粢惶ǖ睦螅郧笞艿睦蟛灰陆怠！泵幌氲剑镜耐伦呓┗趸岽筇保⒓捶⑾智榭霾幻睿潜焕醋酝夤吞ㄍ宓厍牡缒园Я恕BM、AST、康柏、宏碁、神通。最要命的是，那个价格“根本拿不出手”。
那些外商的报价比联想低了2 000元。
原来，那时宏碁已经在香港建起直属分公司，又在大陆寻求代理商。中关村上也多了不少台湾、香港公司的办事处。
这是一场必须取胜的战争。如果说当时的联想是一艘行驶在大海上的船舰，那么，已经牢牢掌握着控制权的柳传志，现在显然想要拨正航向。经过了若干次的会议讨论，大家得出来的结论是——销售为王。销售前沿成为了主战场。
如何才能在销售上取胜对手呢？结论是“必须降价”。当时台湾的电脑制造商已经在使用价格策略，而且迅速登上大陆那些具有支付能力的机构案头。要夺取市场份额，就必须让公众感到联想是最慷慨的供应商，所以李勤说：“把利润率降到最低点，卖出三倍数量的机器。”
以联想曾经的老搭档AST为例，联想微机的价格紧紧盯住AST，总要“便宜一些又不能便宜太多”——大约便宜10％。
随后的几天会议上，还制定了“奖惩的规矩”：卖出一台机器就拿一台的佣金，不论是谁都一样，还要把那些“特殊贡献者”送到国外培训，公司掏钱让他们旅游。至于经理们，完成“及格指标”，按员工平均收入的2倍拿奖金；完成“良好指标”拿4倍；完成“优秀指标”拿5倍。若是完不成指标，就要拿风险抵押金来赔——福利基金加上奖励基金，再乘以2。
那一年，联想新产品层出不穷：联想汉字激光卡、联想电脑刻绘系统、联想汉字喷墨打印系统、智能多用卡、微机安全汉字综合管理系统……
各方面的信息都表明，联想微机的质量已经得到用户认可，公司的市场抽查证明产品的合格率是100％。
可直到1993年，联想还是没能跳出这场战争。AST一年至少卖了8万台机器，联想微机的销量却没怎么上去。
《科技之光报》的一位记者写了一篇题为《中关村面临生死战》的报道，称根据他的调查，当时“电子一条街”上出售的电脑，“98％是美国康柏、IBM、AST、惠普等厂家的产品，国内生产的电脑还占不到1％。”此外，国外产品还占了50％的显示器、80％的复印机、90％的软件、90％的软磁盘、100％的打印机、100％的传真机、100％的硬盘、100％的主机板市场”。
那个时候的计算机市场正在面临着转折点。1992年冬至1993年春的那段销售淡季，意味着中国的计算机产业正在从“卖方市场”转向“买方市场”。
柳传志这时开始琢磨联想上市的事。中国大陆的股票交易市场自1991年在上海深圳两地开创以来，在艰难中挣扎了12个月，到1992年###南方讲话之后一飞冲天。1993年，四通公司股票在香港上市招股，当日募集港币189亿元。柳传志坐不住了。
他开始督促公司把计划中的“上市过程”加快节奏，并找来了中科院院长周光召出面帮忙。周给证监会主席刘鸿儒写了封信，请他对香港联想在港招股一事给予指导和支持，并邀请他到北京联想参观指导。
1994年西方情人节那天，联想与香港股市完美结合。根据当日香港股市的记录，公司售出168亿股，每股133元，市盈率为138倍，超额认购数量达到409倍，香港联想股票的市值一下子达到828亿港元。
这一天，对于股市投资者而言，无非是多了一个选择，然而对于联想却意义非凡。
联想的产权原属国家所有，而柳传志却在策划把其中的一部分分割出来，归属企业的开创者及后来的员工，他甚至已经授意属下做出两份详细的计划，起名为“股份制改革的方案”，呈送上级从中选择。
他成功了。中科院对公司的红利做了如下分配：65％留归自己，其余35％归联想员工。柳传志明白，这一天来得不容易。他的努力终于得到了回报。他当即将这35％的“分红权”作出如下分割：
1984年开创者占有35％。
1986年以前加入公司的员工占有25％。
1986年以后加入公司的员工占有40％。
对股市尚不了解的员工，并不把这些数字当回事。柳传志是极少看出此事价值的人，他相信这是走向“财产归属”之途的第一步。他从这里又走了7年，终于在2000年将35％的分红权转变成35％的股权，分割出来归属员工所有。他有足够的决心和忍耐性与现行制度周旋，直到实现自己的目标。
战略抉择掩饰下的内部纠纷（1）
公司仍然面临着国际市场强有力的竞争对手，联想内部也出现了忧患。
柳传志自认为是个识人才的人。公司筹建之初，他力邀张祖祥、倪光南、李勤加盟，都被传为一段佳话。柳传志一直认为，是共同的梦想让他们走到了一起，并将一直走下去。但现实始终会充满不确定的因素，带来若干措手不及的残酷事件。
倪光南一直被树为联想的功臣。作为公司总工程师的他，在公司初创时期以汉卡让公司收获了第一桶金，创造了早期“中国制造”的辉煌。倪光南当时被称为“中国最具市场眼光的科学家”，柳传志也高度评价他：“我并不想介绍他的学术功底有多深，他的刻苦钻研精神如何令人赞叹。我想突出说明的，是他的改革思想，他的求实精神。”
倪光南是联想汉卡的发明人，他一直被视为联想高科技的象征。他秉承了“技术完美主义”这种中国传统科学家的文化，对技术的信仰和追求深深根植于他的内心。他不遗余力地将自己的激情和智慧投入其中。
然而，在1994年前后，由于软件系统的升级，汉卡产品在市场上江河日下，对公司的贡献率已经微不足道。倪光南决心为联想创造新的技术制高点，他选中的方向是“芯片”。当时国际上，芯片技术日新月异，英特尔等公司把持着技术的方向。如果联想能够在这一领域获得突破，将一举确立其在全球电脑产业中的地位。倪光南奔波于上海、香港等地，广揽人才，成立“联海微电子设计中心”，试图毕其功于一役。他的这个设想被称为“中国芯”工程，中科院和电子工业部给予了热情的支持。
然而，他的方案却出人意料地遭到了柳传志的反对。在柳看来，芯片项目风险巨大，非联想现有实力可支撑，中国公司在技术背景、工业基础、资本实力及管理能力等方面，都还无法改变世界电脑行业的格局。柳传志在给倪光南的一封信中明确表明，“我本人不同意仓促上马”。按他的想法，联想应该加大自主品牌的打造，发挥成本上的优势，实施产业突围。因此，他任命杨元庆担任新组建的微机事业部总经理，把微机的整个流程都交给了这位三十出头的年轻人。在他看来，“有了高科技产品，不一定就能卖得出去，只有卖出去，才能有钱。”
就这样，十年联想走到了一个动荡的岔路口。柳倪关系迅速恶化，联想的每一次工作会议都成了两人的争吵会。这两位都对自己的判断十分自信的领导者根本无法说服对方，柳传志认为倪光南在“胡搅蛮缠”，而倪则说，“我永远和你没完”。他开始向上级控告柳传志作风霸道，进而控告其有严重的经济问题。
一场战略抉择演变成个人纠纷。柳传志对张祖祥说：“老倪说昧心话，把我给告了。”张意识到两人的决裂对公司来说是个重大损失，试图从中调和。但事情到这个地步，已经无法挽回了。这场纷争一直到1999年才尘埃落定。
对比90年代中期国内涌动的“民族品牌”的旋风，有人不太理解柳传志为何拒绝“中国芯”。其实，柳的想法是，“民族品牌大旗”无法插上集成电路的制高点，却有极大可能插在杨元庆的微机组装生产线上。
当然，柳传志也知道，一蹴而就的民族品牌是不可能的。他再次显示了作为一个卓越的经理人是如何站在理想和现实之间的桥梁上，充分借鉴竞争者经验的。 。 想看书来
战略抉择掩饰下的内部纠纷（2）
这一次，他们把目光转向了惠普。
1939年在硅谷成立的惠普公司，开始时是一家典型的“车库公司”。联想初创时的小平房常被人拿来，与惠普的“车库”相提并论。
那时的惠普产品已经拥有40多项世界第一，包括个人计算机、激光打印机、喷墨打印机和彩色打印机，并且成为仅次于IBM的美国第二大计算机公司。1993年全世界的计算机行业都惨淡经营，惠普却把它的营业额增加了24％，达到203亿美元。
杨元庆过去30个月一直都是惠普在中国最重要的代理商。他不仅成功推销了惠普的产品，而且还在这中间看出了惠普的名堂。
联想从惠普那儿学到的最宝贵的经验当属“分销制”。尽管过去10年，联想的销售业绩卓越，但细细分析就能看出弊端。那时的推销员是“一条龙服务”，身上带着小票，谈成一笔生意就自己开票，然后自己收款，自己去财务处核对，等用户的货款终于到达，自己拿着证明到库房提货。几十台机器，全要自己搬上搬下，验机、打包、寻找运输部代办托运。运出去后还要把运单号交给客户，帮他催款。好不容易货到了，又出问题，于是帮助用户去维修。
惠普的分销制度则分工明确，销售人员只做客户关系，签下订单后，剩下的事情都是代理商来做，体现了代理商在整个产业链条中的价值。
联想开始复制这一销售模式。首先，公司采用世界上所有大公司一直采用的叠床架屋的结构，把销售的触角伸向全国的每一个角落。在柳传志的支持下，杨元庆把全国分成东北、西南、西北、中南、华北和华东6个销售区。四处寻找代理商，这样的过程是艰难的，所幸的是渠道取胜的战略最终赢得了市场的肯定，并为公司铺开了全国的网络。
在联想的发展过程中，向世界知名品牌学习的精神不断被历史见证。90年代后期学习戴尔。戴尔的法宝坚定不移地信奉“直销模式”，让它的销售人员直接面对客户。杨元庆在1997年说：“联想正在采用最小库存、最短渠道的营销策略，这有点像戴尔模式的改进型。”
1994年，联想10岁了。这一年，柳传志被评为“全国改革风云人物”，联想集团被评为全国优秀企业，并被列为全国电子创业优秀企业。
12月8日，联想成立10周年大会在21世纪剧场召开。一首新歌在公司流传开来，名字叫做《联想之歌》：
我们的心中有一个声音在回响，
人类失去联想，世界将会怎样。
我们的目光在科技高峰上翱翔，
肩负历史的责任，托起中华的太阳，
啊，联想，联想，联想，
乘风破浪向远方。
啊，联想，联想，联想，
我们走向辉煌。
我们的大船在汹涌的大潮中起航，
求实进取创新写在不落的风帆上。
我们的队伍在联想世界里成长，
团结勇敢坚定把美好的未来开创。
啊，联想，联想，联想，
乘风破浪向远方，
啊，联想，联想，联想，
乘风破浪向远方；
啊，联想，联想，联想，
我们再创辉煌。
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势在必行的整合之路（1）
1995年4月16日，联想第10万台电脑走下流水线，它是以星座命名的“宝瓶II型”，编号196007。围绕着这台机器的宣传活动早在月初就已在全国展开，广告词为“用户是联想的上帝，联想向上帝请教，第10万台联想电脑去向何处”。反馈者达到上万人，人们纷纷集合在联想这个民族品牌的大旗下。
正如李勤所说：“联想从诞生的那天起，就不单是联想人的联想，而是社会的联想。第10万台联想电脑去往何处，也不单是一个企业行为，而是一个社会行为。”
这台寄托着中国人无限自豪感的电脑最终送给了陈景润，那个20年前和柳传志在一个办公楼的数学家。捐赠仪式有个振奋人心的标题：“十年辉煌创业路，十万精品满神州”。
90年代的中国，“市场推广”概念开始出现。
随后，“联想电脑快车1995中国行”拉开帷幕。在接下来的3个月内，联想电脑快车跑遍大江南北，联想的旗帜飘扬在至少300个城市的科技馆、文化宫、机关、商店、广场和街头，上面写着一行大字：“掌握电脑是21世纪人才的身份证”。联想内圆外方的蓝色商标也让数百万计的中国人记在了心里。
联想作为一个民族品牌，正在慢慢深入国人的内心。
1995年末，世界贸易组织正式取代“关贸总协定”，刺激了中国的开放进程。###在日本大阪宣布，中国政府已经决定将进口关税降低至少30％，涉及6 000多种进口产品中的至少4 000种，还将取消174种产品的配额许可制度，而这一切将从1996年开始实行。
有位记者当时采访柳传志，问他：“如果中国完全没有自己的民族工业，说到底又会怎么样呢？”
柳传志瞪着眼睛回答：“说到底又会怎么样？没有什么怎么样，任人宰割罢了。”
《联想风云》中提到当年春天结束时，源流资讯调查传播有限公司提交了一份让人激动的报告，他们在消费者中开展普查，尽管拥有电脑的家庭只占总数的93％，但还是有相当多的人在使用公家电脑，所以有161％的人说出了自己“最喜爱的电脑品牌”，排在第一位的就是联想。
1996年9月9日，北京联想与台湾宏碁集团同时宣布，两家公司将联手行动，开发新一代的个人电脑，并取了一个让人激动的名字——“全民电脑”。
自从90年代中期中国出现商品供不应求的情形，普通百姓口袋里的钱就成了推动国家经济发展的最重要的力量。商家对消费者怀着信徒面对上帝时的敬畏之情，献上最好的商品，再加上微笑、循循善诱和百般奉承，没有任何一种力量能够强迫老百姓购买不愿意买的东西。
“全民电脑”的设计理念是：“以成熟产品技术寿命的延长来获取挑战更低价位的机会，以尽可能低的价位来换取更广泛的消费群，使更多的普通百姓能够运用和掌握电脑，享受信息社会带给人们的效率、便利和乐趣。”其实，简单来说，“这是真正为中国百姓设计的电脑”。
柳传志与宏碁电脑集团董事长施振荣在北京香格里拉饭店的豪华大堂内，共同为第一款“全民电脑”揭幕，并宣布它的最高配置售价为9 000元，最低的只要4 988元。这个价格打破了当时市场上名牌电脑的价格底线，人们完全可以预期它将对市场形成巨大的吸引力。事实证明确实如此，在以每天1 000台的销售速度度过第一周后，订单越来越多。
势在必行的整合之路（2）
当然，这件事的意义远非如此。柳传志说：“我们与宏碁的合作是一种策略性的联盟，台湾一支、大陆一支，双方共同开发销售，所以我们的第一款全民电脑叫‘双子星’。从电脑的名字看，我们的合作就意味着海峡两岸的携手并进。”
1996年11月，柳传志又开始策划新的未来。他率领公司的高级经理们访问美国，到达硅谷时开了一天会。大家讨论着联想两线作战的现状，南方战场的香港联想连续两个财年的亏损累计达到24 500万港元，只能靠贷款勉