兰郏庑┎宦呒岢秩衔虑橥耆雇烦刮驳厥О芰耍飧驹斐闪�3 000万美元的巨大损失。
“好——”经过了一个短暂的、极度痛苦的停顿之后，这位顾问勇敢地说道，“现在，我们怎样才能建设性地来看这个问题？”
问题在于，员工在会议上表现得友善、不具有攻击性，这对企业并没有什么用处。就像伦敦商学院教授奈杰尔·尼科尔森（Nigel Nicholson）在《哈佛商业评论》上所描述的，“事实上，会议失败的标志之一是员工们走出会议室而不发表任何反对意见，或者是在会议上‘对老板唯唯诺诺’”。或者是下属只在与重要话题无关的问题上表达反对观点。老板让员工们为了无关紧要的细节而来回争论，虽然表现出充分民主的姿态，但是没有产生真正冲突的危险。
一位失望的员工这样描绘一位老板：“其令人痛苦的但是奏效的策略花费了绝大部分时间，在会议上回答最笨的人提出的问题，因此有可能问尖锐问题的人只希望离开并回去工作”。
处于健康关系中的人们真心希望避免冲突和侵略，但真实生活中的情形未必如此。我们中的大多数人在特定的时期都见证或者经历了婚姻、友谊和团队工作，在这些关系中，维持友好关系的努力让我们疲惫不堪，充满了好斗气氛的情形反而有益健康。考虑以下这两个例子：
◆在一个政府委员会中，女主席礼貌而有侵犯性，尤其是对一位长着一张娃娃脸，有着柔和嗓音的女委员。因为长相，这位女委员的聪明才智并不能很快得到关注。在最近的一次公开听证会上，娃娃脸委员宣布她将把自己的部分责任转交给其他一位委员。女主席身体前倾，慢慢地说道：“你确信这么做是正确的吗？亲爱的，我为你感到担心。这是你真正想做的吗？”娃娃脸委员已经习惯了对这种攻击一贯的屈就，正打算匆忙结束对话。她注意到了另一位委员惊骇得下巴都要掉下来的表情，突然意识到自己压抑着的愤慨之情。她仍然过于礼貌，以至于没能做什么。但是那位下巴都要掉下来的委员给女主席发了一封愤怒的电子邮件，女主席接着给娃娃脸委员打电话哭着道歉。“她利用了眼泪，因为她认为这对我有用，”娃娃脸委员说道，“我应该买下那些眼泪，如果它们能使她的行为真的发生变化。”但是在下一次会议上，女主席又一次以高人一等的态度对待所有人。
◆在另一个工作场所，大老板经常在会议上咆哮并说一些在正常情况下不应该说的话。然而，据一个曾为这位暴君工作过的中层经理说，这些会议的气氛却是活泼的、平等坦诚的和热烈的。大家都发言，也都得到回应。这位中层经理也承认，如果老板让她在自己的下属面前难看她会被激怒。“因此我会转向他，因为我知道他在法国待过一年，就用法语以一种多少有些个人化的口气说，‘举起手来，你这个混蛋。’我们都笑起来，问题就解决了。”
一位人力资源负责人可能会发现很难找到建设性的表达方式。我们对别人的评价远远无法被归类到第二幅挂板上，苛刻程度甚至超过了第三幅挂板记录的评价。但实际上，这个评价对会议桌边每一个人的压力荷尔蒙——皮质醇都会产生影响。企业团队打破一团和气，采用“不守规矩”的工作方式，会比采用过度礼貌的工作方式要快乐得多。当然，关键在于他们喜欢对方，他们之间存在稳定的关系，如此，他们在相互打斗后才能够和解。这看起来似乎很怪，但是人类与黑猩猩一样，是盲目自大的动物，对他们而言，当眼泪和虚假的感情完全失效的时候，诚实的冒犯有时候能起到纽带的作用。
对冲突的不自然的恐惧（2）
由于他们自身的缺点或者是不安全感，经理们通常会避免冲突。他们害怕如果激起了合理的争论，事情会非常轻易地滑过危险的界限。与其他形式的侵犯一样，生硬的谈话口气也能造成尴尬的局面，就如同安迪·格鲁夫引起了凯西·鲍威尔的暴怒。我们可以努力将谈话集中在目标和议题上而不是个性上。但我们是感情动物，这些讨论很容易变成针对个人的攻击。失败者感到过多分泌的皮质醇在眼球后面快要沸腾了。咆哮和混乱激起一阵不安的颤抖，甚至使人在走廊上或整个办公区域狂奔。
但是回避冲突，或者试图避免做出困难的决定，正是行为中的否定倾向。我们应当以直接的方式处理冲突，将感情上的嘲弄降到最低限度。英特尔公司之所以兴盛的部分原因，在于所有的不同意见得到了全面和经常的公开。公司从未试图掩盖内部的分歧，虽然最终公司还是期望在精心选择行动方案之后能够协力奋斗。英特尔公司文化的标准用语是：“尽管我不同意，但我仍全力以赴。”
这或许就是一个团队中的黑猩猩在它们喧闹生活的每一天向对方说的话。
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冲突是正常的
不久前的一天，德瓦尔坐在对着一片空地的黄色塔楼里观察他研究的动物，这片空地属于亚特兰大埃默里大学国家灵长类动物研究中心，这时他是一位心理学教授。空地有半个篮球场大小，地上满是泥土和草，被围墙和铁栏杆围着。黑猩猩在塑料鼓、下水管和旧轮胎周围闲逛。隔离墙将空地划分开来，使黑猩猩们有机会逃开对方，就如同办公室中的小隔间一样。
这是一个温暖的、懒洋洋的南方的下午。下面的空地上一只黑猩猩闲逛着经过一个同伴的身旁，并给了它一巴掌，这一下足以将一个橄榄球内边锋队员送进急诊室。另一只大黑猩猩随便地坐在一只小黑猩猩身上。其他猩猩有的在投掷碎片，有的在大声争吵，有的在抢占其他黑猩猩的位置。随着一只黑猩猩发出一声响亮的、愤怒的“哇”，其他黑猩猩也加入进来，直到它们的尖叫声盘旋着，成为一种杂音，并最终消失，它们又变得无精打采，互相梳理皮毛——就像是在一个悲惨的地方举行着一次商业会议。
德瓦尔的鬓角已经灰白，他戴着圆形的镶边眼睛，身穿印有“拯救刚果”字样的T恤衫，微笑着朝下看着黑猩猩场地上的混乱的情形。“在一个有着6个男孩的家庭中长大，我从未将侵略和冲突看做是特别让人烦恼的事情。”他说，“也许我和这些经常将侵略描述为讨厌的、消极的和不好的人有一些差别。我只是耸耸肩膀说，‘嗯，这只是一次小小的争斗。只要他们不杀害对方。’”
德瓦尔注意到侵略性或敌对的行为只占黑猩猩一天的行为的5％。但是他也不想将黑猩猩为了在群体中取得地位而发起的侵略行为的重要性最小化。恰恰相反，他领会了它们的侵占行为。当其他的生物学家和社会学家常规性地将侵略解释成反社会和破坏性行为，并作为精神病理学的一种表现看待时，德瓦尔则将其称为“社会生活中完美结合起来的一个部分，它们出现在关系最佳的情形下”。
实际上，德瓦尔将在断奶的时候为争夺母亲的乳汁而发生的打斗称为“幼年哺乳动物社会生活中的第一次谈判”。人类的母亲停止给婴儿喂奶时，婴儿会做出撅嘴、呜咽，或是尖叫等侵略性行为。母亲也许会将婴儿从怀抱里放下，或是生气地不理睬他再三的要求。如同我们生活中的所有其他关系一样，利益的冲突不可避免地出现，侵略性行为仅仅只是试图解决它的方式之一。
但是母亲和孩子之间的共同利益远远多于冲突，于是他们仍然会达成和解。一只黑猩猩妈妈可以让幼儿吮吸它的嘴唇或是耳垂，就像人类的妈妈给断奶的婴儿以抚慰。它们发出咕咕的声音，拥抱自己的幼崽，并通过肯定和否定行为的交替作用使它们认同彼此之间的关系。德瓦尔称之为社会行为的“关系模式”或“冲突解决模式”，这与人类工作场所中的情形的相似性是明显的：我们争论并找到前进的新方法；我们不同意但是却全力以赴。
德瓦尔的研究承认我们已经进化到将侵略作为一个正常的“竞争与合作的工具”的阶段。更重要的是，他告诉我们怎样才能谨慎地处理与同事的紧张关系，并且明天仍然能在一起工作。他最重要的发现不是黑猩猩是否打斗，而是“了解关系的价值和冲突的解决方式”。也就是从前和今后他们怎样对待对方。
在黑猩猩和类似的公司结构中，由谁掌权关系到事情是否变得复杂。
同胞兄弟的早餐
当你变得无法忍受同事之间的争论时，请用这种想法来安慰自己，那就是你至少比虎皮鲨做得要好，它们与自己的同胞兄弟自相残杀：在母亲的子宫内孵化出的第一条小鲨鱼四处吞咽其他的卵和孵化的小鲨鱼——它的兄弟姐妹。这使它获得了营养，能够去捕食猎物，同时还减少了与母亲对资源的竞争。如果你的同事表现得不比小鲨鱼更合作一些，那么就：找个新的子宫，找份新工作。
多纳圈统治
在新英格兰海岸线的一个小镇上，有间名叫海滩多纳圈的小屋。商店每年夏天开门迎客，为所有顾客提供多纳圈，其雇员全部是当地十几岁的孩子。对于一个季节性的多纳圈商店而言，它自然无法向员工提供通过战斗而统领一切的机会。但是，他们却通过争斗决定如何将黑莓酱加入果酱多纳圈中，以及在碟子里叠放洒过点缀物的多纳圈的最佳方法。这是他们今后将要经历的工作生涯的前奏。
“杰弗和迪伦使用一切借口来宣称他们对对方的领导，”一位同事报告说，“有一天我走进屋里时，发现他们两个正聚精会神地盯着放着肉桂多纳圈的盘子。我知道接下来要发生可怕的事情。我们的肉桂多纳圈是大的、圆圈形状的那种，里面填满了香草糖霜。但是在这个碟子里，一半的多纳圈上面只洒了薄薄的一层糖霜，而另一半则在中间撒了很厚的一层糖霜。杰弗站在糖霜薄的多纳圈一边，迪伦站在糖霜很厚的多纳圈一边，就像拳击比赛中的两个选手。”
“这是什么意思？”杰弗问道，指着迪伦那边。
“那就是你怎样给多纳圈洒上糖霜的，我的朋友。”迪伦说。
“我从未看见过像那样洒糖霜的多纳圈，而且我在这里工作的时间比你长。”
“显然你在那些时间里没有学到更多的东西。”迪伦说。
“这些东西看起来简直就像——”
“顾客们才不关心他们看起来像什么。他们只需要一个洒了糖霜的多纳圈。”
“别傻了。他们当然关心了。你刚才不是吹嘘你的黑莓多纳圈，还说顾客有多么喜欢吗？”
出现了一阵尴尬的沉默。接着迪伦走开了，夸张地鞠了个躬说道，“讲得好，我的朋友，讲得好。我得干活去了。”
这一切的目睹者评价道：“杰弗阴沉地笑了一下。在他看来，他的肉桂多纳圈已经证实了他在这方面的统治地位。但是我知道这场战斗还会继续。对我而言，看到他们可爱的竞争我很满意，我知道自己在多纳圈方面的优势是无可争议的。”
孩子们，孩子们，孩子们！多纳圈商店里的生活不应该是这个样子的（尤其是，对所有这些混战的男孩子来说，实际上是一个女孩子主管着这里），但是，唉，我们知道很有可能，而且我们十分明确10年或者是20年以后，在世界上某个最大的公司的走廊里，同样的3个人会进行同样的争斗，而且毫无疑问会复杂得多。
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无休止的争斗
1998年，一起兼并案使花旗集团得以创建，之后，人们开始考虑权力的分配，一位资深执行官杰米·戴蒙（Jamie Dimon）说：“把机关枪准备好。联合总裁们会对胜出者设立障碍，派系斗争将会使人互不信任，而且会毁掉事业。”
戴蒙是完全正确的。联合总裁们，旅行者保险公司的桑迪·韦尔和花旗公司的约翰·里德（John Reed）从一开始就发生了冲突，里德花了将近两年的时间把韦尔赶走，这是新闻记者莫尼卡·兰利所写的韦尔的传记《花旗帝国》（Tearing Down the Walls）①中描述的一场竞争。
同时，戴蒙是韦尔的手下，他不明智地选择了不提拔韦尔的女儿杰西卡·彼波莉维茨，后者是花旗美邦证券公司的一名资深执行官。他还在别人面前批评她。戴蒙是一个银行家，而不是心理学家。即使如此，戴蒙认为即使是涉及到老板的女儿，工作成绩比家庭纽带更为重要，这也是一个非常大的根本性错误。
彼波莉维茨随后离开了这家公司。此后在花旗集团的最初几个月，戴蒙也被卷入了他自己的权力纷争中。韦尔仍然对他女儿的去职耿耿于怀，他与戴蒙的竞争对手建立派系联盟，和他们站在一边，虽然没有毁掉戴蒙的事业，却也败坏了戴蒙的名声。戴蒙离开花旗去了芝加哥第一银行担任CEO。
这些斗争与制造更好的产品——完美的肉桂多纳圈或是创办一家更好的公司没有什么关系。这是我们为了在我们这些灵长类动物心中至关重要的事物而斗争的借口。与他人合作并建立联盟，是我们的需要。但是我们还希望拥有比他们更高的身份、社会地位，更大的支配权和权力。虽然很荒谬，但是我们从出生到死亡都在为掌权而奋斗，我们追求的是：“我掌权”，“你在我掌控之下”。即使是我们懂得更多，即使是我们使用了辞职这样一种最后的政治伎俩。“讲得好，小子。你们的多纳圈法则，我辞职。”
当参与者不选择辞职的时候这个问题就更重要了。例如在第一银行，杰米·戴蒙证实了自己是一位强有力的领导者。《财富》杂志写到他在一家公司的赛前动员会中高调登场。在台上，他喊道：“我怎样评价我们的竞争对手？我恨他们。我希望他们流血。”接着在2004年，第一银行与J·P·摩根合并了，成为世界金融机构的领头羊之一，他们组成了一家能够与花旗集团抗衡的公司。这次交易使戴蒙以已选定而未上任的CEO的身份回到纽约。事实很快就变得十分明朗：戴蒙所希望看到的流血的竞争者是桑迪·韦尔和花旗集团。“如果他现在还不理解，”戴蒙告诉《纽约时报》的记者，“那么他最终会理解的。”
管理咨询顾问戴明常为公司内部无休止的派系斗争和政治伎俩感到惋惜。戴明的嗓音洪亮，讲起话来就像是在演话剧，他喜欢讲一个悲伤的故事：一个5岁的小女孩去参加万圣节晚会，这是一个欢乐的时刻，直到颁发“最佳装束奖”。根据在巡回演讲中一直关注着戴明的新闻记者阿特·克莱纳（Art Kleiner）的说法，当他讲到那个小女孩和所有其他没有获奖的人含着眼泪回家时，他的声音会降低到如同耳语。“戴明一周接一周地讲这个故事，用嘶哑的、痛苦的呻吟来结束它：‘为什么有人总是会赢？’”
显然，从没有人站起来告诉戴明如下的答案：
因为我们是灵长类动物。
对地位的渴求（1）
塞缪尔·杰克逊——一只体形庞大、有学识的猿猴说：“只要是两个男人待在一起，不超过半个小时，其中的一人就会获得一种明显的优越性。”而这仅仅不超过半个小时。他几乎是完全轻描淡写地在谈人类建立等级的本能。在斯坦福大学的一项研究中，一群大学一年级男生被安排在一个房间里，研究者给了他们一个必须在15分钟内解决的问题，并以此将他们划分等级。5岁以上的孩子也自发地形�