隐形冠军企业，他们做的产品很小、很不起眼，但是却能在这些窄门、冷门、偏门行业中取得很高的份额，赚取很高的利润，原因就在于他们选择强大对手的低优先级业务。
优先级不对称局势的概念（3）
索尼公司前总裁盛田昭夫曾经提出过“间隙理论”。盛田昭夫认为：一家企业只是一个圆圈，无数的企业便形成了许多圆圈。但是在圆圈与圆圈之间，有一些不画入任何圆圈的空间，这就是间隙空间。若把大企业当作大圆圈的话，那么间隙空间就成为小企业的生存空间，使得小企业能在大企业的夹缝里生存。这些间隙空间之所以存在，主要原因就是这样的缝隙市场对于大公司没有吸引力，是大公司所不重视或还没有顾及的市场。但就是这样的缝隙市场，可能恰恰是挑战者繁荣的沃土。
也许有人会问，优先级不对称难道不是一种关于优先级的认知不对称吗？从概念上来讲确实如此。但是，优先级不对称和认知不对称有着本质区别。
优先级不对称局势主要是判断一个市场机会的优先级或重要性高低。不同规模的企业对同一市场机会，会给出不同的优先级评价，进而影响资源分配。而认知不对称局势不限于市场机会，还涉及到如何把握市场机会的各个方面，如客户及其需求、满足客户的方式等等。认知不对称局势是对这些因素的本质的不同判断，而不是重要性高低的判断。
打个比方，优先级不对称局势，就好比一件衣服儿童穿着正合适，而大人穿着就小。认知不对称局势，就好比同样一件衣服，老年人觉得前卫，而年轻人则觉得太老土。认知不对称局势利用的是强势对手由于长期成功所形成的认知盲点，而优先级不对称局势是利用强势对手的“重大利轻小利”的动机弱点。
创造优先级不对称局势可以利用的主要战略杠杆包括：价格细分市场的优先级不对称、区域细分市场的优先级不对称、产品细分市场的优先级不对称和业务种类的优先级不对称。
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意愿不对称局势的概念（1）
《汉书》中有这么个故事：有个富人很喜欢收集古董，其中有一件稀有的玉盂，工艺精湛，具有很高的价值，深受富人的喜爱。一天晚上，一只老鼠跳进了这个玉盂，正巧被富人看到。富人非常恼火，盛怒之下，就拿了块石头砸向老鼠。当然，老鼠是被砸死了，可是那个珍贵的玉盂也被打破了。
这件事使富人非常难过，他深深后悔自己的鲁莽带来的不可挽回的损失。他认识到只考虑眼前而忽视后果，将给自己带来灾难。他向世人发出警告，不要为了除掉一只老鼠而烧毁自己更宝贵的财产。这就是“投鼠忌器”成语的由来。
本章所要介绍的意愿不对称局势，其实质是挑战者利用竞争对手投鼠忌器的动机弱点，对竞争对手实施打击，从而造成竞争对手没有反应或延迟做出反应，以至于错过了最佳时机。
意愿不对称局势，是挑战者利用强大对手“避害”的理性动机弱点，通过采取进攻性的战略行动，让对手因不情愿做“自我残害”的事情而犹豫不决，考虑到自身的既得利益而陷于尴尬两难的境地：如果自己无所作为，就会让挑战者企业发展壮大或自己丢失市场份额；如果自己反击跟进，就会影响自己的收入、破坏自己积累的有形或无形资产。
为什么会存在这种意愿不对称局势呢？
因为挑战者是“一无所有”，市场领先者是“盆满钵溢”。领先者在走向成功的过程中积累了比挑战者更多的资产，例如已经深入人心的品牌形象、良好的渠道网络、领先的市场份额、广泛的客户基础、稳定的利润来源、经典的产品或包装设计、各种专利技术和庞大的设备投资。保护本企业的资产免受破坏，是任何企业的天然本性。企业地位越稳固，积累的各种资产就越多，自我保护性就越强。但是这些“有产阶级”的资产是财富，也是一种负担和束缚。
在已经积累的各种资产面前，市场领头羊往往变得比较保守，不愿冒险，而宁愿呆在自己的舒适区内；即使愿意尝试，也是三心二意。国外有一项关于成熟企业采用威胁性新技术的调查，在被调查的27家公司中，只有4家积极参与，3家完全没有参与，多数公司则是保守地投入。这就让现有行业以外的其他公司获得了充足的时间，从而占据了强大的市场地位。
柯达公司目前面临的困境就是这一现象的生动写照。柯达的创始人乔治·伊士曼发明了胶卷，于是在全球市场上一直占据着重要地位。然而数字影像技术的革命让柯达公司逐渐陷入困境。和有些行业的领导企业一样，柯达并非没有认识到新技术所具有的广阔前景。事实上，柯达在数码影像技术的开发上已投入巨资，是民用专业数码相机的鼻祖，也是第一台千万像素产品的先行者。而在全球数字影像技术的大潮下，其民用胶卷业务正以每年25％的速度缩水。
然而，意愿不对称局势的存在，令其难以割舍其传统的胶卷业务。全身心投入数码革命，就意味着要砍断传统胶卷业务所带来的现金流。而且，新的数码革命还对柯达公司过去所依赖的冲印和成像领域的能力造成破坏。这一切都让柯达公司在数码革命的大潮面前裹足不前。柯达公司消费数码影像组的总裁菲尔·法拉奇向公众坦诚：“在未来的路上，我们一只脚踩在油门上，另一只脚踩在刹车上，而且不管在任何时间，我们都不清楚哪一只脚应该踩得更重一些。”
所以，戴尔电脑的CEO迈克尔·戴尔说：“资产以一种形式或另一种形式在其周围聚集风险。”如同投鼠忌器这个成语所揭示的那样，因为存在这些宝贵的资产，大企业在采取任何行动时都不得不权衡再三。
强大对手最珍惜、最不愿意放弃的，就是挑战者在进攻时主要的攻击点。把对手的资产变成负债，是挑战者进攻的最有效武器之一。大企业的这些宝贵资产，就是可供挑战者利用的致命弱点之一。对手的优势越是牢固，令其难以割舍的有形或无形资产也就越多，他们就越难对挑战者的进攻做出回应，挑战者的进攻效果就越好。
在认知不对称局势一章中，曾经介绍过淘宝战胜eBay易趣的案例，除了认知不对称局势发挥了重要作用外，淘宝的“完全免费”策略还具有创造意愿不对称局势的战略效果，直接攻击了已建立了收费模式的eBay易趣，令其迟迟不能对淘宝的免费策略做出快速回应。当eBay易趣两年半以后全面取消交易收费后，市场颓势已经难以挽回。
同样是因为意愿不对称局势，索尼公司吃了大亏，而让苹果公司后来居上。众所周知，索尼多年来是音乐视听市场的领导者，凭借着创新的随身听产品独步天下。然而进入MP3时代，索尼却把市场领导位置拱手让给了苹果公司。不是索尼在技术上落后，做不出来——MP3技术对索尼来说简直易如反掌。可是，问题就出在索尼除了生产视听设备外，还有索尼唱片。MP3播放器的日渐流行，MP3音乐可通过互联网免费下载，这就对索尼等音乐巨头的内容业务构成了严重伤害。因此索尼迟迟不能顺应市场大势，不肯推出自己的MP3播放器，结果在新的数字时代让苹果公司捡了个大便宜。
在苹果推出第一款iPod音乐播放器两年半之后，索尼才推出iPod的竞争对手Vaiopocket。同时，索尼的Connect在线音乐服务也要比苹果的iTunes音乐商店晚了近一年的时间。有专家把索尼的失败归咎于产品开发速度慢，表面上看是如此，而实际上，索尼不是不能做，而是不愿做。索尼前CEO出井伸之的一席话，道破了索尼不进反退的天机：“20世纪的商业模式并不能保证索尼在21世纪也取得成功，公司目前所面临的最大问题就是转型所带来的阵痛。”
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意愿不对称局势的概念（2）
和“有产阶级”相比，挑战者也更富有“革命精神”。市场领先者一般是不愿意打破对自已有利的市场规则的，他们属于现有规则下的“既得利益者”。而作为想后来居上的挑战者，则有着强烈的愿望来改写市场规则。对于他们来说，不“革命”就无法改变现状，不创新就只能任由领先者宰割。如果强大对手没有“老眼昏花”或出昏招，创新几乎就是挑战者由弱变强、翻身做主人的唯一机会。另外，挑战者本身就已经“一穷二白”，所以根本不担心失去什么。也正是这种资产多少的差距和资产占有上的不对称性，决定了挑战者对领先者实施打击的单向性。
创造意愿不对称局势可以利用的主要战略杠杆包括：以对手的盈利模式创造意愿不对称局势，以对手的品牌形象创造意愿不对称局势，以对手的产品品类创造意愿不对称局势，以对手的主流产品创造意愿不对称局势，以对手的渠道模式创造意愿不对称局势，以对手的利润源泉创造意愿不对称局势，以对手的各种资产组合创造意愿不对称局势
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能力不对称局势的概念（1）
能力不对称局势，是利用强大对手在发展壮大、建立成功模式的过程中所形成的能力上的内在弱点，做对手做不了或做不好的事情。
索尼公司在成立之初，就确定以能力不对称为基础确定企业的发展方向。这在索尼公司早期的《成立意向书》就有明确反映：“如果我们和大公司做同样的事情，是无法与其匹敌的。但是，未被开发的技术比比皆是，我们要做大公司做不了的事情。”
对于大企业来说，以技术上的能力不对称为基础确定业务方向，这对于大多数中国挑战者来说，可能并不具有学习的意义。但是针对其他的挑战者，以能力不对称为基础确定业务方向，则是具有现实意义的。也就是说，挑战者的业务方向选择，一方面要针对大企业创造各种不对称局势，另外一方面要针对其他中小企业创造能力不对称局势。只有这样，挑战者自身的生存发展才有保证。
通过创造信息、认知、优先级和意愿上的不对称局势，挑战者可以创造有利于自己生存发展的环境，积累实力。在这些不对称局势的创造过程中，如果能有效进攻对手的能力弱点或形成自己的独特优势，令对手无法还击或反击无力，那么对挑战者就会更加有利，就能让相对的非竞争优势更加持久。
挑战者要想以弱胜强，仅仅是扬长避短是不够的，还要善于以己之长攻敌之短，以创造能力不对称局势。要围绕强大对手固有的能力弱点，发掘或培养自己的相对能力优势，做竞争对手没有能力去做或不擅长做的事情，创造能力不对称局势。
也许你会感到奇怪，大企业有那么多的优势，如资金、技术、人才、品牌、客户资源、渠道网络等等。而挑战者在那么多方面都处于劣势，还怎么可能去做大企业都不能做的事情呢？为了回答这个问题，首先得从企业能力理论（RPV）说起。
哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森教授把影响企业能力的要素分为三类，即资源类、流程类和价值标准类。这三类要素界定了一个组织能够完成和无法完成的事情，也决定了一个组织的优点、弱点和盲点。
资源类要素主要包含人才、设备、厂房、土地、资金、技术、客户、积累的知识、信息、产品设计、品牌、渠道网络、供应商及其他合作伙伴。这些资源中有些是有形的，有些是无形的。一般来说，资源都是可以购买或转移的。值得一提的是，企业的资源不仅仅限于其拥有的资源，而是企业所能利用的资源。
当企业把投入的资源转移到具有更高价值的产品或服务中去时，企业就创造了价值。为完成这些转移，企业内部所进行的协调、沟通交流和决策的模式就是流程。一个企业的主要流程包括新产品开发、制造、采购、市场调研、财务预测、员工发展、资源配置和市场营销等等。简而言之，流程类要素就是指企业的做事方式。
当公司重复解决同样的问题时，往往会形成正式的和非正式的流程，从而在执行相同的任务时确保顺利实现，把失败的风险降为最低。有些做事的方式会用可见的形式给予明确的界定，需要员工有意识地遵守执行，这就是正式的制度和流程。有些虽没有以可见的形式明确下来，但属于惯例或长时间形成的、非正式的工作方式。还有一些工作方式，长久以来被证明非常有效，以至于人们总是无意识地遵循着，它们就构成了组织的文化。所有这些正式的制度流程、非正式的惯例和被无意识执行的企业文化，就能够帮助组织把投入的资源有效地转化为具有更高价值的产品或服务。
与资源类要素所具备的灵活性相比，企业的制度流程、惯例和企业文化就相对难以改变。因为后者之所以存在，就是为了帮助员工能够以一贯的方式反复执行重复的任务。如果必须改变流程，企业往往得实施严格控制的一系列步骤。因此，流程类能力要素不但界定了企业的技能和优势，也同时界定了其缺乏的能力和劣势。当企业设计某一流程用于完成某项任务时，可能效率很高；而如果采用这一流程去执行完全不同的任务，效率或许就很低。
影响企业能力的第三类要素是价值标准。一个组织的价值标准是各级员工在进行优先选择时所依据的决策标准，他们根据价值标准来判断哪个客户、哪个项目、哪些业务更加重要。公司越大越复杂，价值标准就越重要。如果公司要生存发展，员工就必须优先考虑那些能够帮助公司按既定的商业模式赚钱的事情。构成企业价值标准的主要内容包括成本结构、财务回报目标（如毛利率）、目标客户群及其需求、市场机会的规模大小和道德规范等等。
了解了企业能力构成后，还要知道能力不等同于优势。只有在特定的条件下，为完成特定的任务，和特定对手比较，能力才可能转变成所谓的优势或劣势。正像古人所说：“骏马能历险，耕田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；弃长以就短，智者难为谋。”当条件或环境发生变化的时候，过去所谓的能力就可能变成不利，优点就变成了缺点。
18世纪时，英国有一种叫作斑蝶的蝴蝶，栖息在白桦树的树干上。由于白桦树的树干是银灰色的，所以大多数斑蝶也都是银灰色的，不容易被饥饿的鸟儿发现。由于某些偶然的基因突变，时常会出现一些颜色较黑的斑蝶。在同样的环境里，比较暗的颜色就变成了不利的特征。因为颜色较黑的斑蝶更容易被发现，更容易成为鸟儿的猎物。因此，在银灰色白桦树林的环境中，银灰色的斑蝶占据着“统治”地位，数量占绝大多数。
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能力不对称局势的概念（2）
后来，那个地区的周边环境发生变化：许多地方，原本是银灰色的桦树树干被工厂的煤烟染黑了，颜色灰白不再是一个优点。那些颜色较黑的斑蝶就比较容易存活，数量很快就增加了。在1848~1948年间，有些地方黑色斑蝶的比例从1％增加到99％，成为白桦树林的“统治者”。环境的改变，致使那些白色斑蝶一出现在黑色的桦树树干上，很快就会被鸟儿吃掉。
再后来，由于工厂减少使用煤炭，并改善了过滤设备，该地区的桦树又变回银色。银灰色的斑蝶又开始恢复在白桦林中的“统治地位”，黑色斑蝶又一次面临灭绝的危险。
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