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当遇到顾客投诉：他们收到的裤子不是预订时的一条褐色和一条蓝色的，而是两条蓝色的。大多数公司的客户代表会问以下这些问题：〃您贵姓，叫什么名字？您的地址是哪？您什么时间定购的？您有定购单号码吗？您是现金支付的还是用的信用卡？您确定您订购的不是两条蓝色的裤子？您知道是谁为您服务的？〃他们会指责托运部门，然后接着说：〃我们真没想到会发生这样的事情。〃如果顾客很幸运，会得到公司的道歉，但是很少有客服人员说〃谢谢〃。
如果某人送你一本书作为生日礼物，然后你问：〃你是在哪买的呀？是现金支付还是记账的？这书是全价的还是打折的？这本书有多重？这本书一共有多少页？你自己读过这本书没？你自己还没读过为什么买给我？就因为那骗人的畅销书排行榜，让我花费时间来读这东西？〃你绝对不会这么没礼貌地对待送你礼物的人，你会说：〃谢谢！〃这也是你心里所想。
我们怎样做才能使内心深处接受把投诉当作礼物这一概念？
什么是投诉？
简单地讲，投诉就是一个关于期望没有被满足的声明，重要的是，对于客服部门来说这是一个解决顾客不满的好机会。从这个角度看，投诉是顾客给商人的一个礼物，公司应该仔细地打开这个〃大礼包〃，看看里面装的是什么，这样公司会受益匪浅。
从表面上看，一个顾客是在投诉他新买的毛衫缩水，或者是褪色、并把其他的衣服染上了杂色；从深层次上看，这个顾客给卖他毛衫的商店一个解决问题的机会，这样他会继续在这个商店买更多的衣服。
从表面上看，一个顾客是在投诉她新买汽车的后备箱关不严；从深层次上看，她是在说：〃如果你们把这个小问题处理好，那么我的下一辆车还会在你们这儿买。〃这正是顾客给售车商出的小测试。
从表面上看，是一个顾客给他们的保险代理打电话，质问他们：〃为什么这么长时间了，这么小的一个问题都还没有处理好？！〃从深层次上看，是顾客在提醒保险公司：〃你们有竞争对手，你们需要改革现有的模式，以便能够适应市场的竞争。〃
大多数的客服人员理解的是投诉的表面含义，而没有意识到深层次的含义，致使他们失去了很多客户。
如果客服机构能够以一种开放的态度和灵活的观点，来聆听客户的投诉，慢慢地他们就会把投诉当做礼物。
不幸的是，大多数的人都不喜欢听到投诉，甚至他们都怀着一种不耐烦的情绪来听取投诉。我们下面要讲到的是，我们对大多数顾客的投诉都产生反感，甚至不理会顾客的投诉而去忙其他的事情。
我们为什么不喜欢投诉
从表面上看，似乎是在说为什么投诉总伴随着坏名声。某些人说他们不愿意听到诸如投诉这样的事情，可是谁又愿意听到这些呢？从心理学角度看，投诉是一种消极态度的标志；外行人则认为，投诉是一方对另一方的指责。
◇。◇欢◇迎访◇问◇
第5节：第一章 把投诉当作礼物的哲学（3）
在发生了一些好的事情后，人们总习惯把它归功于自己以此来显示自己与众不同。例如，在一家服装店里，店主给顾客推荐了一款衣服，当顾客试穿后，得到了店主的赞美，这样顾客就会觉得是自己发现了这款衣服。众所周知，店主只为了劝她买这件衣服才说那样的话。
如果是一些糟糕的事情发生时，我们大部分人首先都是把过错推给别人，埋怨他人。对于顾客来说，当商品或服务出现问题时，他们总指责身边的店员；当店员听到投诉时，他们也指责顾客。店员和顾客做了同样的事情。大多数的店员都明白他们对顾客的指责是解决不了任何问题的，所以他们把反感伪装起来，去寻找一些可以被顾客接受的理由，通常的解释是把一切的问题都归咎于公司和公司的政策。店员可能会对顾客说：〃我真的很想帮助你，但是我实在无能为力。我们的政策……〃
不幸的是这种策略对顾客来说是不起作用的，因为它对解决顾客所遇到的问题没有任何帮助。即使店员已经明确地表明他们也不赞同公司的〃政策〃，顾客也不会因此而不责怪员工，大部分的顾客是很难把店员的行为和公司的政策区别开来的。现代归因理论之父弗里茨·海德（Fritz Heider）说：〃从总体上看，我们大部分人都把责任归咎于他人，而没有考虑为什么会出现这样的问题。〃例如，如果一个服务员说：〃我知道这听起来很可笑，但是我需要…… 〃顾客会想：〃如果那是可笑的，为什么还要让我们来做呢？〃当出现问题时，投诉的顾客只是一味的指责店员，而不考虑事情发生的原因，但谁愿意处在一个被人指责的位置上，即使这种指责是委婉的。
〃抱怨是金〃，我们首先必须接受这样的概念……即便我们认为顾客的投诉是愚蠢的、不合理的、或者是引起麻烦的，但是顾客仍有权力进行投诉。佛蒙特州渔具生产厂家的首席代表奥威斯是这样认为的：〃即使你确定顾客是错误的，我们也要认为他们是正确的。〃在康涅狄格的一个连锁超市，有两条雕刻在六尺高的花岗岩平板上的经常被引用的条例：〃条例1：顾客永远是对的。条例2：如果顾客出现问题，请参照第1条〃。如果顾客不喜欢他们所买的、或是他们没有买到自己所需的、或是他们买的商品不符合他们的标准，顾客有权利按照上述两项条款进行调货。
在现代商业关系中，为了使我们把投诉当作礼物，就需要我们彻底转变对投诉的看法。我们要有区别地对待投诉，如果是顾客由于情感原因而投诉，那么我们应该理解这些怀着失望心情的顾客，然后考虑用什么样的方法解决顾客的投诉，才有利于达到我们的商业目标。
投诉的顾客仍然是顾客
顾客花时间来投诉表明他们对公司还有信心。不管怎么说，虽然是顾客投诉，但是他们仍然是我们的顾客。在很多情况下，顾客投诉并不是一种麻烦，而是帮助公司提高竞争力，因此我们应该把投诉的顾客看作是公司最忠诚的顾客。
看看美国雷泰公司（Raytek，Inc。），就知道投诉是否是份〃礼物〃。这个公司在1986年提出了一个质检方案，因为很多顾客对有关产品质量、货运延期、发票出错等问题进行了投诉。三年的时间里，公司裁员近一半，大量不赚钱的产品被淘汰，并通过研究这本书所讲的每一个细节提出了解决方案，在最大程度上减少了顾客退货的现象。
看看康乃狄格州曼彻斯特银行的存款，就知道投诉是否是一份〃礼物〃：顾客的投诉帮助银行发现哪个地区集中发生银行诈骗事件，因此，那些盗取客户银行密码的犯罪分子能被及时地绳之于法。
看看捷泊公司（这是一家在美国很多城市都有停车场业务的公司） ，就知道投诉是否是一份〃礼物〃。公司注重顾客提出的投诉……他们花费太长的时间把车开出停车场。捷泊公司做出了很多改变，使顾客能快速地把车开出停车场。这样一来，顾客都愿意把车停在这里，使捷泊公司每年利润保持在500，000美金。
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第6节：第一章 把投诉当作礼物的哲学（4）
看看北极公司，就知道投诉是否是一份〃礼物〃。 北极公司采取了新的包装，这样就迅速地减少了顾客的投诉，而且北极家电现在的包装比原来缩小了10倍，为工厂节省了空间。
看看组装家具的公司，就知道投诉是否是一份〃礼物〃。经过聆听顾客的意见，工作人员提高自己的技术，更快更好地组装家具，这样一来，向零售商投诉的顾客越来越少，重要的是，减少了顾客的退货量。
把自己放在顾客的角度
从顾客的角度来考虑问题你就能更好的接受……〃抱怨是金〃这一概念。设想顾客投诉的事情发生在你的身上。你会怎么想，你会有什么样的感受？你会有怎样的反应？你想从公司得到的是什么？什么能使你高兴？怎样才能让投诉的顾客满意地离开公司？
想拆掉公司的顾客存在么？无疑，肯定存在这样的人，但是这样的顾客毕竟是少数，公司不能对待所有的顾客都像防贼一样。据统计，大约1％～1。5％的顾客会有意地欺骗公司，大多数公司把这种顾客的行为，当作是开公司做生意的必需花费。如果其他的顾客发现，有顾客想通过虚假的投诉来占公司的便宜，而公司却能很好地对待这些顾客，让他们满意而归，那么其他的顾客也会相信公司，因为公司对这样无理取闹的顾客都很好，如果自己消费的产品或服务出现了问题，公司一定会给予更优质的服务。
最近，亚洲的一家航空公司针对顾客投诉这一问题，专门对客服部门进行了培训。被请来做培训的顾问建议公司是这样做的：当客服部门收到乘客愤怒的投诉信时 ，要及时地给予答复，给顾客一张机票打折卡。公司的员工对这条建议感到很吃惊，如果顾客想占公司便宜怎么办？
这个顾问让公司从真正投诉的顾客角度看待问题。首先，一般的顾客不知道公司有这样的政策，所以不用担心会有成群的顾客为了要打折卡而找借口投诉；其次，如果你给顾客一个张打折卡，这就意味着他们会再次成为公司的顾客，这样公司就有机会提高服务质量，保留住这些顾客，并且使他们成为公司忠诚的顾客。
如果公司以一种怀疑的姿态来对待投诉者，那么投诉者会马上反驳；更糟糕的是，顾客会什么都不说，愤怒地离开，而他们会把这一切告诉他们所有认识的人，这样公司就没有机会为自己辩护了。
有些投诉的顾客缺乏社交的技巧，他们投诉时会表现得很不恰当，他们很紧张、看起来很严厉、愤怒，甚至是愚蠢的，这时客服人员一定要注重他们投诉的内容，而不要介意他们的表达方式。这就需要售后服务人员把顾客的投诉看作是一份礼物，但不要在意礼物用的什么包装纸。
最近，在华盛顿斯波坎地区发生了一件由〃投诉〃引发的怪事。有一天，一个穿着破烂的顾客到银行兑换发票。但当他拿出一张50美分的停车收据条准备兑换时，业务员打量他一番，看他衣衫褴褛，就没有给他兑换，并告诉这位顾客，他的这笔业务很特殊，银行没法办到，而事实上，这项工作是银行的常规业务。这位顾客对业务员的回答很不满，他要求见业务员的上司。这个业务员找来了他的上司，他们俩同时以一种极度藐视的目光上下打量这位顾客，再一次地告诉他银行不能为他提供这项服务。顾客特别愤怒，他把原来存在该银行的巨额存款全部取出来，然后径直走出门，把它存到了对面的一家对手银行。通过这件事情以后，这家银行重新制定了客户服务标准，提升自己的服务水平。
案例研究：英国航空公司善待它的顾客
在撒切尔夫人任英国首相时，英国政府决定把一些具有重要地位的英国公司进行私有化，将英国航空公司作为一个整体进行公开出售。在等待出售的那些日子里，英国航空公司的整体运营效率都非常差劲，尤其客服部门的口碑更糟糕。政府决定采取一些措施来增加英国航空公司的价值，以便以更高的价格在市场上出售。
马歇尔先生被委任为英国航空公司新的负责人，他立即意识到转变态度是公司面临的至关重要的问题。从七十年代到八十年代初期，英国航空公司的全体员工都认为自己应该有很高的社会地位，因为他们为公众做了一件好事……让人们乘着他们公司的飞机四处旅行。显然他们想让所有人都知道这一点，因为他们说话语气与行事风格都十分傲慢无礼。
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第7节：第一章 把投诉当作礼物的哲学（5）
马歇尔做的第一件事情就是请英国的山研公司 （一家总部在丹麦的培训和咨询公司，这家公司曾经帮助简·卡尔宗（Jan Carlzon），使斯堪纳维亚德航空公司转亏为盈）设计一个方案来改变英国航空公司36，500个员工的旧观念。这个方案的题目是：公司深层次改革的重点是以人为本。
在接下来的18个月里，遍布全球的英国航空公司的雇员都参加了这个为期两天的培训。马歇尔先生亲自指导了60％以上的员工。
至从1983年开始那个最初的培训后，英国航空公司还举办了一些其他的内部培训，这些培训项目都是为了改进员工的服务态度。例如：〃做最好的〃、〃赢得顾客〃、〃生命中的一天〃，今天的英国航空公司已经成为了服务行业中的典范，习惯性的微笑态度，已经让人们忘记了不愉快的事。
培训完态度之后，英国航空公司开始以一种特别的方式来处理顾客的投诉，以便长期保留住顾客。首先，马歇尔先生在希思罗机场安装了录像机，顾客可以直接到录像机前向马歇尔投诉自己的不满。
不久，为了保留住顾客，英国航空公司花了67，000，000元，引进了一套电脑系统来分析顾客的偏好，这个系统被亲切地称为〃抚慰〃。
基于对自己顾客的深入研究，英国航空公司认为，大约有67％的顾客会再一次乘坐我们的飞机，前提是我们对他们的投诉进行了有效的处理。一个商务人士一生当中平均花费在坐飞机上的费用大约是150，000美元，照这么算，任何能改善顾客服务的做法，都是很好的投资。在实行〃抚慰〃行动以前，英国航空公司每天都有大量的投诉信，现在，他们把投诉信件和一些与之相关的旅行资料迅速地扫描进电脑，这些相关的旅行资料有：车票、行李收据条和登机证。〃抚慰〃系统会自动地按旅游的类别将投诉分类。
〃抚慰〃系统为不同种类的投诉提出了适当的赔偿意见，但是客户主管已经被授权，如果他发现什么异常情况，就可以推翻系统的决定。这样做之后，英国航空公司过去要花费一个月的时间用来处理顾客的投诉，现在大约只用三天的时间就可以解决。公司对其他的顾客进行了调查，顾客对公司的满意度从以前的40％上升到了65％。随着顾客满意度的提升，投诉的顾客越来越少，对顾客进行的赔偿也在不断地下降。
〃抚慰〃系统也能够把英国航空公司收到的投诉分类汇总。他们处理的投诉一半以上都是关于座位的位置、食品的质量、因为吸烟引起的冲突、座位不舒服、订票问题、航班延期、行李的处理、混乱的服务和办理登记手续烦琐等，现在英国航空公司试图分类解决这些投诉。
英国航空公司在六个贵宾客户办公区都安装这个系统，这样如果客户有不满意的地方，就可以直接向英国航空公司投诉。
另外，除了〃抚慰〃系统，英国航空公司还可以通过其它客户的反馈采取策略，包括询问顾客他们经常都做些什么。今天，英国航空公司的航线已经成为了世界上服务质量最好的�