和便捷齐全的服务取胜的，而这些业务往往是大型企业不屑一顾的。这一点在教育行业表现得尤为明显。排名第六位的科林斯学院、第十四位的阿波罗集团、第三十二位的DEVRY公司和第三十八位的职业教育公司，都是瞄准了被传统教育机构忽视的市场而壮大发展起来的。
最后，挑战者选择的主要对手不重视或看不上的市场领域，并不一定代表这样的市场没有发展潜力。当戴尔电脑以直销模式涉足个人电脑业务最低端市场的时候，IBM和康柏统治着个人电脑市场。而20年后，IBM已经终止了其个人电脑的生产，康柏也不得不与惠普合并以求生存，而戴尔却用独特的直销模式统治了全球个人电脑市场。同样，沃尔玛进入百货零售市场的时候，西尔斯是这个市场的统治者。沃尔玛用“天天低价”选择在阿肯色州的一个小镇上建立了它的登陆点。40年后，沃尔玛是全美最大的零售百货商店，而西尔斯却举步维艰。
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优先级不对称局势的概念（2）
为什么强势企业和挑战者之间会存在优先级不对称局势呢？
首先，优先级不对称同认知不对称密切相关。认知不对称往往导致优先级不对称。如果强势企业看不清一个新的市场机会的吸引力，对一个市场领域的潜力和客户的需求做出错误的判断，或对竞争对手的行动看不透或不认可，那么一般也不会真正重视，认真对待。
比如施乐公司曾一心捍卫其面向大型复印中心客户的高速复印机市场，却没有看到低速小型桌面复印机的价值，认知不对称局势让佳能得以在中小企业和家庭用户的全新市场立足。由于新的市场开始规模小、利润不高，还没有对施乐的核心业务构成威胁，在优先级不对称局势的保护下，佳能在全新的市场中快速成长。
又比如在20世纪70年代，美国RCA和通用电气公司都认为家用电器行业都已经进入成熟阶段，分心把资源转向计算机行业，却让日本企业在录放相机、摄像机等领域独占鳌头。
当东方希望和新希望两家公司认为国内饲料行业竞争惨烈，发展已经遇到“天花板”，从而把资金转移到铝电、金融等其他产业投资时，一些区域性的民营饲料公司迅猛成长，在规模上增速惊人。其中最大的黑马六和集团在山东一省就铺建了50多家饲料厂，几年来年产量以平均40％~50％的速度增长，仅2004年的销售收入就达75亿元。
索尼公司在液晶电视市场上的挫折，就是源于没有对消费者的需求做出正确的判断，和对手之间的认知不对称局势进一步发展成优先级不对称局势。虽然索尼的电视机业务是公司重要的收入来源，但是在1998年，索尼CEO出井伸之判断说：“在网络时代，硬件将失去其一贯的价值。电视屏幕是否明亮或是否有美丽的分辨率，已无关紧要，重要的是内容，谁控制了它，谁就控制了发行内容的网络。”于是1998年，索尼开始转型，把重点放在对游戏、娱乐市场的内容开发上。在这一战略框架的指导下，索尼的电视机业务也在其内部沦为低优先级业务。索尼再没有对平板电视投入太大精力，研发投资停滞不前。当液晶电视潮流席卷而来时，索尼这个消费电子产品的巨人不得不独自品尝失败的苦果，让韩国的三星、现代以及我国台湾的企业追赶上来。
其次，对利润最大化的追求以及企业在规模大小上的差别也会导致优先级不对称局势。任何企业，无论规模大小，都存在资源有限性的问题。这就要求企业在面临众多机会时，必须要对所有的机会排定优先级，以实现对现有资源的充分利用，以有限的资源取得最大化的收益。
但是，由于企业之间在规模上的差异，对于同一市场机会，不同的企业很可能给予不同的优先顺序：小企业认为是西瓜，而大企业则认为是芝麻。以对新业务的评价为例，决定其新业务的优先级的主要因素一般有两个，一是市场规模和成长性，二是业务的盈利性。
越是大公司，如果它想开展一项新业务，对市场规模的要求越高。比如一家目前年销售额在100亿元的公司，如果它想要未来每年保持10％的成长率，就需要新增10亿元的业务收入。这种要求的规模增长，要通过一项新业务来实现的话，那么这项新业务的规模至少应该大于10亿元，还要具有一定的成长性。这就是企业对新业务的硬性指标。而对于收入规模达到10亿元的公司来说，同样是10％的增长要求，新业务的规模只要高于1亿元就可以。为了满足10％的公司成长要求，对于一个1亿元收入规模的市场机会，前者可能放弃，而后者则会仔细评估。
当一个全新的市场刚刚形成时，规模往往不大，一般不能满足追求成长的大公司的发展需求。在这种情况下，挑战者就可以选择主要对手的非重点业务甚至看不上的市场或业务领域，作为切入点。
花旗银行在上世纪60年代打入德国市场，就抓住了德国银行不愿意服务的平民客户。对于德国银行来说，为平民服务既无利可图，也有损大银行的身份，因此它们更愿为企业或富人服务。美国花旗银行看准这个缺口可以利用，开设“家庭银行”，推出一系列服务项目，专门满足个人消费者的需要，并使消费者很容易同银行打交道。尽管德国银行实力雄厚，各商业区的几乎每条大街上都有分行，要挤走花旗银行易如反掌，但它没有采取什么行动。
因花旗银行服务的平民客户正是德国银行想摆脱的，德国银行觉得对自己主要的经营活动不构成威胁，因此没有采取行动去抵抗，甚至没有给予密切关注。于是，花旗银行在几乎没有阻力的情况下，用了短短５年时间，就控制了当时西德的普通消费者的财源。
在业务的盈利性上道理也是如此。规模大的企业其管理费用必然会高，而小企业的各项费用成本会较低。因此不同规模的企业，对新业务的利润率要求是不同的。同样是15％的净利润率，由于费用的差别，大企业需要的新业务毛利率可能是40％，小公司可能仅需25％。
因此，对于大公司没有吸引力的业务，如市场规模小、成长性不高、毛利率低的新业务，到了小企业那里就成了香饽饽。在全球和中国都有很多隐形冠军企业，他们做的产品很小、很不起眼，但是却能在这些窄门、冷门、偏门行业中取得很高的份额，赚取很